Раздел 3 технологии управления

Тема 3.1 Коммуникационный менеджмент

Цель: раскрыть сущность коммуникаций в процессе управления.

Дидактические единицы, обязательные к изучению:

Коммуникации в процессе управления. Информация как основа коммуникационного процесса. Управленческая информация: понятие и ее основные требования к качеству информации.

Коммуникационный процесс (понятие, элементы, этапы, барьеры). Виды коммуникаций в организации. Коммуникационные сети. Управление коммуникациями в организации. Система информационного обеспечения управления.

Организационные конфликты: сущность и причины возникновения. Методы профилактики и разрешения конфликтов: структурные, межличностные (У. Томас и Ральф X. Килменн), переговоры, посредничество.

Методические указания по изучению темы 3.1:

Коммуникация – это универсальная и одна из основных характеристик человеческого общения, так и деятельности любых организаций. Коммуникация безостановочна и безгранична, без нее не обходится ни один акт человеческого взаимодействия.

Суть коммуникации - обмен информацией, знаниями, образами, эмоциями, интеллектуальной собственностью.

Под коммуникациями понимают обмен информацией между двумя людьми и более.

Информация - основа коммуникационного процесса.

Информация – это совокупность сведений о характеризуемом объекте или явлении

^{Информация — любое сообщение об объектах, явлениях, процессах, событиях окружающего мира, выраженное на определенном языке (знаки, символы, в том числе записанные на материальном носителе), которые можно воспроизводить путем передачи разными способами (устно, письменно, с помощью технических средств и т. д.)}

^{Управленческая информация — это совокупность сведений о внутреннем и внешнем состоянии объекта управления, используемых для оценки ситуации и разработки управленческих решений.}

^{Основные требования к качеству управленческой информации:}

• ^{актуальность;}

• ^{достоверность;}

• ^{количественная и качественная полнота;}

• ^{надежность} (гарантия правильности, отсутствие синтаксических и технических ошибок);

• ^{комплектность системы информации;}

• гибкость (приспособленность к различным способам передачи);

• полезность, характеризующаяся экономией затрат на принятие решения (информация средней ценности обеспечивает их снижение до 100 процентов, высокой — в 2—10 раз, сверхвысокой — более чем в 10 раз);

• нормальная плотность (насыщенность), т. е. количество информации в единице носителя, соотношение полезных и общих сведений. Если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом»;

• доступность, легкость для восприятия - легкость восприятия во многом обеспечивается эмоциональностью сообщения, которую ему придает общая информация.

Углубленное изучение коммуникаций предполагает ее рассмотрение как процесса, состоящего из этапов и стадий.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента (таблица 4).

Таблица 4 - Элементы и этапы коммуникационного процесса

Элемент	Сущность	Этап	Содержание
Отправитель	Лицо, передающее информацию	Выбор информации для передачи	Отправитель решает, какое значимое сообщение следует передать. Информация должна быть конкретной. Расплывчатая информация будет понята неправильно или не произведет должного эффекта
Сообщение	Информация, закодированная с помощью символов	Кодирование и выбор канала передачи	Отправитель кодирует информацию, используя для этого вербальные или иные знаковые системы. Он также выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных доя кодирования
Канал передачи	Средство, с помощью которого осуществляется передача закодированной информации	Передача	Физический процесс переноса закодированной информации от отправителя к получателю
Получатель	Лицо, которое получает информацию и пытается понять ее смысл	Декодирование	Процесс расшифровки символов отправителя и перевода их в мысли получателя

По характеру восприятия информации коммуникации делят­ся на: прямые, или целевые (в которых цель сообщения заложена в его тексте), косвенные (в которых информация заложена скорее «между строк»); смешанные.

По взаимодействующим сторонам коммуникации можно раз­делить следующим образом (рис. 12):

КОММУНИКАЦИИ

Межличностные

Организационные

Формальные

Неформальные

Внутренние

Внешние

Горизонтальные

Вертикальные

По нисходящей линии

По восходящей линии

Рисунок 12 – Классификация коммуникаций

Организаци­онные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и пе­редачи сведений как внутри организа­ции так и за ее пределами.

Внешние коммуникации - коммуникации, представляющие собой информационное взаимодействие с внешней средой.

