Тема 4 сущность процесса управления организационными изменениями на предприятии

4.1 Особенности процесса организационных изменений

Изучение проблемы «управление организационными изменениями на промышленных предприятиях» является исследованием принципиально важных закономерностей экономической реальности. Исследование промышленных предприятий как социально-экономических систем требует разработки перечня научно или эмпирически обоснованных правил, обязывающих учитывать очередность, содержание, дифференциацию и приемы рационального выполнения работ по искусственному созданию сложных организаций и управлению ими, которые называются принципами организации и управления.

Принцип как категория представляет собой норму, правило, форму сочетания действий, которые требуют выполнять ту или иную научную закономерность. Совокупность принципов представляет собой общие правила в природе и обществе, которые в целом создают механизм применения определенных законов. От обоснованности структуры и содержания совокупности принципов зависит успех в решении любой проблемы, в т.ч. проблемы управления организационными изменениями.

Для каждого уровня управления организационными изменениями характерны свои модели, методы, стадии, условия проведения и компоненты процесса, от которых зависит эффективность преобразований. Поэтому для каждого промышленного предприятия одной из целей управления организационными изменениями является правильный выбор этих составляющих в соответствии с действующими или прогнозируемыми факторами внешней и внутренней среды организации.

Следовательно, организационные изменения – это сложное, многообразное явление, которое необходимо исследовать в разных аспектах. В практике сформировались определенные подходы и выявлены отдельные закономерности в подготовке и реализации процесса организационных изменений с целью повышения его эффективности. Необходимо сформулировать основные особенности процесса управления организационными изменениями на предприятиях, систематизировать их и разработать теоретические принципы подготовки, планирования и реализации организационных изменений в производственных системах, позволяющие повысить эффективность системы.

Для разработки общих принципов эффективного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях предлагается сформулировать основные особенности процесса организационных изменений, происходящих в производственных системах (ПС).

Основными особенностями этого процесса, по нашему мнению, являются следующие.

Непрерывность изменений

Процесс организационных изменений представляет собой временную последовательность происходящих изменений, регистрируемых путем сравнения и оценки выделяемых, анализируемых и сравниваемых предыдущих и последующих состояний системы. Т.к. процессы организационных изменений осуществляются непрерывно в видимой или скрытой форме, целенаправленно или путем саморазвития, это не позволяет правильно идентифицировать их в динамике. Поэтому идентификация и классификация организационных изменений осуществляются условно путем оценки трех состояний системы: прошлого, фактического и будущего. Двойственный характер организационных изменений приводит к противоречиям при разработке и реализации программы организационных изменений. Идентифицируемые менеджерами организационные изменения точно отражают только тенденции процесса преобразований и одно из последних его состояний. Это приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования комплекса организационных действий в условиях неопределенности, что значительно усложняет решение практических управленческих задач, причем чем динамичнее и радикальнее происходящие в системе изменения, тем сложнее управление этим процессом [78].

Дуальность изменений

Если изменения в производственной системе происходят непрерывно, то она постоянно переходит из одного состояния в другое, и это новое состояние необязательно может быть лучше, чем первоначальное. В этом явлении заключен главный критерий любого управления изменениями: изменение - это еще не ценность, т.к. оно может давать отрицательный качественный эффект, хотя с количественной точки зрения оно может быть оценено с положительным знаком. Поэтому в процессе изменений всегда возникают вопросы измерения и оценки эффективности изменений. Системы измерения и контроля результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей организации.

Цикличность изменений

Организационное изменение – это циклический процесс. Он отражает переход от неэффективного состояния производственной системы к более эффективному и наоборот. Организационное изменение содержит одновременно три формы энергии, определяющих в каждый момент состояние производственной системы: созидательно-хаотичное состояние в форме инновации, динамичное состояние – в форме прогресса в развитии системы, стабильно - неподвижное состояние – в форме консерватизма системы. Исходное состояние производственной системы является консервативным. Переход в другое состояние осуществляется под давлением внешних или внутренних факторов, вызывающих необходимость в изменениях. Поэтому управление изменениями, по нашему мнению, означает развитие способностей производственной системы в каждом цикле начинать с нулевого уровня, с анализа изменившихся условий и возможностей и быть готовой к изменениям, к обретению новых знаний.

Системность изменений

Каждое организационное изменение происходит под воздействием внешних и (или) внутренних импульсов. Но всегда существует задающий центральный элемент системы, генерирующий эти импульсы. В нормальной производственной системе таким элементом является руководство организации. Оно формирует культуру изменений в организации, координирует их, обеспечивает возможности и координацию всех элементов производственной системы «изменяться вместе» с наибольшей системной эффективностью. Если системное равновесие нарушается воздействием других элементов, то возможно разрушение системы, ее дегенеративное или не результативное изменение. Интенсивность, направления и формы проведения организационных изменений должны соответствовать размерам и темпам роста организации.

Поэтому в управлении организационными изменениями наибольшую роль должно играть высшее руководство, которое намечает цели, стратегии, программы организационных изменений, обеспечивает нужное направление системного развития с наибольшей эффективностью, своевременно устраняя или компенсируя возникающие отклонения в развитии отдельных элементов.

Направленность изменений

Производственные системы всегда имеют вектор развития, независимо от того, сознает это руководитель или нет. Он может и должен меняться в соответствии со стадией жизненного цикла организации и этапом развития, к которому она движется. Изменения должны быть направлены на достижение целей системы. Иначе они приобретают случайный характер и не приносят результатов. Изменения проводятся в первую очередь в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем. Это позволяет получить наиболее ощутимые результаты и убеждает коллектив в необходимости дальнейших изменений. Поэтому руководителям необходимо целенаправленно выбирать вектор развития и эффективно управлять им, выбирая в каждый момент нужные факторы влияния на элементы системы, определяя их оптимальное соединение друг с другом, необходимые коммуникации, позволяющие достигать максимальных результатов при наименьших затратах, соблюдая при этом законы сохранения жизнеспособности производственной системы.

Естественная последовательность и этапность изменений

Организационные изменения должны соответствовать стадиям жизненного цикла организации. При проведении организационных изменений в производственных системах необходимо соблюдать естественную последовательность стадий и этапов изменений. Попытки проскочить или перепрыгнуть какой-либо этап могут привести к выбору неправильных направлений развития, к социальной турбулентности, к организационной патологии, разрушению системы. Поэтому одним из важнейших принципов управления организационными изменениями должен быть принцип естественной последовательности изменений.

Избирательная направленность менеджмента на каждом этапе организационных изменений

На каждом этапе развития необходимо выделять и селективно мотивировать точки роста организации. Точки роста - это локальные объединения, группы сотрудников, субкультуры, определяющие каждый этап организационного развития производственной системы, его вектор в рыночном пространстве и последовательно сменяющие друг друга во времени [181].

Поэтому главным условием эффективного управления организационными изменениями в производственных системах являются селективное управление мотивацией актуальных для данного этапа развития точек роста организации, раскрытие их потенциала, способного многократно повысить эффективность всего процесса изменений.

Необходимо объединять интересы высокопотенциальных сотрудников с интересами организации. Неисполнение роли «организаторов перемен» приводит их к внутреннему кризису, утрате способности работать в организации, к блокированию организационных изменений, запланированных другими.

«Скрытый» потенциал организационных изменений

Для сохранения выбранной траектории развития производственной системы постоянно необходимо поддерживать равновесие в развитии элементов системы. Однако равновесие элементов можно поддерживать до какого-то определенного момента. Как только между элементами появляются большие качественные различия, система постепенно выходит из равновесия, зарождается новая волна изменений. Таким образом, в любой производственной системе существует огромный потенциал развития, однако он находится часто в скрытом состоянии. Новые импульсы изменений в системе могут инициироваться любым элементом производственной системы. Также любой элемент может вносить дестабилизацию или торможение в процесс организационных изменений. Поэтому одной из основных задач управления организационными изменениями являются оценка потенциала развития элементов производственной системы и последовательное его разблокирование в нужное время для эффективного развития системы в целом.

Уникальность изменений для различных систем

Организационные изменения подчиняются общесистемным принципам функционирования. Но для каждой производственной системы существует в любой момент времени совершенно индивидуальная совокупность внешних и внутренних факторов, инициирующих собственное уникальное множество ограничений и возможностей. Поэтому не существует стандартных или образцовых программ изменений. Каждой организации требуется нужное изменение в нужное время и в нужном месте.

