Классификация рисков
Существует множество подходов к классификации и систематизации рисков. Рассмотрим основные из них.
Поскольку основная задача предпринимателя - рисковать расчетливо, не переходя ту грань, за которой возможно банкротство фирмы, следует выделять допустимый, критический и катастрофический риски. Допустимый риск - это угроза полной потери прибыли от реализации того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. В данном случае потери возможны, но их размер меньше ожидаемой предпринимательской прибыли; таким образом, данный вид предпринимательской деятельности или конкретная сделка, несмотря на вероятность риска, сохраняют свою экономическую целесообразность.
Следующая степень риска, более опасная в сравнении с допустимым, - это критический риск. Этот риск связан с опасностью потерь в размере произведенных затрат на осуществление данного вида предпринимательской деятельности или отдельной сделки. При этом критический риск первой степени связан с угрозой получения нулевого дохода, но при возмещении произведенных предпринимателем материальных затрат. Критический риск второй степени связан с возможностью потерь в размере полных издержек в результате осуществления данной предпринимательской деятельности, т. е., вероятны потери намеченной выручки и предпринимателю приходится возмещать затраты за свой счет.
Под катастрофическим понимается риск, который характеризуется опасностью, угрозой потерь в размере, равном или превышающем все имущественное состояние предприятия. Катастрофический риск, как правило, приводит к банкротству предпринимательской фирмы, так как в данном случае возможна потеря не только всех вложенных предпринимателем в определенный вид деятельности или в конкретную сделку средств, но и его имущества. Это характерно для ситуации, когда предпринимательская фирма получала внешние займы под ожидаемую прибыль; при возникновении катастрофического риска предпринимателю приходится возвращать кредиты из личных средств.
По степени правомерности предпринимательского риска могут быть выделены оправданный (правомерный) инеоправданный (неправомерный) риски.
Все предпринимательские риски можно также разделить на две большие группы в соответствии с возможностью страхования: страхуемые и нестрахуемые.
Команда проекта: основные характеристики, принципы и организация формирования.
Формирование и развитие команды.
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта; организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.
Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.
Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории: технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки; навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения .
Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.
Основные характеристики команды проекта. Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.
Методы контроля стоимости проекта
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.
Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта.
Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие: необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу; расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует следующие понятия: плановые затраты — это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Фактические затраты - это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Он не оперирует временем или графиком выполнения работ.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.
Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза буду, щей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.
Методы оценки стоимости проекта "сверху вниз" и "снизу вверх"
Оценка снизу вверх является противоположностью оценки сверху вниз. Метод предполагает индивидуальную оценку каждого задания или работы с последующим сложением результатов для получения общей оценки проекта. Например, производится оценка каждого задания на уровне группы работ, затем полученные оценки складываются с результатами оценки других групп работ уровня 1 для получения оценок уровней 3 и 2. Таким образом, сложение оценок дает общую оценку проекта.
Оценка снизу вверх — метод индивидуальной оценки каждого задания с последующим суммированием всех полученных результатов для определения стоимости проекта.Для больших проектов особенно эффективно использовать комбинацию оценки снизу вверх и аналоговой. Производится аналоговая оценка индивидуальных заданий или уровней групп работ, а затем эти оценки суммируются для получения одной общей оценки всего проекта.
Предварительный метод оценки проектной стоимости работ можно обозначить «сверху вниз». Его вы можете использовать при укрупнённых экспертных оценках затрат, требуемых на ранних стадиях проекта, когда ещё не имеете достаточного объёма информации о проекте. Этим методом проект может оцениваться по одному из показателей эффективности, что не потребует больших затрат, но и не даст высокой степени точности, которая может быть рассчитана только при более детальной оценке.
Определиться с окончательной стоимостной оценкой проекта возможно при помощи метода «снизу вверх». Метод позволяет оценить затраты на детализированных уровнях проекта, а затем суммировать их на более обобщённых уровнях с окончательным этапом – получения общей сметной стоимости всего проекта. При использовании этого метода вы получите тем более точные результаты, чем более деталей добавили в рассмотрение. Однако, и затраты на проведение вышеозначенной оценки будут, естественно, выше.
