Инфраструктура менеджмента.
Инфраструктура – это комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур составляющих и обеспечивающих основу решения проблемы (задачи). Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой обеспечивающий управляемой и управляющей подсистем.
Под системой менеджмента понимают комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий позволяющих результативно управлять фирмой с максимальной прибылью, за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого успеха в целом.
Инфраструктура менеджмента имеет вид (вставить рисунок)
Пояснения к схеме: 1- Целевая подсистема: 1.1 повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг; 1.2 ресурсосбережение; 1.3 расширение рынка сбыта и повышение качества сервиса товара на конкретном рынке; 1.4 организационно – техническое развитие производства; 1.5 социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. 2- обеспечивающая подсистема: 2.1 методологическая, 2.2 ресурсная, 2.3 информационная, 2.4 правовое. 3- управляемая подсистема: 3.1 стратегический маркетинг, 3.2 научно-исследовательский и опытно-конструкторские работы, 3.3 организационно - технологическая подготовка производства, 3.4 производство, 3.5 тактический маркетинг, 3.6 сервис выпущенных товаров. 4- управляющая подсистема: 4.1 управление персоналом, 4.2 разработка управленческого решения, 4.3 оперативное управление реализации решений.
Кроме внутренней структуры существует инфраструктура менеджмента внешняя, которая показывает в каких условиях возможен менеджмент, какие концепции положены в основу.
Элементы инфраструктуры создают предпосылки для осуществления процесса управления.
Социальная роль и социофакторы менеджмента.
Менеджмент как деятельность реализуется в орг-ях, в которых работают люди, поэтому менеджмент предстовляет собой социальное явление. Управление в социальной системе имеет цель, координацию деятельности разных людей.
Одним из требований к оптимальному и социально-ориентированному менеджменту, явл-ся учет социофакторов в процессе управления и соблюдения этики.
Социальная роль – это способ поведения который соответствует принятым в обществе людей нормам, выражающимся в ожидании окружающих.
Социальная роль распадается на ролевое поведение т.е конкретные действия которые совершает человек, и ролевые ожидания – то чего ждут от носителя роли окружающие.
Между поведением и ролевым ожиданием не всегда обнаруживаются совпадения, поэтому создается система соц. контроля, важной частью которой, является совокупность санкций и наказаний за отклонение от ролевого ожидания.
Этика. Корпоративная этика.
В общем виде этика – это философская наука, объектом изучения которой явл-ся мораль. Этика отвечает на вопросы: что есть добро и зло, что правильно и неправильно в поведения людей, каковы их мотивы поведения, что необходимо сделать для формирования этического поведения человека.
Для того чтобы поведение чел-ка отвечало определенным нормам и стандартам необходимо: - внутренний контроль, - внешний контроль, -механизм решения этических делем.
Внутренний контроль (моральны принципы и осознание самого чел-ка). В нем с одной стороны личность с другой – ситуация. Включает этапы: 1этическое восприятие интерпретации ситуации отдельным чел-ком.2этическое осуждение данной ситуации3выбор моральных ценностейреализация моральных норм.
Внешний контроль (законы этики, этические кодексы, принцыпы) основными элементами явл-ся индивидуальная хар-ка чел-ка и внешняя среда. Внешняя среда вкл: правовую, социальную, профессиональную стороны чел- ка и опирается на систему поощрений и наказаний, на взаимоотношения в коллективе, роль и стиль руководства и отношение к руководству.
Механизм решения этических делем, предполагает нахождение моральной точки зрения.
Общим принципом явл-ся : - соблюдение прав чел-ка(защита чести и достоинства, - утилитаризм – это максимум благ для большинства людей, - справедливость (равные права всем).
Такой механизм охватывает все стороны, которые претендуют, чтобы их права и обязанности были приняты во внимание при распределении ответственности и благ.
В основу механизма положе определяемый алгоритм, который включает
Как правило устанавливаются: - объем и границы ответственности при решении делемы, - принятие моральной точки зрения, - определение общей структуры моральных аргументов сторон, -оценка требований каждой конфликтующей стороны, -определение баланса между требованиями, - определение общего принципа для данной ситуации, - определение возможных границ справедливости, - формирование четкой позиции для конфликтной ситуации.
Этика бизнеса касается норм и ценностей основными из которых явл этические категории: - доверие – это открытое положительное взаимодействие между людьми содержащее уверенность в порядочности и доброжелательности чел-ка, - честность – это избежание обмана, отсутствие корыстных интересов в отношении с другими людьми. Бывают такие моменты так называемые дезинформацией – это когда ты правдиво рассказывал инфо-ию, поверяя в нее., -совесть – категория этики которая харак-ет способность личности осуществлять нравственный самоконтроль. Самостоятельно формулировать для себя нравственные обязанности, требовать от себя их выполнение, производить самооценку совершаемых поступков.