Адекватность организационных изменений изменениям внешней среды

Внешняя среда является одним из самых действенных катализаторов организационных изменений в производственной системе. На этот процесс влияет огромное количество факторов, и они изменяются с такой скоростью, что конечная направленность вектора развития организации часто оказывается очень вариабельной. Внешняя среда превращается из ламинарной в турбулентную и приобретает новые свойства: неоднородность, неустойчивость, неравномерность временных потоков, непредсказуемость. Поэтому при управлении организационными изменениями в такой среде для менеджеров практически нельзя выделить «зоны уверенного управления» Для решения проблем в такой среде требуются и новые методы управления. В условиях турбулентной среды результативный менеджмент должен иметь динамический, соответствующий среде характер.

4.2 Принципы эффективного управления организационными изменениями

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать следующие общие принципы эффективного управления организационными изменениями. [24,25].

• Непрерывности прогнозирования, планирования и реализации процесса организационных изменений.

• Объективности и системности измерения и оценки эффективности организационных изменений.

• Постоянной поддержки цикличности и готовности ПС к изменениям.

• Выделения высшего руководителя как ведущего элемента в управлении организационными изменениями.

• Целенаправленного выбора и эффективного управления вектором развития ПС.

• Естественной последовательности этапов процесса организационных изменений.

• Селективного управления мотивацией точек роста ПС на каждом этапе организационных изменений.

• Постоянной оценки потенциала развития элементов ПС и управления его равновесием.

• Своевременного разблокирования «скрытого» потенциала развития отдельных элементов в нужное время для повышения эффективности организационных изменений.

• Уникальности программы организационных изменений для различных систем: нужные изменения в нужное время, в нужном месте для каждой ПС - главный принцип управления организационными изменениями.

• Адекватности организационных изменений изменениям внешней среды ПС. Предприятие должно владеть информацией о текущем состоянии и прогнозах ситуации на рынке и руководствоваться ею в процессе принятия решений.

• Соответствия организационных изменений размерам, темпам роста и стадиям жизненного цикла ПС.

• Ограниченности числа циклов организационных изменений. Эмпирически установлено ограничение количества производственных и дистрибьюторских циклов между перестройками организационной структуры для предприятия.

• Учета фактора времени при проведении изменений. Организационные изменения должны происходить последовательно, чаще эволюционно, с такой скоростью, чтобы к изменениям можно было адаптироваться, сотрудники успели развить новые навыки.

• Создания условий для коллективного осознания необходимости изменений и информирования о них большего числа сотрудников в организации.

• Детализации изменений. Планирование проекта организационных изменений необходимо начинать с быстро реализуемых объектов изменений. Нужно постоянно информировать сотрудников о результатах. Достигнутые по этим объектам результаты являются гарантией будущего успешного завершения проекта, происходит мобилизация соответствующего потенциала для решения крупных задач изменений.

• Формирования единой коалиции из руководителей и менеджеров, которые развивали бы идеи и стратегии, а также выполняли работу по управлению процессом изменений.

• Создания команд сотрудников и обеспечения условий для их эффективной деятельности. Команды служат в процессе организационных изменений источником дополнительной внутренней энергии в масштабах организации для выполнения текущих заданий и накопления потенциала для будущего. Через них возможны вовлечение в процесс изменений большего числа сотрудников, использование их идей, учет потребностей, более эффективное информирование и воодушевление работников преобразованиями, снижение их неудовлетворенности процессом изменений и сопротивления ему.

• Закрепления в культуре предприятия новых подходов, правил и методов действий, предусмотренных в ходе изменений.

• Создания петель обратной связи при разработке проекта организационных изменений. Процессный характер организационных изменений выражается созданием обратных связей между этапами итеративного процесса. Организационное изменение означает, что предприятие последовательно развивается, постепенно достигая баланса между различными кругами интересов. Но на каждом этапе необходимо оценивать и измерять степень достижения поставленных целей, руководству анализировать эти результаты, сохранять или изменять вектор движения организации. Для этого необходимы обратные связи.

• Ответственности за результаты развития. Предприятие должно чувствовать свою социальную и институциональную ответственность по отношению ко всем внутренним, внешним участникам производства и инвесторам, избегать принятия решений, нарушающих права работников, потребителей, акционеров, а также противоречащих интересам государства.

Таким образом, организационные изменения затрагивают большое число взаимозависимых параметров производственной системы и происходят в условиях различного типа реакций внешнего окружения и внутренней среды организации. Поэтому эффективное управление организационными изменениями является очень сложной задачей для менеджеров.

Помимо общих принципов эффективного управления организационными изменениями можно выделить, по нашему мнению, также следующие принципы управления организационными изменениями при различных уровнях воздействия внешней среды [24,25,26].

1. Взаимодействие системы с внешней средой состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых системе для жизнеобеспечения.

2. При воздействии на производственную систему неблагоприятных внешних воздействий система несет потери двух видов: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности; затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение ее дальнейшего повышения. Эффективность управления производственной системой заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

3. Внешняя среда оказывает на производственную систему три типа воздействия:

1) определяет возможности и условия достижения целей системы;

2) определяет возможности получения необходимых ресурсов;

3) определяет ограничения на функционирование системы;

Изменение параметров внешней среды приводит к ответным действиям со стороны производственной системы, то есть к ответной реакции

4. Воздействие внешней среды на производственную систему отличается большой изменчивостью, как по отдельным параметрам, так и в целом по составу. Поэтому перед производственной системой возникает задача быстро и адекватно реагировать на разнообразные изменения окружающей среды. Ее ответные реакции должны быть согласованы по быстродействию с вызывающими их внешними воздействиями.

5. Для того чтобы ответная реакция была эффективной в целях обеспечения нормального функционирования и целостности системы, производственная система должна обладать соответствующей гибкостью структуры и развитостью системы управления с объемом памяти и быстродействием, достаточным для хранения и своевременного выбора соответствующего типа реакции или выработки нового, если такого воздействия не наблюдалось в прошлом.

6. Возможные цели реагирования производственной системы состоят в погашении возмущения внешней среды и адаптации производственной системы к внешним условиям.

7. К целям реагирования, направленным на повышение комфортности среды, относятся следующие организационные изменения: организация лояльных по отношению к системе внешних институтов, альянсов, коалиций, повышающих «организованность среды», приобретение монопольных позиций, слияния и поглощения, создание демпфирующих запасов ресурсов.

8. К целям реагирования, направленным на адаптацию системы к внешним условиям, относятся: снижение сложности среды, ее неопределенности, приведение в соответствие скорости реагирования системы со скоростью изменения внешней среды, адаптация целей системы к ней.

9. Снижение сложности внешней среды достигается за счет уменьшения связей с ней, уменьшения количества контролируемых признаков. Усложнение среды требует также децентрализации структуры.

10. Снижение неопределенности внешней среды осуществляется путем увеличения доли постоянных связей и степени информированности о признаках. Стабильность внешнего окружения приводит к бюрократизации организации.

11. Приведение в соответствие со средой скорости реагирования системы производится путем создания более гибкой структуры системы и диверсификацией ее реакций.

12. Адаптация целей системы к внешней среде осуществляется изменением стратегии системы или переносом деятельности в менее агрессивную среду.

13. Разнообразие рынков организации приводит к разделению ее структуры на рыночно ориентированные организационные единицы.

14. Тип реакции системы должен соответствовать типу воздействия среды. Различают следующие типы реакций производственной системы: производственную, конкурентную, инновационную, предпринимательскую, административную. Конкретный вид и время реакции различных производственных систем на угрозу различны, требуется выбрать такой тип реакции, который бы свел потери системы к минимуму.

15. Организация с дифференцированным рыночным окружением для снижения неопределенности информации должна сегментировать внешнюю среду на отдельные рынки (если это возможно) и возложить контроль за каждым на отдельные подразделения. Так она минимизирует необходимость координации принятия решений, относительно разных организационных единиц.

16. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разнообразном или враждебном окружении. На несоразмерность окружающей среды организация вынуждена реагировать дифференцированием структуры. Несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие группы.

17. В условиях катастрофической (крайне враждебной среды) под вопросом оказывается само выживание организации. Поскольку критическим фактором становится быстрота реакции, то требуются централизация и принятие решений руководителем.

18. Выбор оптимального поведения, позволяющего добиться максимальной эффективности затрат, зависит от уровня динамики внешней среды. Различия между активным, реактивным и плановым поведением заключаются в последовательности принятия управленческих решений. При современном высоком уровне динамики внешней среды все большее значение приобретает приростной стиль поведения производственных систем.

19. Процесс организационных изменений должен быть направлен в современных условиях на совершенствование «открытой» модели организации, быть ориентированным на клиента, осуществляться не столько при необходимости, сколько в целях налаживания высокоэффективной, качественной работы персонала, приносящей людям удовлетворение, и для освоения международных рынков.

20. Процесс организационного развития производственной системы тесно связан с изменениями, происходящими во внешней среде. Он является непрерывным, циклическим и связан обычно с появлением новых технологий и новых изделий или освоением новых рынков, т.е. обусловлен различными инновациями.