Разновидностью стоимостной оценки «сверху вниз» является «аналоговый» метод. Название говорит само за себя, т.е. возможно использовать существующие данные о стоимости ранее реализованных проектов. Такая оценка будет тем точнее, чем выше сходство между проектами.
Методы оценки стоимости проекта (метод аналогов и метод параметрических оценок)
Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.
Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.
Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30 % больше, чем в предыдущем, то метод оценки «по аналогу» позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30 % больше стоимости предыдущего (разумеется, при неизменной стоимости ресурсов).
Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».
Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.
Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого — меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.
Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.
Методы управления рисками
Риск и неопределенность. Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами: неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды; наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации; наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.
Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.
Управление рисками. Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.
Выявление и идентификация предполагаемых рисков — систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.
Классификация рисков — качественное описание рисков по различным признакам. Анализ рисков — процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.
Оценка рисков — это определение количественным или качественным способом величины рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.
Метод построения дерева решений проекта. В случае небольшого числа переменных и возможных сценариев развития проекта для анализа рисков можно также воспользоваться методом дерева решений.
На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, — проводимые работы по реализации проекта. Кроме того, на дереве решений приводится информация относительно времени, стоимости работ и вероятности принятия того или иного решения.В результате построения дерева решений определяется вероятность каждого сценария развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а также интегральная эффективность проекта. Положительная величина показателя эффективности проекта указывает на приемлемую степень рисков, связанного с осуществлением проекта.
Методы снижения рисков.Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на следующие три группы.Диверсификация, или распределение рисков, позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является эффективным способом его снижения . Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий.
Общая характеристика процессов управления сроками проекта
Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный интервал времени. Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ.
Выделяются продолжительность, сроки начала работы и сроки окончания работы. Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.
Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной либо контрактом с заказчиком, либо другими внешними условиями. Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат является важным инструментом осуществления управления по результатам. Схема деятельности с ориентацией на результат отличается от традиционной — с ориентацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки новых целей. Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ.
14. Основные методы финансирования методов управления рискам
Менеджер использует методы финансирования риска для возмещения (с наименьшими затратами) убытков, которые несет компания, несмотря на ее усилия по контролю за риском.
· Принятие риска. Менеджер может предпочесть возмещение убытков за счет средств самой компании. Чтобы покрыть непредвиденные убытки, многие компании берут средства из текущих доходов или создают фонд для экстраординарных обстоятельств. Некоторые фирмы создают свои собственные компании по общему страхованию ответственности.
Фактически программы различных фирм по принятию риска строятся примерно по одной схеме. Можно прибегнуть к самострахованию за счет резервного фонда, ежегодно внося в него определенную сумму на покрытие возможных убытков. Однако принятие риска на основе самострахования существенно отличается от полной незащищенности (отсутствия резервных фондов). Небольшая компания практически не способна отложить достаточно денег, чтобы покрыть убытки от катастроф. Когда приходит беда, компании, которые не могут купить страховку, вынуждены брать в долг, чтобы покрыть убытки; в противном случае они будут вытеснены из бизнеса.
· Передача риска. Менеджер может предпочесть покрытие убытков за счет средств, полученных из внешних источников. Покупая страховку, компании передают риск страховой фирме, которая готова платить за определенные виды убытков. За эти услуги страховая компания получает гонорар, который называется страховой премией.
Для квалифицированного управления риском почти всегда необходимо сочетание по крайней мере одного метода контроля за риском с хотя бы одним из методов финансирования риска.
