25. Концепция жизненнго цикла организации.

Концепция жизненного цикла предсказывает изменения в ней, происходящие в определенной последовательности, в течение определенного времени. Переходы от одного этапа к другому неслучайны и предсказуемы. 1. Возникновение. Нечеткие цели, свободный творческий процесс, задача – выход на рынок и наращивание ресурсов. 2. Развитие. Формируется миссия организации, контакты, инновации, гл цели – ускоренный рост, выживание на рынке, прибыль. Задача – захват части рынка. 3. Зрелость. Стабилизируется структура, формируются правила, формализуется процесс принятия решений. Упор на стабильность. Возрастает роль высшего руководства в организации. Осн задача – инновации, улучшение качества и производительности труда. 4. Упадок, старение. Уменьшение спроса на продукция, повышение конфликтности внутри организации. Гл цель – сохранение позиций. Выделяют и 5.фазу – возрождение (или же ликвидация).

26. Понятие стратегии и тактики в менеджменте. Элементы стратегии

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем. чтобы обеспечить выполнения миссии и достижение целей орг-ции путем координации и рапределения ресурсов орг-ции. (миссия – для чего и почему существует орг-ция, цели более мелкие). Стратегия бывает: -базовая с. (модель поведения всей орг-ции в целом); - функциональная с. (по отдельным сферам и подразделениям орг-ции).

Тактика – краткосрочная стратегия для достижения цели; обычно разрабатывается на среднем уровне менеджмента

Элементы стратегии (формирования стратегического плана):

1. Создается высшим уровнем менеджеров, но исполняется всюду

2. В интересах организации, а не ее руководства

3. На основе всесторонне изученных фактов и max полной информации

4. Стратегический план – лицо компании; одних работников привлекает, других – отталкивает. Цель – привлекать лучших, отталкивать худших.

27. Стратегическое и оперативное управление

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений м-ду организацией и окружением, кот позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним воз-тям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Потенциал для достижения целей организации в будущем - один из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой сп-ти замечать и объяснять внешние изменения, кот должна сочетаться со сп-тью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги. Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых: 1. отношение к изменениям; 2. склонность идти на риск; 3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; 4. умение решать соц проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений; 5. проф мастерство; 6. мотивация участия в стратегической деятельности. В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей. В оперативном управлении осн видом д-ти явл определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. Конечным продуктом оперативной деятельности явл-поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей .в рамках фирмы ,в процессе выполнения задач. В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности

28. Понятие структуры управления организацией (организационная структура управления). Орг. стр упр. – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие орг-ции как единого целого. Сущ. отношения взаимозависимости между эл-тами: изменения в каждом из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

29. Линейная структура управления организацией. Во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями. Его решения передаются по цепочке снизу вверх и являются обязательными для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например: директор – начальник цеха – мастер). Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем руководитель не может отдавать приказы работникам, минуя их непосредственного руководителя. Данная структура допускает наличие отдельных специалистов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, но приказов они не отдают.

Достоинства: единство и четкость распоряжений, простой контроль, простые иерархические коммуникации , персонифицированная ответственность, быстрые и экономичные формы принятия решений, высокая ответственность руководителя за результат.

Недостатки: высокие проф. требования к руководителю, авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителей информацией , сложные коммуникации между исполнителями.

Такая структура обычно используется в малых и средних компаниях.

30. Функциональная структура управления организацией. Она строится и исходит из основных видов основной деятельности организации. Таковыми обычно являются: производство, научно-исследовательская деятельность, сбыт, логистика (закупки), административное управление. Каждое из подразделений имеет свою конкретную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей каждого подразделения позволяет свести до минимума численность управленческого аппарата.

Достоинства: привлечение к управлению компетентных в конкретной области специалистов, оперативность решений в нестандартных ситуациях, быстрый профессиональный рост руководителей подразделений.

Недостатки: замкнутость функциональных подразделений, каждое из которых преследует свои цели, перегруженность руководства организации (т.к. вопросы, которые требуют согласования с другими подразделениями, регулируются только на верхних уровнях), возможность конфликтов между подразделениями при пересечении задач.

Существование функциональных структур требует: тщательный подбор руководителей подразделений ,выравнивания загрузки подразделений, обеспечения координации деятельности функц. подразделений, предоставления автономного развития подразделений.

Области применения: малые организации , однопродуктовые орг , научно-исследовательские орг.