3 Этап: Этап согласования и утверждения плана.

Как правило, план утверждается организацией-учредителем (вышестоящей организацией) или руководителем учреждения культуры. Виза «Утверждаю» и подпись ответственного лица ставится на титульном листе плана в правом верхнем углу и заверяется печатью.

Согласовывается план с заказчиками, общественными организациями и организациями, с которыми учреждение культуры планирует отдельные мероприятия. Виза «Согласовано», название организации, должностного лица и его подпись ставятся в левом верхнем углу титульного листа.

После утверждения план становится документом, то есть, элементом административной, финансовой, хозяйственной и трудовой дисциплины.

4 Этап: Этап пропаганды плана.

План должен быть доведен до конкретных исполнителей. Персоналу должны быть близки и понятны цели, задачи и содержание конкретной деятельности, отраженные в плане.

Для этого может быть предусмотрено проведение совещаний, семинаров, бесед, распространение наглядных материалов и копий плана. Важно довести план до партнеров, инвесторов, «доноров», клиентов и потребителей. Информирование общественности о содержании плана (особенно в сфере культуры) – является необходимым условием будущего успеха. Здесь также могут широко использоваться различные средства массовой информации и разнообразные формы public relations.

5 Этап: Этап организации контроля выполнения плана.

Осуществление контроля выполнения плана - важнейший период в его реализации. Контроль выполнения плана должен быть постоянным, непрерывным во времени, всеобъемлющим. (Более подробно виды, формы и средства контроля будут рассмотрены нами в теме «Контроль как функция управления»).

В целом ряде учебников по менеджменту существует и такое описание этапов планирования:

Первый этап. Исследования внешней и внутренней среды организации и оценка реального положения организации.

Второй этап. Определение направления и ориентиров своей деятельности (цели, задачи, миссию).

Третий этап. Разработка альтернатив развития организации и их оценка.

Четвертый этап. Выбор наиболее оптимальной альтернативы развития и ее проработка.

Пятый этап. Подготовка плана реализации выбранной альтернативы

Организационные структуры управления и их значение

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

---определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

---выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

---делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства —подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур.

--- Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

--- Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

---Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

----Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

---иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

---органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1.         Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2.         Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3.         Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4.         Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5.         Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6.         Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

В структуре управления различными организациями, учреждениями много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики работы того или иного учреждения, организации, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.