15. Петля качества
Согласно определению Международной организации по стандартизации, качество – это совокупность характеристик и свойств услуги или продукции, придающих им способность удовлетворять обусловленные предполагаемые или обусловленные потребности. Качество продукции является одним из основных показателей деятельности предприятия, определяет его конкурентоспособность и темпы роста эффективности производства. Петля качества является важным звеном системы качества. Петля качества – жизненный цикл продукции, включающий этапы осуществления управлением качеством, такие, как изучение и поиск рынка, маркетинг, разработка и проектирование технических требований, стандартизация, материально-техническое снабжение, разработка продукции, разработка и подготовка производственных процессов, производство, испытания и приемка, упаковка и хранение, реализация , монтаж и эксплуатация, гарантийное и техническое обслуживание, утилизация. Петля качества показывает взаимосвязь производителя, потребителя и остальных звеньев цепи, обеспечивающих качество продукции. Управление качеством нельзя путать с контролем: контроль не изменит качество готовой продукции, а управление качеством затрагивает весь ее жизненный цикл и имеет системный подход к нему. Управление качеством циклически проходит конкретные этапы, составляющие цикл Деминга, включающий планирование, осуществление, контроль и управление воздействием. Для управления качеством необходимо соединить петлю качества и цикл Деминга. Полученная матрица охарактеризует комплексность управления качеством. Одним из важнейших элементов системы качества является ответственность руководства. От него требуются эффективный менеджмент и готовность к методичному и тщательному созданию системы качества. Здесь очень важны правильная постановка задач и их разъяснение, для чего, в свою очередь, необходим соответствующий корпоративный дух в компании.
Понятие и основные характеристики проекта
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями [Всемирный Банк Реконструкции и Развития. Оперативное Руководство № 2.20].
В "Кодексе знаний об управлении проектами" проект – это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему, задачу), средства ее реализации.
Проект – уникальный процесс, состоящий из набора координированных и управляемых действий с датами начала и завершения, предпринимаемый для достижения цели в соответствии с определенными требованиями, включая ограничения по времени, стоимости и ресурсам.
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
Временность означает ограниченную протяженность во времени. Каждый проект имеет четко определенные начало и завершение. Проект считается завершенным, если достигнуты все его цели или стало ясно, что они не могут быть достигнуты, либо исчезла необходимость в проекте.
Кроме того, понятие временности не относится к создаваемому в результате проекта продукту или услуге. Большинство проектов предпринимается для получения устойчивого результата.
Уникальность. Проекты - мероприятия неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
Понятие риска и его основные характеристики
При проведении работ по оценке бизнеса обязательным является оценка различного рода рисков. Любой предпринимательской деятельности органически присущ риск. Определение риска, его место в предпринимательской деятельности, источники риска, способы управления риском трактуются различными авторами по-разному.
Риск - Мера несоответствия между разными возможными результатами принятия определённых стратегий
Риск - Возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества
Риск - Возможная потеря, вызванная наступлением случайных неблагоприятных событий.
Риск – это адекватная характеристика уровня неопределённости, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации бизнес-проекта неблагоприятных ситуаций, а также наступления непредвиденных отрицательных последствий для выполнения поставленных перед инвестором главных целей.
Как правило, риск воспринимается как возможность потери, хотя по определению любое возможное отклонение (+/–) от прогнозируемой величины есть отражение риска.
Анализ факторов риска носит субъективный характер: оценщики, уверенные в будущем росте компании, определяют её текущую стоимость выше по сравнению с аналитиком, составляющим пессимистический прогноз. Различия в оценках рисков ведут к множеству заключений о стоимости предприятия.
Текущая стоимость компании, деятельность которой связана с высоким риском, ниже, чем текущая стоимость аналогичной компании, но функционирующей в условиях меньшего риска.
Инфляционный риск – это риск непрогнозируемого изменения темпов роста цен. Инвестор стремится получить доход, покрывающий инфляционное изменение цен.
Политический риск – это угроза активам, вызванная политическими событиями. Факторы политического риска определяются, как правило, на основе экспертных оценок, проводимых крупными фирмами или аналитическими агентствами.
Систематические риски – это внешние риски бизнеса (риски системы, где работает бизнес), которые сводятся к рискам рода бизнеса, т. е. риски выпускаемого бизнесом на рынок продукта – риски конъюнктуры рынков сбыта и закупок покупных ресурсов (риски конкуренции, нестабильного платежеспособного спроса и др.).
Несистематические риски – это внутренние риски бизнеса, определяемые характером («стилем») управления им (управления фирмой) и связанные с тем, что менеджмент предприятия нацелен на получение от бизнеса в среднем более высоких доходов – за счёт допущения большей колеблемости доходов в отдельные годы (кварталы, месяцы).
