Тема 5 разработка проекта реализации организационных изменений на промышленном предприятии

5.1 Комплексная модель рационального проекта производственной системы

Практическими результатами использования концепции комплексного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях являются методы создания и реализации рационального проекта «новой производственной системы», т.е. проекта производственной системы после реализации программы организационных изменений.

Сложность разработки проекта реализации изменений состоит в том, что не может быть единого подхода, стандарта или типовой методики на решение всех ситуаций, возникающих на предприятии. В то же время можно определить основные блоки, на которые требуется обратить особое внимание.

В частности, блок изменений во внешней среде. Характер его влияния может быть многоуровневым. На уровне предприятия – это налоговые изменения, ценовые на энергоносители, изменения в базовых технологиях, интеграция на международном уровне.

На уровне структурного подразделения изменения в окружающей среде могут повлиять на динамику квалификации кадров, изменение организационных форм производства и технологий и др.

В настоящее время особое внимание уделяется организационным изменениям, вызванным необходимостью адаптации к динамике внешней среды, в частности с изменением потребительского спроса, переориентация на выпуск гражданской продукции, что особенно важно для предприятий с оборонным заказом, проведение диверсификации производства и др. Это приводит к необходимости постоянных изменений в производственной и организационной структурах.

Происходящие изменения форм собственности, реструктуризации предприятий под воздействием различных факторов, формирование картелей и активных объединений приводят к необходимости оптимизации организационных структур, что является достаточно сложным процессом, затрагивающим даже несколько предприятий с разными структурами и коллективами людей. Как правило, целью корпоративных преобразований является выход на новые рынки, производство новой конкурентоспособной продукции. В этом случае изменений требуют все уровни управления. Возникает вопрос о необходимости учёта факторов макроуровня, влияющего на предприятие. По нашему мнению, чем объёмнее задачи, стоящие перед предприятиями или объединениями, тем важнее необходимость учёта возможных изменений на макроуровне.

В этом случае можно прогнозировать развитие ситуации и возможные риски, но не учитывать стратегические изменения нельзя.

В данном разделе предлагается методический подход к созданию рационального проекта организационных изменений. В основу создания модели рационального проекта положены модульный принцип и дескриптивный тип моделирования. Речь идет о рациональном проекте, а не об оптимальном, т.к. в основе нашего исследования лежит принцип дуальности сущности организационных изменений как явления. Следовательно, процессный характер изменений, их непрерывность во времени не позволяют дать точную оценку состояния динамической системы, коей является производственная система.

Структурная модель рационального проекта производственной системы, предлагаемая в работе, представлена на рисунке 5.1.

Модуль 1 исходной информации о «внешних переменных» включает следующую информацию:

1) информацию о стратегических переменных:

• показатели состояния внешней по видам деятельности;

• показатели состояния внешней среды по «внешним» связным группам для отдельных видов деятельности;

• показатели состояния внешней среды по системе в целом;

• показатели состояния внешней среды для системы по «внешним» связным группам: поставщикам, конкурентам, клиентам, финансовым организациям и т.д.;

• информацию о запросах потребителей;

• информацию о поведении конкурентов;

• информацию о рынках сбыта;

• информацию о технологической ситуации;

• информацию о состоянии на рынках стратегических ресурсов;

• информацию о социальном статусе фирмы и т.д.

• перечень факторов стратегического успеха – это совокупность управленческих аспектов, позволяющих влиять на динамику стратегических переменных, к ним относятся:

• перечень факторов стратегического успеха - это совокупность управленческих аспектов, позволяющих влиять на динамику стратегических переменных, к ним относятся:

• перечень факторов, обеспечивающих рыночную дифференциацию;

• перечень факторов, обеспечивающих продуктовую дифференциацию.