21. Целью управления организационным развитием производственных систем является выработка таких управляющих воздействий, при которых состояние организационного развития соответствует уровню воздействия внешней среды и является приемлемым для ЛПР c точки зрения критериев эффективности функционирования системы, которые являются достижимыми в данной внешней среде.

22. Организационные механизмы производственной системы должны быть настроены на постоянное наблюдение за изменениями внешней среды, на непрерывные изменения внутри системы и приспособлены к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых.

23. Тип структуры управления должен выбираться таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость и адаптивность системы, быстроту реагирования на изменения внешней среды (чаще всего необходимо осуществлять переход к большей децентрализации управления).

24. Для успешной реализации процесса организационных изменений необходима разработка системы организационной поддержки изменений.

25. При большой скорости изменений внешней среды необходимо предупредительное опережающее развитие производственного и организационного потенциала с целью подготовки к будущим изменениям.

4.3 Теоретические основы управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия

Прежде чем сформулировать теоретические положения по управлению организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды предприятия, следует, на наш взгляд, более строго определить наше понимание эффективности внутренней среды организации.

Под эффективностью внутренней среды организации в работе понимается способность элементов и всей структуры организации обеспечивать в каждый момент времени устойчивое сохранение вектора ее развития и достижения поставленных целей при любых воздействиях внешней среды и при оптимальных ресурсно-информационных затратах системы.

Организации строятся по принципу структурированных иерархий. Показано, что описанная структуризация имеет фрактальный характер [41].

Коллективные явления – это результат локального взаимодействия многих элементов иерархии. Элементарной структурной единицей, пределом делимости, экономических систем, по–нашему мнению, является человек – экономический агент.

А. Смит, изучая основы типичного поведения экономического агента, писал, что каждый отдельный человек старается по возможности употребить свой капитал так, чтобы полученный продукт обладал наибольшей стоимостью. Обычно он не имеет в виду содействовать общественной пользе и не сознает, сколько оно содействует ей. Он имеет в виду лишь собственный интерес, лишь собственную выгоду. Причем в этом случае он невидимой рукой направляется к цели, которая совсем и не входила в его намерения. Преследуя свои собственные интересы, он часто более эффективно содействует интересам общества, чем когда сознательно стремится делать это. В результате появляется четко организованная экономическая система общества [17].

В природе каждый отдельный индивид старается выжить, взаимодействуя только с локальным окружением по заданной программе, что приводит к стройно организованной структуре экосистемы. Экономика, как и экология, является открытой системой, постоянно обменивающейся с окружающей средой потоками вещества и энергии, что поддерживает существование и обеспечивает их развитие в сторону дальнейшего усложнения структуры.

Экономика развивается за счет поглощения энергии и материи из окружающей среды, при этом диссипативными структурами являются не только предприятия, перерабатывающие материальные ресурсы, но и банковская система, существующая за счет финансовых потоков, и др. [48].

Структура включает в себя в определенный момент полный состав частей и элементов организации, формы взаимосвязей частей и их взаимное соотношение при выполнении функций организации. Структура может отражать мгновенный срез динамического состояния организации, показывать ее устойчивость, а также организованность производственной системы. Организованность производственной системы может разнообразно изменяться при изменении структуры, ее элементов и связей между ними.

Однако структура – это функция общего числа элементов, форм их взаимосвязей и многообразия первичных элементов организации. Изменение любой из перечисленных составляющих может изменить качество структуры самой производственной системы, приведя ее к новой структуре.

Структура любой организации всегда выражает ее внутреннюю сущность и целостность, ее главные физические и логические (идеальные) свойства. Поэтому в теории организации категория «структура» рассматривается как базис, обеспечивающий единство формы организации и уровня выполнения ею функций.

Согласно определению Р.А. Коренченко, структура организации – совокупность устойчивых связей элементов внутри объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, состав входящих в нее элементов объективно необходим, особенности соотношения и связей между ними есть структурное свойство организации, предопределяющее не только ее качественную характеристику – организованность, но и внешнюю форму, поведение, место в окружающем мире [39].

Структура через связи элементов формирует механизм выполнения функций производственной системы, определяет ее границы, способы взаимодействия с внешней средой, степень гибкости организации, реактивность при ее воздействии. Она является наиболее стабильной сущностью организации, но и самой эффективной потенциальной «точкой роста» ее, качественного развития и усложнения.

Таким образом, структура отражает, с одной стороны, полную совокупность свойств организации в определенный отрезок ее ЖЦ, а с другой - ее внутреннюю среду и как совокупность элементов, и как функционирующее единое целое, поэтому, на наш взгляд, формирование эффективной внутренней среды организации можно отождествить с формированием эффективной организационной структуры производственной системы. Однако следует понимать это в расширительном смысле, как объяснялось в работе ранее, а не сводить этот процесс только к формированию органиграммы предприятия и написанию должностных инструкций, как это часто бывает на практике.

Динамика развития любых экономических систем определяется микроэкономическим поведением экономических агентов. Поведение предприятий определяет динамику развития мезо- и макроэкономических систем. Поэтому при рассмотрении теоретических аспектов взаимодействия организации и внешней среды в данной работе предприятие в целом рассматривалось как экономический агент (неделимый элемент мезо - и макроэкономической системы).

Поведение человека определяет динамику развития микроэкономических систем, т.е. предприятий. Поэтому при изучении теоретических аспектов формирования эффективной внутренней среды таким экономическим агентом в работе предлагается считать человека (персону), выполняющего определенные функции, наделенного определенными полномочиями, владеющего определенными знаниями и имеющего определенные мотивы и цели для осуществления своей деятельности в рамках организации. В этом случае человек – это наноуровень рассмотрения многомерной экономической среды общей мегаэкономической системы – мирового хозяйства. Такое системное представление экономической среды позволяет, на наш взгляд, сформировать комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации процесса организационных изменений на различных уровнях многомерной экономической среды, сформулировать целостное единое представление универсальной концепции организационных изменений и разработать общие теоретические основы управления организационными изменениями для экономических систем.

Все теоретические выводы, излагаемые в данной работе, базируются на следующих сформулированных нами аксиомах.

Аксиома 1. Все экономические системы, функционирующие, вновь образующиеся и проектируемые, относятся или могут быть отнесены к разным уровням единой многомерной экономической среды.

Аксиома 2. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, функционируют и развиваются на основе единых законов и принципов.

Аксиома 3. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют иерархическую структуру.

Аксиома 4. Каждый более высокий уровень иерархии многомерной экономической среды является для предыдущего уровня внешней средой.

Аксиома 5. Внешняя среда любого уровня иерархии имеет единый критерий оценки.

Аксиома 6. Все экономические системы, относящиеся к разным уровням многомерной экономической среды, имеют свою скорость развития и свой конечный жизненный цикл, при окончании которого происходит их трансформация в другие системы.

Аксиома 7. Эффективность деятельности экономической системы любого уровня определяется единым критерием – достижением поставленных целей при оптимальном ресурсно-информационном обмене с внешней средой.

Исходя из вышеизложенных аксиом, будем считать, что внутренняя среда организации является по отношению к индивиду внешней средой. Тогда, как уже доказывалось в работе[26], формализовано механизм взаимодействия человека и внутренней среды предприятия описывается с помощью теоретико - множественных представлений. Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации представлен на рисунке 4.1.

Экономические системы разного уровня обладают индивидуальными свойствами, типами структур, характеристиками связи между элементами, типами реакций на воздействие внешней среды, типами поведения. Поэтому эти особенности для систем любого уровня следует специально описывать.

Взаимодействие индивидуума с внутренней средой предприятия состоит в обмене определенным количеством ресурсов, необходимых ему для жизнеобеспечения и удовлетворения определенных потребностей. Участие человека в деятельности предприятия рассматривается в работе как деятельность по производству духовных и материальных благ и ресурсов для экономического обмена [3]. Условно эту деятельность человека в производственной системе можно представить так: он забирает из нее ряд ресурсов, добавляет к ним стоимость и поставляет их обратно во внутреннюю среду предприятия в виде товаров, услуг, творческих технических и управленческих решений.

Эта деятельность человека представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, сбалансированный определенными резервами (ресурсами, информацией и др.), поддерживающими его при изменении условий обмена с внутренней средой. Эти потоки образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями, улучшающими или ухудшающими деятельность индивидуума.

Поведение человека в производственной системе определяется действием разного рода внешних возмущений с ее стороны.

Результаты воздействия их на индивидуума могут быть так же как и для самой системы:

1) благоприятными (комфортными), если действие внутренней среды предприятия увеличивает эффективность работы человека;

2) нейтральными (постоянными), если параметры внутренней среды изменяются незначительно и не изменяют условий деятельности индивидуума;

3) неблагоприятными (агрессивными), если изменение параметров внутренней среды приводит к уменьшению эффективности деятельности человека;

4) катастрофическими (летальными), если изменение параметров среды приводит к прекращению деятельности человека в данной производственной системе (увольнению, смерти).