Проектная организация и ее влияние на проект
В проектной организации члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.
Проектный менеджмент и другие управленческие дисциплины
Знания и практика общего менеджмента касаются повседневных операций предприятия и включают:
Планирование
Организацию
Укомплектование кадрами
Исполнительскую дисциплину
Контроллинг
Юридическое обеспечение
Стратегическое планирование
Логистику
Управление человеческими ресурсами...
Области знаний Проектного менеджмента частично покрывают или модифицируют знания Общего менеджмента.
Прикладные области знаний отражают специфику конкретных проектов, ненужную или не присущую для всех проектов:
Функциональных подразделений или обеспечивающих дисциплин (юридическая служба, управление производством или складом, маркетинг, логистика...)
Технической специализации (разработка программного обеспечения, строительство, создание авиационной техники...)
Управленческой специализации (государственные заказы, социальная сфера, создание новой продукции...)
Отраслевой специализации (автопром, сельское хозяйство, банковское дело...)
Управление проектами осуществляется в широкой среде, которая включает управление программой, управление портфелем и офис управления проектом. Часто существует иерархия: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект. При этом программа, состоящая из нескольких взаимосвязанных проектов, направлена на достижение стратегических целей. 20. Процессы управления интеграцией проекта.
Управление проектом – это интегративное действие. Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации. Эти взаимодействия между процессами часто требуют согласования требований и целей проекта. В рамках большого и сложного проекта могут быть процессы, которые надо будет повторить несколько раз, чтобы определить и выполнить требования участников проекта и достичь согласия относительно результата процессов.
Процессы управление проектом обычно представляются как отдельные элементы с определенным интерфейсом. Однако на практике они накладываются и взаимодействуют друг с другом. Менеджеры и команда проекта определяют, какие процессы из групп процессов должны быть задействованы, а также, кто и в какой степени должен быть задействован для достижения целей проекта.
Группы процессов управления проектом:
Процессы инициации – авторизация проекта или стадии проекта
Процессы планирования – определение и обновление целевых задач проекта, а также выбор наилучшего из альтернативных путей решения этих задач
Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов по ходу и для выполнения плана проекта
Процессы мониторинга и управления – обеспечение выполнения целевых задач проекта посредством регулярного мониторинга и измерения прогресса, выявления отклонений от плана, принятия необходимых корректирующих мер
Процессы завершения – формализованная приемка проекта или его стадии и официальное, упорядоченное их завершение
Процессы управления качеством в проекте
Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта.
Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.
Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация». Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество — это всегда проблема, низкий сорт — не обязательно.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества: качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу возможностей рынка; качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции; качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией; качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц; качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.
Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы: качество — неотъемлемый элемент проекта в целом; качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель; ответственность за качество должна быть адресной; для реального повышения качества нужны новые технологии; повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия; контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат; политика в области качества должна быть частью обшей политики предприятия.
22. Процессы управления поставками в проекте
Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации. В данной главе поставки рассматриваются с двух точек зрения: продавца и покупателя. Согласно условиям контракта организация может выступать в качестве продавца или покупателя продукта, услуги или результатов.
Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта.
Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств команды проекта.
На рис. 12-1 приведена общая схема процессов управления поставками проекта, а на рис. 12-2 показана диаграмма зависимостей этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из других областей знаний.
Процессы управления поставками проекта включают в себя следующие элементы:
12.1 Планирование покупок и приобретений – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях.
12.2 Планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов.
12.3 Запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов.
12.4 Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом.
12.5 Администрирование контрактов — включает в себя
управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом,
анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом,
управление изменениями, связанными с контрактом, и, при необходимости,
управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта.
12.6 Закрытие контрактов – завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.
Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта. Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.