Рисунок 5.1 – Структурная модель рационального проекта производственной системы

Модуль 2 исходной информации о «внутрисистемных переменных» включает следующую информацию:

• ретроспективную информацию:

• данные об основных технико-экономических показателях функционирования производственной системы за определенный ЛПР период;

• данные о показателях, необходимых для анализа финансового состояния фирмы за определенный период;

• данные об инвестициях фирмы за тот же период;

• данные об эволюции рыночных сегментов фирмы;

• данные о динамике поставщиков;

• данные о динамике потребителей;

• данные об истории развития производственной системы и ее этапах;

• данные об эволюции структуры и культуры фирмы и т.д.;

• текущую информацию:

• схема территориального размещения производственной системы и ее филиалов;

• перечень видов деятельности;

• перечень выпускаемой продукции и ее характеристики;

• степень обновления ассортимента;

• перечни связей системы и их основных характеристик по «внешним» связным группам;

• данные о существующем производственном потенциале системы:

• производственная мощность и уровень развития функциональных подразделений системы: производства, НИОКР, маркетинга, финансов, вспомогательных и обслуживающих хозяйств;

• состояние и уровень развития средств производства по фирме в целом и по подразделениям;

• состояние и уровень развития технологии по фирме в целом и по подразделениям;

• степень обеспеченности фирмы всеми видами ресурсов (материальными, энергетическими, финансовыми и т.д.) и уровень развития системы обеспечения ресурсами;

• уровень эффективности использования всех видов ресурсов;

• состояние и уровень развития системы коммуникаций, уровень информационной обеспеченности и развития систем обработки и передачи информации фирмы и подразделений;

• состояние, уровень развития и качество персонала производственной системы и т.д.;

• данные о существующем организационном потенциале производственной системы:

• о культуре фирмы;

• о структуре власти и полномочий;

• о существующей организационной структуре и размерах фирмы;

• о системе управления;

• о методах решения проблем;

• о методах вознаграждения и стимулирования труда;

• о системе профессионального продвижения;

• о составе, качествах и возможностях линейных и функциональных управляющих и т.д.;

3) прогнозная информация:

• ожидаемый спрос по видам продукции;

• ожидаемое положение на рынках сбыта;

• ожидаемый уровень обеспеченности всеми видами ресурсов;

• ожидаемые изменения социального статуса фирмы;

• ожидаемые тенденции изменения внешней среды;

• научно-техническая политика фирмы;

• кадровая политика фирмы;

• ассортиментная политика фирмы;

• инвестиционная политика фирмы;

• маркетинговая политика фирмы и т.д.;

4) желаемые тенденции:

• изменение номенклатуры;

• изменение положения на отдельных рынках;

• перемена поставщиков для отдельных видов ресурсов;

• изменение характера связей с инвесторами;

• увеличение производственной мощности отдельных подразделений и т.д.

Модуль 3 «Базовые критерии, оценки и предпочтения ЛПР» должен включать информацию о выбранной стратегии развития производственной системы и может быть сформулирован как система целей, допустимых уровней риска функционирования, пороговых значений показателей, приведенных в модуле 2, их совокупности или соотношения между ними, например:

обеспечение спроса;

снижение (повышение) уровня ресурсодостаточности по виду деятельности А на 0.2;

снижение (повышение) уровня реактивности системы до 0.5;

балансирование видов деятельности по фазам жизненного цикла и рынкам с обеспечением доли прибыли и продаж по рынкам с разным уровнем риска внешней среды не более 0.33 и т.д. Основными критериями оценки являются допустимые уровни реактивности, уровни ресурсодостаточности, уровни воздействия внешней среды как по отдельным видам продуктов, видам деятельности, так и по системе в целом, а также допустимый уровень объемов работ по функциональным подразделениям.

Модуль 4 «Анализ информации» содержит набор правил решения и анализа информации по каждой группе переменных и набор известных управленческих действий и вмешательств, успешно применявшихся в прошлом для решения подобных проблем и влияющих на переменные системы. ЛПР, консультант или специалист, наделенный соответствующими полномочиями, должен выбрать для информации определенного типа действие: сравнить, выделить, ликвидировать, перевести, включить, присоединить, разделить, сделать вывод, выбрать, увеличить, уменьшить, изменить или указать величину, процент, важность, приоритет, а также необходимо указать: независимо от условий или при каких-либо условиях и т.д.