Под эффективностью деятельности человека в работе понимается вероятность достижения им общесистемных и личных целей.

При воздействии на человека неблагоприятных внешних воздействий среды он несет следующие потери:

1) нарастающее снижение дохода от деятельности в данной производственной системе;

2) затраты, компенсирующие ухудшение социально-гигиенических условий труда (на восстановление здоровья, удовлетворение социально-культурных потребностей, безопасность);

3) затраты на обучение и повышение (изменение) квалификации;

4) затраты на прекращение снижения дохода и обеспечение его дальнейшего повышения.

Эффективность управления организационными изменениями для формирования эффективной внутренней среды производственной системы заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь.

При изменении условий внутренней среды предприятия человек может проявлять три типа поведения.

1. Воздействовать на среду с целью погашения возмущений (реактивное).

2. Осуществлять внутренние изменения (изменения собственных стереотипов мышления, своих поведенческих паттерн, своего образа, способов обучения, профессионализма, личных целей) для адаптации к изменениям (адаптивное).

3. Предвидеть возможные неблагоприятные изменения и готовиться к ним (плановое).

Адаптация человека к внешним условиям происходит путем изменения множества связей (коммуникаций) и изменения собственной личности. Характеристики личности индивидуума выступают в качестве особого механизма приспособления к среде и, следовательно, подразумевают взаимозависимость между внутренней средой предприятия и личностными свойствами индивидуума.

Внутренняя среда производственной системы оказывает на человека три типа воздействия.

1. Определяет возможности и условия достижения совокупных целей системы и индивидуума.

2. Определяет возможности получения необходимых ресурсов.

3. Определяет ограничения на деятельность индивидуума.

Результатом этого воздействия соответственно являются множество целей системы - Ц_i, множество ресурсов - R_i и множество ограничений - О_i.

Однако данные множества соответствуют определенному состоянию внутренней среды предприятия. Если темп изменений, происходящих в среде, значительно меньше, чем темп изменений, происходящих в человеке, то среда не оказывает на него практически никакого решающего воздействия и будет называться в работе стабильной, так как развитие индивидуума происходит только из-за внутренних его потребностей и не связано со средой. Если темп изменений внешних условий сравним с темпом изменений индивидуума, то внутренняя среда предприятия может оказывать заметное воздействие на его развитие, но эти изменения улавливаются и своевременно воспринимаются человеком. Поэтому условия деятельности его в рамках предприятия существенно не меняются, а среда будет считаться квазистабильной и ее изменения индивидуум может предвидеть в будущем.

Если темп изменения внутренней среды значительно больше, чем темп изменений индивидуума, то он может не успевать реагировать на эти изменения, что ведет к необходимости частых личностных изменений и к увеличению потерь, которые могут привести к неблагоприятному исходу - катастрофе (прекращению деятельности человека на данном предприятии). Такая среда будет называться нестабильной. Она требует проявления новых типов реакций и выработки новых методов адаптации человека к быстро изменяющимся условиям.

Взаимодействие элементов производственной системы между собой и внутренней среды и индивидуума осуществляется путем выбора и установления различных связей. Под связью в работе понимается любое изменение (действие, взаимодействие) в системе, сопровождающееся перемещением материально-вещественных и информационных потоков. Тогда содержанием управления в экономических системах любого уровня, по нашему мнению, являются выбор фактических связей из числа потенциально возможных и их реализация.

Взаимозависимость изменений внутренней среды и деятельности человека в производственной системе требует установления характеристик изменений среды в пространстве и во времени, а также оценки уровня влияния элементов среды на развитие индивидуума. Так как согласно сформулированным нами аксиомам 4 и 5 внутренняя среда производственной системы будет для индивидуума внешней средой, то и методы измерения, и оценка ее будут такими же, как для внешней среды.

В этой связи основными характеристиками состояний внутренней среды производственной системы будут следующие.

1. Сложность - число факторов среды, существенно важных для функционирования человека в производственной системе, разнообразие их признаков и свойств.

Чем более разнородными являются элементы внутренней среды, тем более дифференцированной должна быть деятельность человека в производственной системе.

2. Неопределенность - степень наличия информации относительно оценок значимости различных факторов среды и отдельных ее элементов, невозможности точно установить эти оценки.

Неопределенность может порождаться, во-первых, полным отсутствием информации о каком-то явлении или факторе среды, из-за их новизны, во-вторых, ограниченными возможностями человека по организации каналов коммуникаций со средой, в-третьих, из-за времени поступления и обработки информации.

Индивидуумы, в особенности лица, принимающие решения в производственной системе (ЛПР), должны располагать точной, достоверной и тех или иных факторов или элементов среды, которые являются или могут по возможности полной информацией о состоянии среды, о степени важности являться существенными в данный или прогнозный отрезок времени. Однако часто информация об изменениях внутренней среды ограничена. Принятие решений в условиях неполной информации приводит к ошибкам и дополнительным расходам.

3. Темп изменений (стабильность среды) - это частота и уровень изменений в факторах среды и ее элементах, степень определенности и привычности изменений, мера постоянства оценки значимости конкретных факторов среды и ее элементов.

4. Комфортность - степень соответствия факторов среды эффективной деятельности человека, мера возможности его эффективного функционирования.

Оценка уровня динамики среды должна отвечать, на наш взгляд, следующим требованиям.

1. Она должна базироваться на комплексном, многомерном подходе к измерению такого сложного явления, как внешняя (внутренняя) среда производственной системы.

2. Должна содержать показатели, которые возможно оценить количественно, чтобы снизить субъективность оценки.

3. Показатели должны быть сравнимыми и по возможности легко рассчитываемыми практически.

4. Показатели должны быть однонаправленными и иметь единый экономический смысл, позволяющй получить из них единую оценку и использовать ее для расчета меры влияния среды на деятельность экономического агента любого уровня.

Рисунок 4.1 - Механизм взаимодействия индивидуума и внутренней среды организации (составлен по Б.М. Генкину [3])

Все характеристики среды, выбранные нами ранее, определяют условия функционирования человека в системе, чем больше сложность, изменчивость, новизна параметров среды, тем меньше вероятность достижения индивидуумом желаемых личных и системных результатов (целей), тем ниже эффективность его функционирования при сложившейся системе коммуникаций (связей). Поэтому все показатели, входящие в предлагаемую нами систему оценки взаимодействия человека и среды, имеют смысл риска функционирования его в данной среде.

Под риском функционирования в работе понимается вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с желаемым результатом, то есть уровень определенной финансовой потери, выражающейся:

1) в возможности не достичь поставленных целей;

2) неопределенности прогнозируемого результата;

3) субъективности оценки прогнозируемого результата.

Разнообразие связей, количество, неопределенность их характеристик, быстрота их изменения во времени увеличивают риск функционирования человека. Каждая связь определенным образом влияет на его деятельность в производственной системе, она является индивидуальной по своим характеристикам, выявление этих различий у связей, так же как и их многочисленность, предъявляют особые требования к индивидууму. Совокупность различий связей формирует признаки связей.

Таким образом, при оценке и прогнозировании динамики внутренней среды необходимо учитывать не только количество установленных связей между человеком и внутренней средой, но и разнообразие признаков, характеризующих каждую связь. По нашему мнению, следует различать следующие основные признаки связей внутренней среды и индивидуума в производственной системе. Признаки могут быть индивидуальными для каждой производственной системы и определяются ЛПР.

Связать эти две характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) в одну – в оценку уровня воздействия среды (риск функционирования системы в среде) - можно с помощью функции энтропии.

Чем больше связей обслуживается человеком, чем больше они отличаются друг от друга, тем больше неопределенность функционирования индивидуума в системе и соответственно неопределенность управления связями, тем более разнообразной (сложной) должна быть деятельность человека и более разнообразными методы его реагирования.

Согласно положениям аксиом 4 и 5, оценка уровня воздействия внутренней среды может осуществляться на основе модели, представленной в работе.

Так как характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) можно считать независимыми, то общая оценка уровня воздействия внутренней среды на индивидуума в производственной системе также производится по формуле:

,

0 R 1 (4.1)

где H(J,I)* факт - суммарная фактическая неопределенность функционирования человека по всем характеристикам внутренней среды, а H(J,I)* max - суммарная максимальная неопределенность функционирования человека во внутренней среде производственной системы, имеющей данные характеристики и признаки.

Показатель сложности отражает меру структурированности, иерархичности внутренней среды, определяет меру контроля в производственной системе.