Корпоративная этика организация которая построена на единстве мировоззрения и ценностных установок ее членов явл-ся наиболее гармоничной и динамичной формой производственных сообществ.
Корпоративная этика выступает как форма общественного сознания, в которой объединяются общие цели работающих и их профессиональная деят-ть. Современное управление требует от руководителей новых качеств – это дальновидность стратегий, авторитетный лидер, социальный партнер, смелый новатор, духовный наставник. Поведение руководителя и стиль управления в значительной степени определяет мотивацию и достижение цели подчиненными. На основе деят-ти руководителя подчиненные делают выводы о том какие достижения вознаграждаются, а какие нет. Для того чтобы добиться максимальной отдачи от работника, современный руководитель должен быть авторитетным лидером. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных , при этом выступает, последовательно. В управленческой практике выработан ряд специальных мероприятий: - корпоративные кодексы – это свод правил и принципов делового поведения; - карты этики – набор этических правил и рекомендаций которые детализируют корпоративные кодексы для каждого сотрудника компании; - комитеты (специалисты) по этике- призваны вырабатывать этическую политику орг-ции; - обучение сотрудников и руководителей этическому поведению; -этическая экспертиза – всесторонний анализ конкретного аспекта деят-ти орг-ции или отдельного проекта.
Возрастающее общественное значение имеют международные регуляторы: - международные своды правил ведения бизнеса при нятыы ООН, международной торговой палаты и орг-ции экономического сотрудничества и развития.
Существенное влияние на формирование корпоративной этики оказывают стандарты выработанные МОТ (международная орг-ция труда).
Практической стороной этического кодекса явл-ся: - научная основа; - учет возрастающей роли человеческого и социального измерителя; - избирательное и творческое использование конкретных наработок; - учет российской специфики; - изложение простым и доступным языком.
Кодексы могут быть различными по форме, изложению, структуре и т.д. однако в содержательном плане есть ключевые принципы которые их определяют: - принцип открытости – цели, задачи и др. должны быть ясны и доступны каждому сотруднику и поняты ими; - принцип человеческого достоинства – любая хозяйственная деят-ть осуществляется для чел-ка и во имя чел-ка, поэтому в трудовом процессе не должны ущемляться достоинства чел-ка; - принцип соучастия- руководству не следует прибегать к силовым методам. В принятии управленческих решений необходимо участие работника, это создает чувство причастности и способствует укреплению идеи общего дела; - принцип субсидиарности или дополняемости - направлен на разграничение компетенций между различными уровнями управления. Решение проблемы перемещается на другой более высокий уровень если исчерпаны все возможности нижнего уровня.
12. Мотивация – это пр-с сознательного выбора человеком того или иного типа дей-я, под влиянием внутр. причин, побуждающих чел-ка дей-ть (мотивом) и внешних причин (стимула).
Мотивация явл. Объектом и ф-цией мен-та, а так же сложным соц-психологическим явлением.
Задачи мотивации: признание труда сотрудника; демонстрация отношения орг-ции к высоким рез-там труда; популчризация рез-тов труда сотрудников, получивших признание; применение различных форм признания, заслуг; поднятие морального состояния работника ч/з форму признания; увеличение трудовой активности.
Формами и ср-ми мотивации выступают: -материальное возмещение труда; - денежное вознаграждение; -общественное признание(продвижение по службе, отдельный кабинет, ценные подарки, поездки на отдых и др); -общественное признание дея-ти группы (коллективные поездки, вручение подарков членов группы и др); - личное признание руководителя (благодарность, письмо).
Мотивация работника означает умение добиваться понимания, восприятия и осознания целей орг-ции. В основе мотивации лежат потребности, которые выступают глубинными источниками развития личности и её дея-ти. Интерес явл. катализатором мотивации. Центральное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый рез-т дея-ти. Правильно выбранная цель понятна человеку, принята им и мобилизует его на достижение рез-та.
Сильным мотивационным эл-том явл. Ожидание – это то в какой мере работник предвосхищает вознаграждение(стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели.
Мотивационный пр-с включает в себя стадии, вытекающие одна из другой.
1) возникновение потребностей – потребность проявляется в виде того что человек ощущает что ему чего-то не хватает, проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от чел-ка путей её устранения, потребности могут быть самые различные: физиологические, психолог-е, соц-ные и др.