Процессы управления поставками проекта включают в себя работу с контрактами – юридическими документами, заключенными между покупателем и продавцом. Контракт – это взаимное соглашение, обязывающее продавца предоставить указанные продукты, услуги или результаты, а покупателя – предоставить продавцу денежное или иное надлежащее встречное удовлетворение. Контракт фиксирует юридические отношения, все споры по которым могу быть урегулированы в судебном порядке. Соглашение может быть простым или сложным; в нем может быть отражена простота или сложность результатов поставки. Контракт включает в себя положения и условия; в него могут быть также включены иные пункты, например предложения продавца или документация по маркетингу, а также любая другая документация, на которой покупатель основывает свои требования к тому, что продавец должен выполнить или создать. В обязанности команды управления проектом входит участие в адаптации контракта к конкретным нуждам проекта. В зависимости от области приложения контракты могут называться договорами, субдоговорами или заказами на покупку. В большинстве организаций имеются документально оформленные нормы и правила, определяющие, кто обладает правом подписи и администрирования таких соглашений от имени организации.
Хотя все документы проекта в той или иной форме анализируются и проходят процедуру одобрения, но процесс одобрения контракта обычно бывает более длительным в силу обязательности юридической ответственности, которую он накладывает. В любом случае в процессе обсуждения и утверждения основное внимание уделяется на точное описание в юридических терминах продуктов, услуг или результатов в соответствии с потребностями проекта. В случае, когда большие проекты выполняются государственными или муниципальными органами, процесс согласования может предусматривать публичное обсуждение договора.
23.Процессы управления проектом
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов.
Для успешного завершения проекта команда проекта должна:
• выбрать из групп процессов управления проектом (также называемых "группы процессов") подходящие процессы, необходимые для достижения целей проекта;
• использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту;
• исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям участников проекта;
• уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.
Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.
Процесс – это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг.
Процессы управления проектом выполняются командой проекта и обычно бывают двух типов:
• Процессы управления проектом, общие для большинства проектов, связаны между собой тем, что они нацелены на выполнение общей задачи.
• Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы, ориентированные на продукт, обычно определяются через жизненный цикл проекта и меняются в зависимости от области приложения.
Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта.
Управление проектом – это интегративное действие. Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации. Эти взаимодействия между процессами часто требуют согласования требований и целей проекта. В рамках большого и сложного проекта могут быть процессы, которые надо будет повторить несколько раз, чтобы определить и выполнить требования участников проекта и достичь согласия относительно результата процессов.
Процессы управление проектом обычно представляются как отдельные элементы с определенным интерфейсом. Однако на практике они накладываются и взаимодействуют друг с другом. Менеджеры и команда проекта определяют, какие процессы из групп процессов должны быть задействованы, а также, кто и в какой степени должен быть задействован для достижения целей проекта.
Группы процессов управления проектом:
Процессы инициации – авторизация проекта или стадии проекта
Процессы планирования – определение и обновление целевых задач проекта, а также выбор наилучшего из альтернативных путей решения этих задач
Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов по ходу и для выполнения плана проекта
Процессы мониторинга и управления – обеспечение выполнения целевых задач проекта посредством регулярного мониторинга и измерения прогресса, выявления отклонений от плана, принятия необходимых корректирующих мер
Процессы завершения – формализованная приемка проекта или его стадии и официальное, упорядоченное их завершение
Диаграмма взаимодействия процессов (рис. 5.1) дает общее представление об основных зависимостях и взаимодействиях между группами процессов. Отдельные процессы могут определять и ограничивать использование входов для получения выходов данной группы процессов. Группа процессов включает составные процессы управления проектами, которые связаны соответствующими входами и выходами, т.е. результат одного процесса становится входом другого.
Рис. 5.1. Связь между
группами процессов управления проектом
Риск и неопределенность. Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами: неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды; наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации; наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.
Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.
Управление рисками. Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.
Выявление и идентификация предполагаемых рисков — систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.
Классификация рисков — качественное описание рисков по различным признакам. Анализ рисков — процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.
Оценка рисков — это определение количественным или качественным способом величины рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.
Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача —определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.
Процессы управления содержанием проекта
Если одобренные запросы на изменения являются результатом создания ИСР, то одобренные изменения могу быть включены в план управления содержанием проекта.