В данном модуле предусмотрено решение следующих типов проблем:

1. сравнение информации с оценками, критериями и предпочтениями ЛПР и анализ результатов;

2. предложение альтернативных вариантов управленческих решений, успешно применявшихся в прошлом и выбор наилучшего набора (варианта) с точки зрения ЛПР;

3. составление аналитической характеристики актуального состояния производственной системы и отдельных ее элементов по параметрам, установленным ЛПР;

4. сравнительный анализ актуального состояния системы и оптимального (с точки зрения ЛПР), определение отклонений от оптимального состояния по отдельным элементам производственной системы;

5. идентификация областей и элементов улучшения существующей организации с целью преодоления отклонений в уровне реактивности системы и ресурсодостаточности.

Модуль 5 «Проектирование оптимальной организации» содержит набор правил решения задач прогнозирования четырех типов:

1. прогнозирование состояния внешней среды;

2. прогнозирование необходимых реакций системы и параметров производственной системы;

3. прогнозирование результатов функционирования производственной системы;

4. выбор оптимального проекта системы, т.е. проекта организации, наиболее приспособленной и согласованной с реализацией стратегии развития организации во внешней среде (например, целей присутствия в бизнесе, экономических целей, целей поведения в области качества и сервиса и т.п.), принятой ЛПР.

Также в этом модуле содержится информация об ограничениях и связях производственной системы:

перечень и содержание юридических документов, законодательных актов, регулирующих правила и оговаривающих особенности функционирования производственной системы во внешней среде (например, законы, инструкции государственных органов, контракты и т.п.);

перечень и содержание внутренних документов, регулирующих внутреннюю деятельность организации (процедуры, правила, приказы, инструкции по предприятию в целом и по отдельным подразделениям и т.п.);

другие указания ЛПР по отдельным показателям функционирования производственной системы, действиям линейных и функциональных управляющих или их совокупностям.

Модуль 6 «Проектирование изменений производственного потенциала» содержит правила принятия решений, оценки и критерии, позволяющие в процессе диалога «консультант – ЛПР» или «консультант-специалист» в форме многоэтапной процедуры, на каждом этапе которой происходит процесс уточнения как постановки задачи, так и множества «наилучших управлений», на основании модуля 3, модуля 4 и модуля 5 выбрать наилучший набор управленческих решений по изменению производственного потенциала системы в целях приведения его в соответствие с оптимальным вариантом, отвечающим уровню динамики внешней среды.

В соответствии с процедурой (рис. 5.1) постепенно определяется группа управленческих решений (объектов). Для каждого управленческого решения (объекта) ЛПР или специалист формирует наиболее существенные оценки («за» и «против»), на основании которых вырабатываются предварительные решения.

Затем каждое управленческое решение оценивается на шкалах определенной группы из этих критериев, например, решение 1 оценивается по критериям К₁К₅.

Таким образом, формируется проект изменений производственного потенциала, соответствующий ограничениям и выбранной ЛПР стратегии. Он включает следующие разделы:

1. проект изменения уровня обеспеченности системы всеми видами ресурсов;

2. проект изменений производственной мощности и производственной структуры функциональных подразделений;

3. проекты изменений политики развития системы по функциональным подразделениям с целью обеспечения необходимого уровня реакции производственной системы на внешнюю среду (методика выбора необходимой реакции описана в работе [23].).

Модуль 7 «Проектирование изменений организационного потенциала» содержит правила принятия решений, оценки и критерии, позволяющие в процессе диалога «консультант-ЛПР» или «специалист-ЛПР» по процедуре, аналогичной приведенной в модуле 6, сформировать проект изменений организационного потенциала производственной системы, включающий следующие разделы:

1. формулирование целей и необходимости изменений;

2. проект изменений культуры и концепции организации;

3. проект изменений структуры власти и полномочий;

4. проект изменений организационной структуры производственной системы;

5. проект слияний, покупки, поглощения других фирм;

6. проект изменения организации операционных систем;

7. проект изменения системы управления;

8. проект изменения методов решения проблем;

9. проект изменения систем вознаграждения, стимулов и профессионального продвижения;

10. проект изменения распределения должностных обязанностей;

11. проект изменения нагрузки общего и функционального управления.

