4) Дивизиональная
Структуризация по дивизионам производится из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по обслуживающим территориям (региональная специализация)
Ген.директор
Ф
илиалы
Кадры План
НИОКР
Заведующий
Заведующий
Снабжение
Снабжение
Бухгалтерия производство Бухгалтерия
П
ланирование
производство Планирование
Сбыт Сбыт
цех1 цех4 цех1 цех4
цех2 цех5 цех2 цех5
цех3 цех6 цех3 цех6
Достоинства: обеспечение управления многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка 100000 и территориально отдалёнными подразделениями
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной
при расширении границ самостоятельных отделений они становятся центральными получателями прибыли, активно работая по повышению эффективности и качества производства
более тесная связь производства с потребителями
Недостатки: большое количество этажей управления и вертикалей
перегруженность управленцев
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений
5) Матричная
Руководитель
организации
Функциональный
руководитель в организации 1
По
функциям А
Функциональный
руководитель в организации 3
По
функциям В
Функциональный
руководитель в организации 2
По
функциям Б
Управление
проектом 1
исполнители
исполнители
исполнители
Управление
проектом 2
исполнители
исполнители
исполнители
Управление
проектом 3
исполнители
исполнители
исполнители
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - функциональный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Достоинства: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
характерна борьба за власть, что мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.