Показатель неопределенности отражает меру привычности, стандартности, рутинности рабочих заданий и функций человека в производственной системе, определяет меру стандартности моделей поведения человека и методы прогнозирования состояний среды.

Показатель стабильности отражает изменчивость среды, ее понятности для человека, определяет методы реагирования его на изменения и диапазон реакций.

Показатель комфортности отражает степень достижимости человеком личных и общесистемных целей при данных состояниях внутренней среды, определяет необходимую скорость реакции человека в производственной системе.

Под состоянием внутренней среды в работе понимается одно из возможных сочетаний связей и признаков, их характеризующих, установленное на момент оценки. Параметром состояния называется количественная характеристика состояния.

Так как человек является пределом делимости экономической системы любого уровня, то уровень воздействия внутренней среды производственной системы на человека будем называть оценкой состояния внутренней среды организации.

Оценку состояния внутренней среды производственной системы (У_внс) предлагается проводить по трем направлениям:

1) оценку состояния среды по рабочим группам (командам), в которые объединены сотрудники для реализации рабочих заданий (целей), для выявления наиболее рискованных заданий (проектов)- целей, являющихся «узким местом» в системе, т.е не выполнимых при данных условиях;

2) оценку состояния среды по линейным подразделениям, в которых функционируют сотрудники, рабочие группы, с целью выявления наиболее рискованных (напряженных) подразделений, которые являются слабым звеном в структуре предприятия и требуют повышенного внимания со стороны общего руководства;

3) оценку состояния среды по основным функциям управления (штабным подразделениям) производственной системы, обеспечивающим необходимый набор реакций предприятия при взаимодействии с внешней средой (надсистемой), с целью выявления наиболее рискованных функций, которые не обеспечивают необходимое реагирование и, следовательно, снижают эффективность производственной системы, а также повышают вероятность кризисного состояния или «летального» исхода для нее. Они требуют повышенного внимания со стороны управляющих фирмой.

Предлагаемый в работе методологический подход позволяет оценить рискованность отдельных структурных образований производственной системы, а также общее состояние внутренней среды производственной системы. Графически предлагаемую оценку состояния внутренней среды можно представить в виде трехмерной модели, изображенной на рисунке 4.2.

В соответствии с реальным положением предприятия не имеют каких-либо других внутренних целей и мотивов поведения, за исключением целей выживания и роста, которые формируются в процессе поиска и «естественного (конкурентного) отбора» во взаимодействии с внешней средой. В числе прочих мотивов - максимизация доходов определяется рыночной организацией общественного производства и поддерживается формирующими ее институтами. При этом данный мотив не всегда играет ведущую роль в поведении экономических агентов - очень часто в условиях неполноты информации они довольствуются получением минимально приемлемой для продолжения воспроизводства прибыли или руководствуются другими целями в зависимости от экономической ситуации.

Рисунок 4.2 - Модель оценки состояния внутренней среды производственной системы

Следует, однако, отметить, что во всех современных методах формальный аппарат проектирования эффективных организаций имеет вспомогательный характер, лишь дополняя целенаправленную работу квалифицированных экспертов, руководителей и членов организаций.

Вместе с тем основная слабость этих подходов состоит в подмене проблемы создания полной организационной системы рассмотрением лишь некоторых ее сторон. Необходимо сформировать комплексное представление о составе, содержании и условиях формирования эффективных организаций.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сформировать комплексную теорию формирования эффективной модели организации (промышленного предприятия). Для формирования такой модели следует, на наш взгляд, объединить эволюционную, ситуационно-конфигурационную, эколого-биологическую и системно–интеграционную модели. В качестве элементарной единицы внутренней среды предприятия следует принять «организационную рутину» как носителя наследственных признаков организации и источник организационных изменений при изменении параметров внешней среды с целью выживания и адекватной адаптации в ней.

Современная парадигма жизненного цикла предполагает, что развитие есть схематическая последовательность состояний организации, разделяемых моментами трансформации, позволяющими выделять различные периоды в её развитии. Главный фокус исследований в большинстве трудов, посвященных жизненным циклам, - это характер эволюционных изменений, количество стадий, их особенности и продолжительность.

Необходимо, на наш взгляд, согласиться с мнением Е. Попова и Н. Хмельковой, что «теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьёзном пересмотре с новых системно-интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения» [58].

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Однако при разработке эволюционных подходов принцип системности не реализуется в полной мере. Организация в теориях жизненных циклов предстаёт как условно первичный элемент анализа, динамика её внутренней структуры системно не изучается.

Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации требует учёта системного принципа полидинамичности. Он означает, что «различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке» [58].

Результаты исследования Дж. Коллинза продемонстрировали неоднозначность протекающих во внутренней среде организации процессов. Автор утверждает, что «выдающиеся компании сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз» [36].

Поэтому необходимо изучение жизненных циклов внутренней среды организации с учётом структуры и особенностей ее отдельных элементов, характера их эволюции. Это позволит изменить понимание процесса развития организации как смены стадий жизненного цикла.

Жизненный цикл организационной рутины согласно системно-интеграционному подходу включает три этапа [58]. Исходный этап - прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.

Второй этап - рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.

Третий этап - пострутинность (жёсткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается. Они, пользуясь термином Д. Леонард-Бартон, являются своеобразными «окостенелостями» или «жёсткостями», которые должны быть разрушены. Д. Леонард-Бартон определяет «окостенелости» как разновидности прежних норм, ценностей, знаний, навыков и систем управления, которые трудно поддаются изменениям [79]. Она выделяет четыре координаты ключевых компетенций, которые с течением времени при потере адекватности могут стать элементами ключевых окостенелостей: физические системы, управленческие системы, навыки с умениями и знаниями, а также ценности организации.

Особенность предлагаемого Е. Поповым и Н. Хмельковой подхода в отличие от эволюционной теории Нельсона – Уинтера состоит в том, что в модели жизненного цикла отсутствует противопоставление рутины и новации. Эволюционируют организационные рутины. Рутинность и инновационность – это два разных состояния внутриорганизационных процессов. Речь идет о различных степенях рутинности функционирования организации. По сути, организация представляет собой совокупность устоявшихся рутинных моделей, тогда как инновация — процесс формирования новой организационной рутины взамен устаревшей. Понятие «рутинизации» было предложено английским социологом Э. Гидденсом, исследовавшим природу функционирования локальных социальных сообществ, к которым относится и организация. Понимая «рутинизацию» как обеспечение устойчивости неких образцов поведения во времени, их регулярности, стабильности и предсказуемости», он отмечал, что «социализация индивидов может состояться только в рутинизированном контексте, дающем им чувство общности, безопасности, доверия, возможность отслеживать и интерпретировать собственные и чужие действия» [58].

Фундаментальные уровни пирамиды внутренней среды организации, образованные ее ценностями, ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами. Для культуры организации характерна казуальная неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие рутины практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность» [58].

Шейн Э., разделивший организационную культуру на уровни артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений, отмечал стремление человека к когнитивной стабильности. Автор концепции трансформационного обучения организации писал: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы имеем в виду трансформационное обучение…, перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно» [78].

Наличие у организации убеждений и доминирующих ценностей выступает определяющим препятствием для фундаментальных изменений. Для таких организационных рутин характерны высокие издержки рутинизации, особенно затрат на преодоление устоявшихся подходов, устаревших убеждений и логики принятия решений.

В свою очередь, функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, связанный с феноменом организационного обучения. Его цель — обеспечение перманентной адаптации предприятия к изменениям во внешней среде.

Применение модели жизненного цикла организационной рутины позволяет условно выделить девять возможных состояний внутренней среды организации (рисунке 4.3), в зависимости от динамики её фундаментальной и функциональной составляющих [58].

Рисунок 4.3 - Матрица состояний внутренней среды предприятия и вероятная траектория её эволюции

По диагонали матрицы показаны «сбалансированные» состояния внутренней среды предприятия, когда организационные рутины разных уровней находятся на идентичной стадии жизненного цикла. Слева и справа от диагонали «сбалансированности» показаны различные состояния «разбалансированности», когда предприятие обладает ценносто-ментальными и ресурсно-поведенческими рутинами, этапы жизни которых не совпадают. Стрелками показан наиболее вероятный сценарий развития эволюционных процессов. В течение одного полного цикла зарождения, укоренения и устаревания рутин фундаментального уровня меняется несколько поколений организационных рутин функционального характера.