2)поиск путей устранения потребностей – возникнув потребность требует от человека возможных путей ее устранения: удовлетворить, подавить, не замечать.
3)определение направления действий – человек фиксирует что и какими ср-вами он должен сделать, чего добиться, что получить для того чтобы устранить потребность. Цели явл увязкой 4 моментов – что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить, то что желаю; в какой мере я могу добиться того чего желаю; на сколько то что я могу получить устранит потребность.
4) осуществление действий – чел-к затрачивает усилия для того чтобы осуществить дей-я, которые должны предоставить ему возможность что-то получить для устранения потребностей. Эта стадия связана с 3 стадией, поскольку на ней может осуществляться корректировка целей.
5)получение вознаграждения за осуществление действий – выясняется на сколько выполнение действий дают ожидаемый рез-т и происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
6)устранение потребности – чел-к может прекратить дей-е до возникновения новой потребности, либо продолжить искать пути по устранению потребности.
Теории мотивации.
Теория иерар-х потребностей А. Маслоу. Предложил что чел. мотивируется если удовл-ся потребности выставленные в пирамиду ценностей.
Герцберг исследовал факторы оказывающие, мотивирующие воздействие на человека. Он выявил влияние материальных и немат-х факторов на мотивацию и создал двухфакторную модель
Удовлетворенность отсутствие удовлетворенности
Отсутствие неудовлетворенности неудовлетворенность
Герцберг заключил что пр-с удовлетворения и пр-с нарастания неудовлетворенности являются двумя разными проц-ми. На основе данной концепции он сделал вывод что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить первостепенное внимание на те факторы которые вызывают неудо-ть и сделать все чтобы их устранить.
Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда
Он рассматривает такие потребности как приобретение под влиянием жизненных обстоятельств опыта и обучения. Он выделил потребности достижения (стоящих перед ним целей); потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям к окружающим); потребность властвовать (стремлении иметь как можно больше власти, контролировать все и всех либо отказываться от власти).
24 Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Цель дифференсации и интеграции: это еще одна попытка описания современного состояния менеджмента организации
.
25 Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.
Эффектив¬ность производственно-хозяйственной деятельности во многом оп¬ределяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, эко¬номикой в целом.
Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.
По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины).
По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Интенсивные обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Экстенсивные предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.
По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. Количественно изме¬рить можно уровень механизации управленческого тру¬да, интенсивность информационных потоков. Не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психоло¬гический климат.
В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.
По содержанию различают факторы: организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина), экономические (система материального поощрения и материальной ответственности), социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), технические (механовооруженность управленческого труда, степень использования техники, техническая культура), физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.
По форме влияния различают факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на эффективность управленческого труда (организация личной работы менеджеров, их ква¬лификация, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления); факторы косвенного воздействия - оказывают опосредован¬ное влияние на работу организации (психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп).
Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы.
На эффективность работы предприятия оказывают влияние помимо управления и такие факторы как: качество сырья, уровень подготовки кадров, со¬ответствие орудий труда требованиям научно-технического прогрес¬са. Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее со¬держание с полезными результатами управленческой деятельности. Это важный аспект оценки эффективности управления. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.
26
Маркетинг — социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей, как отдельных индивидов, так и общественных групп посредством создания, предложения и обмена товаров и услуг.
К основным видам маркетинговой деятельности относятся:
исследования (потребителя, товара, рынка);
НИОКР (скоординированные с маркетинговой деятельностью);
планирование;
ценовая политика;
упаковка;
комплекс маркетинговых коммуникаций (реклама в СМИ, паблик рилейшнз, сейлз промоушн, директ-маркетинг);
сбытовая деятельность (работа со штатом товаропроводящей сети, тренинги, контроль, организация специальных систем продажи, мероприятия по оптимизации продажи на местах и т. д.);
выработка системы распределения товара по сбытовым точкам;
международные операции;
послепродажное обслуживание.
Целью современного маркетинга является не продажа товара или услугилюбым способом (включая обман покупателя), а удовлетворение потребностей клиентов.
Цель маркетинга — привлекать новых клиентов, обещая им высшуюпотребительскую ценность, и сохранять старых клиентов, постоянно удовлетворяя их меняющиеся запросы.
Основная задача маркетинга — понять нужды и потребности каждого рынка и выбрать те из них, которые их компания может обслуживать лучше других. Это позволит компании производить товары более высокого качества и тем самым увеличивать объемы продаж и повышать свои доходы путем лучшего удовлетворения потребностей целевых покупателей.