Запрошенные изменения
В процессе создания ИСР могут появляться запрошенные изменения описания содержания проекта и его элементов, обрабатываемые в рамках процесса общего управления изменениями.
Подтверждение содержания
Процесс подтверждения содержания формализует принятие завершенных результатов поставки проекта. Подтверждение содержания - это формальное принятие участниками проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов поставки. Процесс подтверждения содержания проекта включает в себя проверку наличия всех работ, обеспечивающих результаты поставки. Если выполнение проекта прекращается досрочно, процесс подтверждения содержания должен установить и документировать уровень и степень его выполнения.
Входной информацией процесса являются:
описание содержания проекта;
словарь ИСР;
план управления содержанием проекта;
результаты поставки.
Подтверждение содержания выполняется методом инспекции, который включает в себя такие операции, как измерение, изучение и проверка, и служит для определения соответствия работ результатам поставки, требованиям и критериям приемки продукта. (Иногда метод инспекции называют аудитом, проверкой, контролем.)
Процесс подтверждения содержания имеет нижеследующие результаты.
Принятые результаты поставки. Процесс подтверждения содержания документирует результаты поставки, которые прошли приемку. Непринятые результаты поставки документируются с указанием причин, по которым они не прошли приемку. Подтверждение содержания включает в себя сопроводительную документацию, полученную от Заказчика или Спонсора и подтверждающую факт приемки результатов поставки участниками проекта.
Запрошенные изменения. Запрошенные изменения могут появиться в ходе процесса подтверждения содержания и рассматриваются в ходе процесса общего управления изменениями.
Рекомендуемые корректирующие действия. Корректирующие действия - это документированные рекомендации, необходимые для приведения ожидаемого хода исполнения проекта в соответствие с планом управления проектом.
26 . Процессы управления стоимостью в проекте
Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах — по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)
Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.
Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.
Отчет по освоенному объему является наиболее предпочтительным методом для отражения хода выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно показать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему можно увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные затраты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отчета могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам.
27.Процессы управления человеческими ресурсами проекта
Формирование и развитие команды.
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта; организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.
Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.
Для людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
28. Роль офиса управления проектом в организационных структурах
• Офис управления проектом (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.
Офис управления проектом (Project management office, PMO) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. PMO иногда расшифровывают как "офис управления программой", "офис проекта" или "офис программы".
Многие организации осознают пользу от развития и использования офиса управления проектом. Часто это касается тех организаций, в которых применяется матричная организационная структура, и почти всегда организаций, использующих структуру проектной организации, особенно если материнская организация занимается одновременным управлением нескольких и/или последовательных процессов.
Основные функции РМО:
• Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые PMO
• Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами
• Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией
• Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO
• Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов
• Центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами)
• Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами
• Обучающая платформа для менеджеров проектов
• Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов PMO, обычно на уровне предприятия
• Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.
29. Сбалансированная матричная организация и ее влияние на проект
Сбалансированая матрица
30. Сильная матричная организация и ее влияние проект
Слабая матричная организация и ее влияние на проект
Среда проектного менеджмента (субпроект, программа, портфель)
Управление проектами осуществляется в широкой среде, которая включает управление программой, управление портфелем и офис управления проектом. Часто существует иерархия: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект. При этом программа, состоящая из нескольких взаимосвязанных проектов, направлена на достижение стратегических целей.
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
Примеры программ:
- Программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля (например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна автомобиля), пока на конвейере идет сборочный процесс.
- Во многих электронных компаниях менеджеры программ отвечают как за выпуск отдельных продуктов (проекты), так и за координацию нескольких выпусков в определенный период времени (текущая оперативная деятельность).
- В коммунальных услугах часто говорят о ежегодной "строительной программе", то есть серии проектов, основывающихся на предыдущих достижениях.
- У многих некоммерческих организаций имеются "программы по привлечению финансирования" по привлечению финансовой помощи, состоящие из серии отдельных проектов, таких как членство в организации или аукционы.
- Издание газеты или журнала также является программой, где каждый отдельный номер управляется как проект. Это пример того, как общая операционная деятельность может стать "управлением через проекты".
В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы и выгод.
Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты (субпроекты), хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые. Исполнение субпроектов часто поручается стороннему предприятию (субконтрактору) или другому функциональному подразделению исполняющей организации. В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.
Примеры субпроектов:
Одна стадия проекта, например - Техническое задание
Монтажные работы по электрооборудованию или системе водоснабжения и канализации в рамках одного строительного проекта...
Тестирование компьютерных программ в проекте создания корпоративной информационной системы...
Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.
Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.
Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включения в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля.
Сущность проектного менеджмента, проектный треугольник
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями [Всемирный Банк Реконструкции и Развития. Оперативное Руководство № 2.20].