Анализируя предложенный Е. Поповым и Н. Хмельковой системно-интеграционный подход к эволюции организации, можно, по-нашему мнению, согласиться с предложенными теоретическими гипотезами для объяснения механизма функционирования организации. Однако эти теоретические положения требуют значительной доработки, т.к. не содержат объяснений многих важных с практической точки зрения моментов функционирования и изменения организации на протяжении ее ЖЦ. К ним относятся:

• взаимосвязь процессов перехода рутин фундаментального уровня в новое состояние со сменой поколений рутин функционального уровня;

• критерии оценки этапов эволюции организационных рутин всех типов, т.к. предложенный авторами показатель отдачи рутины (затраты на рутинизацию) совершенно не измерим. С одной стороны, это связано с тем, что методология учета затрат на предприятии не выделяет такой объект учета, как организационная рутина. С другой – и выделить такой объект достаточно сложно, т.к. не существует количественной оценки степени рутинизации процессов организации, а также нет единого мнения о составе ее рутин (элементов) внутренней среды;

• в рассматриваемом подходе также отсутствует связь между ЖЦ рутин разного уровня и ЖЦ организации в целом.

Для решения этих теоретических проблем в работе предлагается комплексная теория формирования эффективной внутренней среды организации. Основные положения ее заключаются в следующем.

Организационные системы, согласно А. Богданову, за время жизни имеют возможность совершенствовать и подбирать новые элементы, которые могут изменять внутриструктурные связи, внутриорганизационные пропорции между частями, смещать центры устойчивости динамического равновесия и функции прежних составных компонентов, изменять их природу, т.е. адаптироваться к внешним условиям. С другой стороны, как отмечалось, по причине организационных внутренних возможностей адаптационные процессы для данной организации прекращаются. Наступает разрушительный кризис — смерть, появляются новые, более подходящие организации, выполняющие те же функции, какие выполняли прежние, однако они в большей степени отвечают внешним условиям [39].

Понятно, что сами этапы в течение жизни претерпевают серьезные изменения. Например, наблюдаются аллотропический рост и развитие (неравномерное) частей организации, различное по времени, различное по виду активное проявление и угасание их функций.

Благодаря воздействию внешней среды на внутренние этапы жизненного цикла внутри открытых систем меняется соотношение энтропийных и негэнтропийных процессов ассимиляции и дезассимиляции энергии таким образом, что при определенных условиях увеличивается продолжительность периода активного функционирования организации, сокращаются или остаются прежними время зарождения и (или) развития и (или) время угасания.

Закон онтогенеза (введенный Э. Геккелем) объясняет историческую изменчивость ЖЦО в условиях действия механизма конкуренции и бескомпромиссной борьбы различных видов организаций во внешней среде за свое выживание, которая и является причиной гибели одних видов и процветания других.

Учет ЖЦО важен при анализе любой организации, в т.ч. и производственной системы. Руководитель должен точно знать в каждый момент времени, в какой фазе развития находится его организация: в чем заключаются ее расцвет, зрелость или угасание, для того, чтобы определить, какие целенаправленные организационные изменения необходимо проводить в ней, чтобы она устойчиво функционировала и развивалась. Внутренние перестройки могут быть вызваны изменением частных целей отдельных подразделений или мерой активности отдельных индивидуумов по их достижении. Это может повлиять на общеорганизационную цель и порядок ее достижения. В результате изменяются набор, физические и иные свойства входящих в организацию элементов, их групп, подразделений, направлений деятельности, их удельное соотношение и роль в достижении общей цели, т.е. меняется структура, а с ней и качество всей производственной системы, ее природа.

В экономических организациях, в том числе и в производственных системах, смена фаз развития, их продолжительность происходят на других основаниях, чем в биологических и иных организациях, иную роль в прохождении этих фаз играют внешняя среда, достаточность внутренних ресурсов, рациональность энергоинформационного потребления во внутренней среде организации.

Само рождение организации в зависимости от ее природы происходит по-разному. Первый путь возникновения производственных организаций – это объединение капиталов акционеров. Второй путь зарождения может произойти, как отмечал А. Богданов, в результате дизъюнктивного кризиса или дезинтеграции: разделением элементов или подструктур прежних организаций для образования новых самостоятельных организаций, имеющих иные цели и функции, чем прежние. Третьей формой возникновения новой производственной системы является полная реорганизация как средство выхода из кризиса прежней оргформы и перехода ее в новую с изменением конечных целей, функций и средств достижения.

А. Богданов в тектологии предложил для объективации результатов организационных изменений воспользоваться понятием кризисов как начальных и конечных пунктов жизни любой организации (кризисы типа С и D), а также как начальных и конечных моментов этапов жизни организации. Первые были названы кризисами оргформы, а вторые – кризисами процессов. В этом случае границами разделения процессов x и y будут точки равновесия - аттракторы, между противоположно направленными активностями x и y в рамках данной организации. Они являются условием (сигналом) формирования новых структур и новых направлений развития элементов в системе.

Рассмотрим теперь более подробно предлагаемую точку зрения на содержание организационных изменений на этапах онтогенеза производственной системы (рисунок 4.4).

На этапе роста t₁ — t₂ зарождается потенциал организации путем формирования всех ее внутренних частей, устанавливается связь с внешней средой, начинается процесс улучшения взаимодействия основных элементов ее структуры путем уточнения их функций и реальных возможностей.

Подвижное равновесие L₁ характеризуется количественным и структурным преобладанием поступления в ПС элементов, необходимых для роста и развития, над теми, что реализуются во внешнюю среду.

Рисунок 4.4 - Этапы онтогенеза производственной системы (ПС) (рисунок создан на основе [39]):

точка t₁ - рождение ПС; период t₁ — t₂ - рождение и процесс роста; t₂ — t₃ - период развития; t₃ — t₄ -расцвет; t₄— t₅ - зрелость ПС; t₅ —t₆ — процесс некоторого спада; t₆— t₇ - процесс разрушения; t₇ — смерть ПС. Соединение на рисунке отрезков кривых через точки t₁- t₇ проведено по оси времени х, соответствующие точки L₁ , L₂ , L₃ , L₄ подвижного равновесия выполнения функций на каждом этапе обозначены аттракторами L по оси у на кривой онтогенеза точками: а₁, а₂, а₃, а₄, а₅, а₆

Складывается начальная (простая) форма организации. ПС ориентирована на действия, единолично управляется лидером – основателем, очень уязвима, полностью отсутствует организационная культура. Заканчивается кризисом продаж.

На этапе развития t₂— t₃ рост продолжается, однако подструктуры ПС аллотропически, но согласованно видоизменяются, меняются их роль и значение, т.е. главное на этом этапе состоит в том, что совершенствуется и развивается структура, которая приближается к наиболее развитой форме.

В основном формируется потенциал ПС. При усложнении структуры подвижное равновесие L₂ подобно предыдущему этапу, но масштабы явно увеличены, хотя к концу этапа неустойчивость заметно сокращается. ПС в этот период ориентирована в основном на людей, а не на задачи, не имеет регулярного менеджмента, не планирует рост и поведение, а интуитивно использует появляющиеся возможности во внешней среде. Этап заканчивается кризисом руководства (лидера).

На этапе расцвета t₃ — t₄ завершается развитие всех внутренних звеньев, значительно усиливаются и становятся полномасштабными все внутренние связи и отношения с внешней средой самой организации, из-за чего значительно возрастают результаты и эффективность выполнения главных целей организации, максимизируется потенциал. Подвижное равновесие L₃ в весовом и структурном отношении приближается к наиболее развитой форме L₄ во всех структурных частях организации и между ними. ПС на этом этапе налаживает регулярный менеджмент, появляются начала организационной культуры, ориентация на задачи, налаживаются правила, формируется функциональная структура. Этап завершается кризисом автономии.

На этапе зрелости t₄ — t₅ соблюдаются полная равновесность и целенаправленная устойчивость всех процессов, прекращается дифференциация элементов. Главное в том, что достигнутый на этапе расцвета потенциал (уровень жизнедеятельности) ПС на этапе своей зрелости защищает и стремится поддержать всеми возможными способами, используя собственные силы и ресурсы внешней среды. Именно на этапе зрелости эволюция достигает уровня ароморфоза, т.е. такого усложнения структуры и уровня функций ее органов, которые дают возможность организации расширить и максимально использовать внешнюю среду, создать дополнительные связи и элементы, значительно повышающие устойчивость организации и максимально повышающие ее качество и эффективность. ПС на этом этапе достигает апогея своего развития: разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки, открываются дочерние компании, развивается внутреннее предпринимательство, новые системы управления и мотивации, полностью формируется и институализируется организационная культура, проявляется быстрая реакция на внешние вызовы, складываются лучшие отношения со всеми внешними группами. Этап завершается кризисом контроля.

При появлении некоторого спада на этапе t₅ — t_6, противоположном фазе расцвета, ПС для восстановления прежнего уровня деятельности может прибегнуть к реструктуризации, уточнению и обновлению параметров деятельности основных своих подсистем и связей с внешней средой. ПС начинает терять инициативность, инновационность, склонность к изменениям; акцент в управлении на прошлые успехи, а не на будущее видение, рутинизация всех процедур, процессов, структуры, больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям. Проявляется склонность к внешней роскоши, возникают конфликты и поиск виновных в проблемах снижения эффективности. Этап заканчивается кризисом волокиты.