Внутренние коммуникации - коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может перемещаться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. передачи информации с низших уровней на высшие, которая может заметно влиять на производительность.

Горизонтальная коммуникация устанавливается между равноуровневыми, равноправными сотрудниками и подразделениями организации. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Межличностные коммуникации могут возникать в любом из рассмотренных видов коммуникаций и предполагают прямой межличностный обмен информацией, в котором преимущественно используется канал устной речи.

Формальная коммуникация – однонаправленный акт передачи информации по иерархической вертикали формальной структуры. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Барьеры - коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения.

Виды коммуникационных барьеров:

• личностные барьеры - коммуникативные помехи, обус­ловленные личностными характеристиками отправителя и/или получателя;

• физические барьеры - коммуникативные помехи, воз­никающие в материальной среде коммуникаций;

• семантические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значе­ния символов, используемых в коммуникациях;

• языковые барьеры - коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие языковых различий отправителя и получателя;

• организационные барьеры - коммуникационные по­мехи, обусловленные характеристиками любой организа­ции: число звеньев и ступеней управления, тип взаимосвя­зей между ними, распределение прав, обязанностей и от­ветственности в системе управления и т.д.;

• различие в статусе - также может стать барьером на пути коммуникации;

• культурные барьеры - коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей и т.д.;

• временные барьеры - коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие недостатка времени для осуществле­ния полной коммуникации;

• коммуникативные перегрузки - возникают, когда объем коммуника­тивных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности;

• нежелание делиться информацией

Линия, связывающая две организационные единицы, называется каналом. Если канал в момент передачи обмена информацией свя­зывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть. Сети могут быть открытыми и закрытыми.

Виды коммуникационных сетей представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 – Коммуникационные сети

Конфликт (лат. «conflictus»)   - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. 

Применительно к организационным конфликтам необходимо выделить следующие три составляющие:

• общий предмет;

• активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т.д.;

• эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т.п.).

Только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельностной и эмоциональной - образует конфликт. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы.

Современная точка зрения на сущность организационного конфликта заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны и необходимы. Это объясняется, считают А. Г. Большаков и М. Ю. Несмелова, парадоксальностью самой организации. С одной стороны, она должна быть инструментальной по своей структуре. С другой стороны, не все средства функционирования организации четко определены, и далеко не все стороны ее функционирования формализованы.

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие:

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимый в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру.

2. Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации. Объективно могут расходиться цели и интересы работников и разных подразделений в организациях. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

3. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

4. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения).

5. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации.

Группа причин, носящих субъективный характер:

а) нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;

б) неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящие ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;

в) ситуационная несовместимость двух или большего числа членов организации, проявляющаяся в несоответствии поступков одного члена организации ожиданиям, ценностным установкам, жизненным правилам другого (других);

г) расхождение во мнениях, оценках, суждениях тех или иных членов группы;

д) личная неприязнь одного члена организации к другому (другим), мешающая их сотрудничеству и достижению общей цели;

е) зависть одного или нескольких членов группы к успехам, престижу, авторитету другого, более преуспевающего в каком-либо отношении члена той же организации;

ж) психологическая несовместимость двух или нескольких членов данной организации.

Возникновение конфликта в организации зависит не только от ее собственных целей и политики, но и «от организационной среды - совокупности факторов вне организации, влияющих на ее деятельность». К ним, по мнению Дж. Масиониса, относятся технологические, экономические и политические тенденции, наличествующая сила и другие организации.

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношение другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределение функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение загальнорганизацийних целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами-конфликтерамы. К наиболее распространенных механизмов относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников с какого вопроса конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативную поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять ее точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Для более глубокого изучения данной темы студентам рекомендуется обратиться к следующей литературе:

1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

2. Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2005. - 670 с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – пер. с англ. - 6-е изд. - СПб.: Издательство «Питер», 2006. - 864 с.

4. Организационное поведение: учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - СПб. : Питер, 2008. - 464 с.

5. Основы теории управления : учебник для вузов / под ред. В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкого. – М. : Финансы и статистика. - 2004. – 560 с.

6. Рой О. М. Теория управления : учеб. пособие / О. М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

7. Теория управления : учебник для вузов / под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – 3-е изд. доп. и перераб. - М. : РАГС, 2008. - 557 с.