Критерии и оценки для каждого раздела могут формироваться ЛПР индивидуально и меняться от этапа к этапу, форма представления может быть в виде таблиц выбора решения или анкет с проставлением приоритетов ЛПР.

Таким образом, формируется проект изменений организационного потенциала, соответствующий стратегии ЛПР.

Модуль 8 «Координация и планирование реализации изменений» предназначен для составления обобщенного плана изменений, проверки его на осуществимость по ограничениям, обозначенным ЛПР, выбора окончательного варианта плана и разработки контрольного перечня мероприятий по управлению изменениями (плана реализации изменений). Модуль содержит правила принятия решений, критерии и оценки ЛПР. Принятие решения должно, по нашему мнению, осуществляться ЛПР в несколько этапов до получения удовлетворяющего ЛПР решения.

В начале должен составляться обобщенный план изменений. Он включает следующие этапы:

1. установление целей изменений,

2. определение содержания, структуризация работ и их взаимная увязка по принципу «причина – следствие» (в диссертации [94] предлагается для этого метод HIPO - метод описания ситуации для создания логически связанного перечня работ);

3. разбивка работ по подразделениям, которая должна осуществляться, по нашему мнению, таким образом, чтобы однородные пакеты работ управлялись одной единицей управления (элементарной технологической единицей) - центром ответственности, если они не совпадают с существующими структурными подразделениями, требуется изменение содержания работ подразделений, закрепление ответственности за исполнителями однородных пакетов работ, называемых процессами, т.е. создание новых центров ответственности с соответствующим изменением содержания ролей и ответственностия;

4. разработка контрольных параметров для процессов и определение результатов выполнения соответствующих работ;

5. классификация процессов с целью выделения фундаментальных (основных), т.е. отвечающих целям существования фирмы и не соответствующих профилю фирмы;

6. определение доли инвестиций по этим процессам в инвестициях компании с целью принятия решений о продаже, покупке, слиянии с другими фирмами, аутсорсингу фирмы, образованию новых филиалов и других глобальных реорганизациях производственной системы, если вопрос решается положительно, то составляются отдельные проекты этих изменений;

7. составление бюджета или сметы инвестиций обобщенного плана изменений и сравнение с объемом имеющихся на эти цели собственных средств, если имеется недостаток средств, то осуществляется возврат на предыдущий этап процедуры, и производятся корректировки, новые оценки и ЛПР вновь принимает решение, и так до момента получения удовлетворительного с его точки зрения варианта;

8. составление сметы инвестиций (бюджетов) изменений по центрам ответственности;

9. осуществление расчетов финансовых результатов изменений в денежном выражении:

• расчет себестоимости производства, определение постоянных и переменных издержек, издержек производства и издержек маркетинга;

• расчет ожидаемого имущественного состояния;

• прогноз продаж, производства, движения наличности, прибыли;

4. принятие ЛПР окончательного варианта обобщенного плана;

5. составление сводного плана изменений человеческих, материально-вещественных ресурсов;

6. проведение анализа социальной идентичности плана изменений существующей культуре, отношениям реальной власти, социальным нуждам и исторической эволюции производственной системы и выявление проблем для внедрения изменений: проблем консенсуса (выявление оппозиции изменениям, внутренних конфликтов). Диагностика возможного сопротивления персонала: выявление некомпетенции управляющих и их неравномерной загрузки, проблем союзников (выявление групп, которых касаются изменения, и их интересов).

После этого осуществляется разработка плана реализации изменений. План реализации изменений - это документ, который определяет выбор ЛПР по следующим направлениям:

1. метод и технология проведения изменений;

2. скорость осуществления;

3. меры управленческого воздействия для выработки соответствующего стратегии поведения персонала;

4. системы коммуникаций;

5. решения проблем союзников, консенсуса и сопротивления;

6. системы мониторинга.