В фазе t₆ — t₇ происходит необратимое разрушение всех связей, элементов и структур ПС, теряется ее потенциал, равновесность процессов не соблюдается, внутренние и внешние связи все более деградируют. На этом этапе ПС приобретает черты параноидального менеджмента: проблемы персонализируются, начинается «охота на ведьм», люди вовлекаются в конфликты, создают коалиции, личные цели индивидуумов превалируют над целями организации, нарушаются отношения с внешними пользователями (клиентами, поставщиками, акционерами, конкурентами и т.д.). Изменяется организационная культура: базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, провозглашенные ценности организации уже не воспринимаются как ценности, появляются черты нового ядра (андеграундной культуры), наблюдаются фрустрация и раздвоение личности у индивидуумов. Наступают банкротство, ликвидация, или полная реорганизация ПС - кризис развития (смерть).

Точка t₇ — точка смерти. Причины разрушения производственных систем могут быть различны, поэтому, целенаправленно и своевременно устранив эти причины распада ПС, можно существенно продлить жизнь организации.

В результате исследования популяционных видов оргформ методами филогенеза было установлено, что ряд закономерностей существенно влияет на изменчивость и эффективность видов через изменение цикла онтогенеза. Их также необходимо, по нашему мнению, учитывать при создании комплексной теории формирования эффективной внутренней среды ПС и выработке рекомендаций в области проектирования и реализации организационных изменений (т.к. законы онтогенеза и филогенеза являются всеобщими для всех оргформ).

К закономерностям, определяющим уровень жизнеспособности (конкурентоспособности) ПС, относятся: закон адаптации любой организации к внешней среде; закон расхождения видов или дивергенции; закон внутренней корреляции развития элементов и подсистем организации; закон необратимости эволюционного процесса; закон дифференциации и интеграции элементов; закон рекапуляции.

Под развитием в работе понимается необратимый процесс существенного преобразования производственной системы, т.е. совокупные организационные изменения во взаимосвязи количественных, качественных и структурных категорий в системе, приводящий к нарушению ее динамического равновесия и переходу в другое состояние. Процесс развития организации следует представлять как взаимодействие элементов ее внутренней среды, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов, приводящее к переходу системы в качественно иное состояние.

Под рутиной в работе будут пониматься нормальные предсказуемые образцы поведения, постоянно повторяющаяся деятельность всей организации, индивидуальное умение, бессобытийное эффективное функционирование на уровне индивидуума или организации.

Исходным пунктом предлагаемой в работе теории является структурирование внутренней среды организации с выделением первичных системных элементов. Предлагаемый нами комплексный подход к структурированию внутренней среды реализован в модели, представленной в работе[53]. Суть подхода заключается в том, что одновременно с выделением первичных системных элементов организации производится классификация их по степени устойчивости к внешним воздействиям и изменениям, а также по роли элементов в сущностной идентификации любой организации во внешней среде. Все элементы разделены на две группы: фундаментальные и функциональные рутины (по аналогии с классификацией Г. Клейнера [30]).

Фундаментальные рутины – это «социально-экономический генотип», ядро организации, т.е. совокупность наследуемых признаков предприятия, которые изменяются редко, только при возникновении кризисных ситуаций под действием необратимых качественных организационных изменений. Функциональные рутины – это элементы внутренней среды, которые обеспечивают гибкость и адаптивность организации к воздействию разного рода организационных изменений, в особенности к изменениям внешней среды с целью улучшения энергоинформационного обмена с ней. Пластичность этих элементов обеспечивает, с одной стороны, процесс коэволюции организации, а с другой, при их актуализации в условиях конъюгационного (по определению А. Богданова [30]) кризиса может привести к качественно новым свойствам элементов и системы в целом, т.е. к эволюции системы. Тогда они могут стать «точками роста», обеспечивая переход организации на другой этап жизненного цикла или приведут ее к летальному исходу (как мы уже обсуждали ранее в главе 3, даже преобразование организации в новую является смертью для старой).

Под коэволюцией в работе понимается процесс такого взаимодействия организационных форм, при котором они, не проникая друг в друга, оставаясь самостоятельными, приспосабливают (адаптируют) свою форму и структуру друг к другу и внешней среде с целью улучшения материального, информационного и энергообмена. Коэволюция отражает адаптацию организаций к внешней среде при сохранении устойчивого функционирования и своего вектора развития.

Эволюция – это, по нашему мнению, процесс необратимых постепенных однонаправленных организационных изменений в производственной системе, переводящий ее в новое качество или несимметричное к прошлому состояние.

Устойчивость элементов внутренней среды к изменениям различного рода представлена в таблице 4.2. Выводы получены на основе проведенных нами исследований на 43 предприятиях Рязанской области, а также на основе публикаций выводов исследований подобного рода в других регионах [53]. Респондентов просили выделить факторы внутренней среды предприятия, которые с их точки зрения могут не подвергаться изменениям в течение ЖЦ предприятия, и последовательность их изменения в результате проведения программ реформирования. Как видно из таблицы 4.2, наиболее устойчивыми к изменениям являются фундаментальные рутины, например, 30-45% опрошенных считают, что ценности, организационная культура и цели могут вообще не изменяться в течение всего срока функционирования предприятия. Среди функциональных рутин наиболее устойчивой названа структура.

Степень рутинизации организации, скорость образования рутин разного уровня определяются скоростью обучения персонала. Поэтому, по-нашему мнению, носителем свойств рутин (аналогом хромосом) является человек, владеющий интерспецифическим (необходимым только в данной организации) репертуаром (набором) рутин.

Рутины организации наследуются посредством конкурентного отбора – механизма, аналогичного естественному отбору генотипов с дифференцированной скоростью изменения коэффициента размножения.

На уровне индивидуумов, согласно Хайеку, конкуренция есть процедура открытия рассеянного в обществе системного знания о предпочтениях потребителей и технологических возможностях производителей [17]. Социальный оптимум поведения индивидуумов формируется через наиболее полное использование фрагментарного знания, значительную долю которого составляет личностное знание. Идея о разделении знаний опровергает возможность наличия у каждого индивидуума полной информации. Знание неизбежно частично и соответствует специфичности способностей индивидуумов, обеспечивает им сравнительные преимущества при выполнении определенного рода деятельности, что создает всякий раз уникальный вариант использования новой возможности.

На уровне фирмы с этой точки зрения Нельсон и Уинтер выделяют три типа рутин: стандартные управленческо - технологические операции; стандартные инвестиционные операции; поиск [53]. В пределах данной градации формируются два уровня конкуренции.

Поиск – это формирование стратегии конкуренции. Процесс исследования рыночных ниш осуществляется по нескольким направлениям, охватывающим как внешнеэкономические факторы, так и внутренние условия фирмы. К ним относятся: осознание ситуации; информационные границы выбора альтернатив; инновационные и ресурсные ограничения; организационные особенности, характеризующие уровень транзакционных издержек фирмы; адаптивные способности, которые формируют стиль поведения фирмы на рынке.

Следовательно, реализация новых возможностей каждым хозяйствующим агентом проистекает из практического оценочного суждения - категории, опирающейся в своем логическом значении на исходную норму, которую диктует экономическая жизнь. По мере развития экономики оценочные суждения подвергаются существенным изменениям. И не только в силу развития технического прогресса, но также из-за расширения границ, усложнения структуры взаимодействия элементов системы, установления новых взаимозависимостей. Экстенсивное многообразие мира, т.е. многообразие причин, взаимосвязь между которыми не всегда можно предсказать заранее, открыло новые типы конкурентной борьбы, что соответственно изменило оценочные суждения. Оценочные суждения на уровне государственных интересов создают определенную институциональную структуру, в рамках которой суждения на уровне фирм выступают как конкретные условия хозяйствования.

Механизм конкуренции реализуется через эволюционную инфляцию. Эволюционная инфляция возникает, когда за один и тот же ограниченный ресурс один из экономических агентов готов заплатить большую, чем остальные, цену. Это означает появление агента, вероятности потребления (присоединения) ресурса которым выше, чем у других агентов.

Соответственно указанные вероятности для некоторых потребителей могут стать настолько низкими, что начнется их разрушение. Высвободившийся ресурс будет вновь потреблен теми, кто готов «заплатить больше» (т.е. имеет больше значения вероятностей присоединения). После обычных прорывов и краткого периода бурного роста каждая отрасль достигает зрелого состояния, упираясь в потолок ограниченного спроса на рынке. Последующие периоды экстремального конкурентного давления вымывают с рынка наименее эффективные организации. После довольно продолжительного этапа структурных перестроек оборудование и другие ресурсы убыточных, обанкротившихся фирм вновь используются жизнеспособными организациями.