Типы контрактов
Под контрактом понимается двусторонняя (или многосторонняя) законная трансакция, в которой две стороны (или много сторон) согласились на определенные взаимные обязательства. Основополагающими принципами контрактных обязательств являются: 1) свобода контракта, т.е. свобода заключения, определения содержания и формы контракта, свобода выбора контрагентов; 2) ответственность за выполнение контракта, т.е. нарушение условий контракта служит основанием для привлечения нарушителя к ответственности. Поэтому составными частями контракта является описание обязательств сторон и санкций в случае нарушения принятых обязательств. Классификация контрактов осуществляется с правовой и экономической точек зрения. С правовой точки зрения выделяются следующие типы контрактов. 1. Контракт купли-продажи предполагает на основе соглашения передачу на постоянной основе прав собственности на соответствующий актив от одной стороны к другой. 2. Контракт найма существует в двух видах: контракт найма физического объекта (аренда) и контракт найма личной собственности. 3. Трудовой контракт подразумевает выполнение действий одного индивида (наемного работника) в соответствии с инструкциями другого (работодателя). 4. Кредитный контракт выделяется не во всех правовых системах. Это такой контракт, в соответствии с которым человек, берущий деньги или другие ценные вещи, должен вернуть активы в количестве, качестве и виде, полученном от кредитора. Классификации контрактов с экономической точки зрения достаточно многочисленны и проводятся по разным основаниям. Выделяются следующие типы контрактов: полные и неполные; классические, неоклассические и отношенческие; явные и неявные; обязывающие и необязывающие; формальные и неформальные; краткосрочные и долгосрочные; стандартные и нестандартные (комплексные); самовыполняющиеся и защищенные с помощью третьей стороны; индивидуальные и коллективные; контракты в условиях информационной симметрии и асимметрии; контракты с верифицируемой и неверифицируемой судами информацией; контракты, заключенные от собственного имени или по поручению, и др.
Участники проекта
К ключевым участникам любого проекта относятся:
• Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом.
• Заказчик/пользователь. Лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта. Может существовать множество уровней заказчиков. Например, к числу заказчиков нового фармацевтического препарата могут относиться врачи, назначающие данный препарат, пациенты, которые его принимают, страховщики, которые его оплачивают. В некоторых областях приложения заказчик и пользователь совпадают, в то время как в других под потребителем подразумевается юридическое лицо, получающее продукты проекта, а под пользователями – тех, кто будет непосредственно использовать продукт проекта.
• Исполняющая организация. Предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта.
• Члены команды проекта. Группа, которая выполняет работы по проекту.
• Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.
• Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы – деньгами или в натуральном выражении – для проекта.
• Источники влияния. Лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.
• Офис управления проектом (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.
Справиться с ожиданиями заинтересованных сторон достаточно сложно, поскольку заинтересованные стороны зачастую преследуют совершенно разные, а бывает и противоположные цели.
Формы представления временного графика проекта
Основной формой представления графика проекта является сегодня именно диаграмма Гантта. На ней каждая работа представлена в виде линейки, наложенной на календарь.
На диаграмме Гантта, как и на сетевых графиках, возможно показать стрелками логические связи между работами.
Инструменты и методы для разработки графика проведения проектных работ · Математические методы, включая:
- Метод критического пути (CPM).
- Метод PERT.
· Выравнивание ресурсов;
· Программное обеспечение, реализующее данные методы.
Критическим путем называется самый длинный путь через сетевую модель. Свойством критического пути является то, что задержка любой из работ, находящихся на этом пути, приводит к задержке всего проекта в целом.
Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.
Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.
Выравниванием ресурсов называется процесс разрешения ресурсных конфликтов путем попытки развести конфликтующие работы (скажем, если их должен выполнить один и тот же работник) во времени. Побочным эффектом этого процесса может явиться увеличение продолжительности проекта.
Ключевым событием называется работа нулевой продолжительности, вводимая для обозначения важного для проекта события. Например, начало работ или поступление денег на счет.
Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой из работ называется расчетом сетевой модели по срокам. Он состоит из двух этапов – прямого и обратного проходов.
На прямом проходе рассчитываются ранние даты начала и завершения каждой работы, а на обратном – поздние, а также общий и свободный резервы.
Функциональная организация и ее влияние на проект
Классическая функциональная организация, показанная на рис. 8, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков. Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования, часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю.
Характеристика жизненного цикла проекта
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения называется проектным циклом или жизненным циклом проекта. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты реализации одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы.
Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:
• Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента.
• Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта (рис. 2).
• Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.
• Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта (рис. 3). Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.
Характеристика стадий проекта
Жизненный цикл проекта может быть разделен на три основные стадии:предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Начальная (предынвестиционная) стадия обычно подразделяется на предынвестиционные исследования и разработку проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовку к строительству.
При проведении предынвестиционной стадии, как правило, выделяют следующие три фазы:
изучение инвестиционных возможностей проекта;
предпроектные исследования;
оценка осуществимости инвестиционного проекта.
Различие между уровнями предынвестиционных исследований весьма условно, и глубина проработки каждого уровня зависит от сложности проекта, временных ограничений, требований потенциального инвестора и множества других факторов. Стоимость проведения предпроектных исследований также различна и варьируется от 0,8 % для крупных проектов до 5,0 % для проектов с небольшими объемами инвестиций.
Инвестиционная (строительная) стадия заключается в:
проведении торгов и заключении контрактов, организации закупок и поставок, подготовительных работах;
строительно-монтажных работах;
завершении строительной фазы проекта.
Эксплуатационная стадия включает в себя эксплуатацию, ремонт, развитие производства и закрытие проекта.
Для российских условий применительно к действующим в Российской Федерации нормативным документам принципиальная схема жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта состоит из четырех фаз:
фаза 1: концепция (1–5%);
фаза 2: планирование и разработка (9-15 %);
фаза 3: осуществление (65–80 %);
фаза 4: завершение (10–15 %).
Эволюция подходов к определению понятия качества
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.