План реализации изменений должен содержать, на наш взгляд, следующие разделы:

1) цели организационных изменений;

2) оперативную программу действий - инициативный план: определение ЛПР приоритета модулей планирования и выбор их последовательности для осуществления стратегических задач, выбор методов оперативной работы по внедрению изменений (например, метод управления проектами, метод PDCA (P - планирование коррективных мер, D - последовательность действий, C - контроль результата, А - стандартизация и распространение результатов) т.д.;

3) перечень последовательности действий, распределения обязанностей и график проведения работ во времени;

4) контрольные параметры по действиям;

5) план инвестиций по стратегическим действиям (отдельный стратегический бюджет);

6) система коммуникаций: план коммуникаций, система чрезвычайных оперативных мер, система информирования персонала, формирование ориентации персонала на профилактику проблем, на методы групповой работы, на межфункциональное взаимодействие, преодоление конфликтов (метод периодических рабочих совещаний, организация групп поддержки изменений), система тотального профилактического обслуживания, метод наглядного управления (наглядная подача информации по разным составляющим изменений), система предложений по улучшению качества, система общественных комиссий и т.д.;

7) программа выработки стратегического поведения - способы поиска поддержки и управления политикой изменений : обучение по проблемам стратегии управляющих разного уровня, система вознаграждения за успешную стратегическую работу, участие в процессе стратегического планирования управляющих различного уровня, обсуждение на совещаниях всех проблем производственной системы с позиций стратегической перспективы и т.д.;

8) система мониторинга результатов изменений: система показателей для мониторинга результатов изменений, регулярное анкетирование персонала на всех уровнях по выявлению критических моментов организационных изменений и система коррекции действий.

Модуль 9 «Организационная поддержка изменений» содержит правила принятия решений, критерии и оценки ЛПР по разработке системы организационной поддержки изменений. Система организационной поддержки включает:

1. систему организации профессионального обучения и переподготовки персонала: обучение методам стратегического планирования, новым технологиям и методам производства, новым методам контроля, новым методам управления, изучение модели изменений. Программы обучения следует разрабатывать разные для управляющих разных уровней, специалистов, рабочих;

2. систему оперативной поддержки изменений:

• систему поддержки и контроля со стороны отдела кадров и высшей администрации (создание групп управления изменениями из всех высших руководителей фирмы, улучшения и развития организации основных производственных процессов). Например, создание групп по разработке системы тотального качества, совершенствованию логистики и организации движения материальных потоков, созданию системы управления средствами производства, совершенствованию технологии процессов; создание временных инициативных групп для оперативной работы в критических областях; создание временных групп консультантов; временных групп по разработке системы вознаграждения инициаторов изменений среди персонала;

• систему совершенствования коммуникаций (внедрение новых информационных систем и коммуникационных средств обратной связи);

• систему организации поддержки (внедрение новых методов оперативного управления, систему оценки человеческих ресурсов, издание памяток и информационных бюллетеней для разъяснения проводимых изменений, систему регулярного профессионального обучения и т.д.).

Модуль 10 «Контроль и корректировка проекта на соответствие критериям, оценкам и предпочтениям ЛПР» предназначен для определения процедуры, моментов, критериев, оценок стратегического контроля и внесения изменений, необходимых по оценке ЛПР, в ходе проектирования и реализации проекта. Он содержит правила и процедуры контроля и внесения изменений в модули проекта, а также правила принятия решений по составлению, анализу, прогнозированию и корректировке финансовых показателей проекта.

Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий. Необходимо соблюдать следующие принципы стратегического контроля.

1. В отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле бюджетов.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать.

3. Роль контролера стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, но имеющего твердый характер для приостановки проекта в случае его нерентабельности.

Изменения в проект могут вноситься ЛПР неоднократно по мере необходимости.

Таким образом, в целях успешной реализации намеченной стратегии развития производственной системы требуется разработка модели организационных изменений. Эта модель на каждом этапе осуществления должна предусматривать участие ЛПР, поэтому в работе предлагается дескриптивная модель организационных изменений производственной системы, построенная по модульному принципу. Эта модель при всей подробности описания процедур все-таки носит общий методический характер. Вдохнуть в нее жизнь можно только путем использования на конкретных предприятиях и в конкретных условиях.