Таким образом, в своеобразном процессе естественного отбора выживают наиболее приспособленные, т.е. обеспечивающие наилучший баланс между транзакционными издержками и выгодами от обмена и разделения труда, организации, обладающие лучшими в сложившейся обстановке наборами рутин всех трех типов.

В.И. Маевским было доказано наличие в экономике макрогенераций - особых рыночных подсистем, коалиций экономических агентов с разной способностью поглощения ресурсов из окружающей среды, каждая из которых обладает свойством рождаться, жить и умирать, конкурировать с другими подсистемами по поводу ресурсов, в результате чего происходит экономический «естественный отбор»[41]. Различные размеры агентов определяются не только количеством доступного для них ресурса, но и моментом времени их появления в экономическом пространстве.

Чем менее энергопотребляющим является экономический агент, тем больше его вероятность войти в наиболее конкурентоспособную (молодую) макрогенерацию, агенты которой интенсивно растут.

Если агенты других макрогенераций сохраняют с течением времени способность к перестройке своей структуры (от рыхлой к более плотной) вследствие действия механизма эволюционной инфляции, то они могут функционировать и далее в данном экономическом пространстве. Если нет, то они постепенно разрушаются и становятся источником ресурса для самой молодой макрогенерации

Аналогичным образом, по нашему мнению, происходит конкурентный отбор эффективных элементов – «точек роста» и во внутренней среде организации. Самыми подвижными элементами организации будут являться те, которые обеспечивают связи с внешней средой по поводу энергоинформационного обмена с ней, и отделы инновационного профиля, например отделы сбыта, маркетинга, снабжения, НИОКР.

Новые, более совершенные оргформы формируются на основе реализации закона расхождения видов или дивергенции. Число видов в силу возрастания их конкурентоспособности в сравнении с прежними оргформами постоянно увеличивается, т.к. новая оргформа всегда по своему уровню должна превосходить прежнюю.

Чрезвычайно полезным при формировании эффективных производственных систем является учет закона внутренней корреляции развития элементов и подсистем организации. Доказано, что при филогенетическом изменении отдельных элементов и подсистем целостность и жизнь организации сохраняются только благодаря взаимосвязанному и корреляционному изменению других, связанных с ними, элементов. Если происходит нарушение этого закона, то организация может распадаться на части (проявляется тенденция автономизации успешных подразделений).

При формировании и функционировании ПС следует учитывать закон необратимости эволюционного процесса. В процессе эволюции оргформы никогда не возвращаются к прежнему состоянию. Исчезнувшие элементы и подсистемы никогда не появляются вновь. Если все же возникает объективная потребность в прежнем элементе, его деятельность замещается деятельностью других действующих подструктур.

Важную причину изменения популяций объясняет филогенетический закон дифференциации и интеграции. Эволюция, как утверждает этот закон, всегда сопровождается дифференциацией элементов и подсистем, что приводит к усложнению организации и сопровождается подчинением частей целому. Одновременно со специализацией отдельных подразделений ПС происходит противоположный процесс формирования гармоничного целого, называемый интеграцией, т.е. создание более сложной организации с иерархической структурой, способной более эффективно функционировать во внешней среде (например, переход от простой структуры ПС к бюрократической при росте ПС).

Учет закона рекапуляции предполагает соблюдение определенного соответствия между стадиями онтогенетического развития отдельной ПС и стадиями развития всей отрасли (популяции). Как уже отмечалось в работе, в современном постиндустриальном обществе в новых отраслях растут и постепенно развивают свои сложные структуры целые сообщества организаций – бизнес-системы, сети, альянсы, кластеры, виртуальные организации, обладающие совершенно иными свойствами, чем классические фирмы.

Таким образом, законы онтогенеза, результаты их филогенетического анализа достаточно ясно объясняют содержание основных этапов жизнедеятельности организаций, выполняющих определенную функцию во внешней среде, раскрывают основные причины и пути совершенствования функций различных внутренних элементов и частей структуры ПС.

На каждом возрастном этапе внутри организации меняется структура, а следовательно, и внутренние связи между элементами и их группами, оформившимися как части, по-разному влияющие на целостное качество организации и ее функции. Например, на начальном этапе жизни для производственной организации проблема реконструкции и ее финансирования мало актуальна. Однако она становится все важнее на стадиях зрелости и особенно при появлении признаков спада, что следует учитывать при выработке стратегии развития ПС.

Знание закона онтогенеза, положений филогенеза позволяет более аргументированно обосновывать причины возникающих патологий в развитии организаций на различных этапах ЖЦ и своевременно с минимальным ущербом предупреждать и устранять их. Законами онтогенеза и филогенеза объясняется не только наличие различных фаз жизненного цикла организаций, но и переход организаций в новое качественное состояние, а также появление новых, ранее неизвестных организационных форм в результате взаимодействия и конкуренции прежних открытых систем с внешней средой.

С учетом вышеизложенных постулатов основным принципом предлагаемой комплексной теории формирования эффективной внутренней среды является принцип сбалансированного развития внутренней среды производственной системы и внешней среды, в которой она функционирует (или собирается функционировать).

Тогда под эффективной внутренней средой предприятия в работе будем понимать такое ее состояние, которое будет соответствовать уровню воздействия внешней для него среды в момент времени измерения этих состояний (У_вс = У_внс).

Эволюция внутренней среды производственной системы представляет, по нашему мнению, процесс такого взаимодействия функциональных и фундаментальных рутин организации, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, который приводит к необратимым постепенным однонаправленным организационным изменениям в производственной системе и переводит ее в новое качество через определенные кризисные состояния.

Тогда матрица состояний внутренней среды организации будет иметь вид как на рисунке 4.5. Нами предлагается условно выделить двадцать пять возможных состояний внутренней среды ПС в зависимости от изменений совокупных состояний функциональных и фундаментальных рутин.

В работе принимаем за основу ряд гипотез.

1. Функциональные рутины имеют более короткие жизненные циклы, чем фундаментальные.

2. За один ЖЦ фундаментальной рутины может закончиться несколько ЖЦ одной функциональной рутины.

3. Все типы рутин организации имеют собственную скорость рутинизации.

4. Скорость рутинизации функциональных рутин определяется скоростью организационного обучения.

5. Скорость рутинизации фундаментальных рутин определяется скоростью рутинизации всей совокупности функциональных рутин.

6. Переход совокупности фундаментальных рутин на другой уровень рутинизации начинает осуществляться после окончания ЖЦ функциональной рутины «структура». Это состояние определяется повышением уровня организации внутренней среды ПС.

7. При переходе совокупности фундаментальных рутин на другой уровень рутинизации изменяются уровень реактивности ПС и доминирующая в ней реакция на уровень воздействия внешней среды.

8. Переход фундаментальной рутины на другой уровень рутинизации осуществляется через состояние кризиса процесса.

9. Максимальная потенциальная эффективность ПС настроена на скорость изменения внешней среды в момент создания организации.

Все эти положения отражены в предлагаемой нами матрице состояний внутренней среды ПС (рисунок 4.5).

Рутинизированный процесс является более ресурсосберегающим для организации, более организованным процессом. Поэтому для производственной системы, рассматриваемой в работе как открытая система, степень рутинизации отражает уровень организованности системы, ее упорядочение или негэнтропию. При максимуме организованности системы негэнтропия принимает значение, близкое к 1, а энтропия (степень хаоса) - близкое к 0.

Рисунок 4.5 - Матрица состояний внутренней среды ПС и направления эволюции ее элементов

Это утверждение позволяет разработать количественную оценку степени рутинизации функциональных и фундаментальных рутин производственной системы на основе предложенной нами ранее системы показателей и модели оценки уровня воздействия внутренней среды .

Организации, обслуживающие потребности общества, такие как производственная система, проявляют различные стили поведения. Но все это разнообразие лежит между двумя граничными (противоположными) стилями: приростным и предпринимательским.

Приростное поведение характеризуется направленностью на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри фирмы, так и в отношениях ее с внешней средой. Изменения не приветствуются, ограничиваются, ассимилируются или минимизируются. При таком стиле поведения реакция на изменения внешней среды происходит постфактум. Действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск вариантов ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение характерно для большинства фирм.

Предпринимательское поведение характеризуется непрерывным стремлением к изменению достигнутого состояния. Вместо реакции на возникшую проблему прогнозируются будущие возможности и опасности, ведется поиск лучшей альтернативы. Предпринимательское поведение встречается гораздо реже, чем приростное.

Чаще оно используется в начальный период развития фирмы, когда наиболее остро стоит проблема выживаемости. По мере старения организации она чаще переходит к приростному стилю поведения.