6. Стратегия мотивации

Любая государственная организация, устремленная к определенным целям, но обладающая ограниченными возможностями, занимается мотивацией своего персонала на решение задач, которые носят не только общественный, но и корпоративный, а также индивидуальный характер. Консультантов нередко просят помочь определить стратегию мотивации.

В современных условиях прежде всего важно сменить мотивацию служения государству на мотивацию обслуживания общества, оказания публичных услуг каждому гражданину. При этом нужна стратегия, ориентированная на результаты. Наиболее действенный подход состоит в том, чтобы заставить государственные организации, обслуживающие население, функционировать подобно частным компаниям, опираясь на финансовые результаты деятельности.

Для этого требуется разработать систему мотивации. В процессе ее создания следует решить ряд задач: Какие виды поощрений можно использовать? Кого поощрять: отдельных работников или рабочие группы? Нужны ли негативные санкции? Какие показатели при этом учитывать?

Широко распространено мнение, что самым сильным побудителем чиновников являются деньги. Безусловно, они важны. Но в социологии управления выделяются ряд содержательных теорий мотивации, доказывающих, что люди стремятся не только к материальным ценностям. Так, Ф. Герцберг на основе эмпирических исследований выявил две группы факторов, независимых друг от друга, но одинаково влияющих на поведение людей: факторы неудовлетворенности и факторы удовлетворенности.

Первая группа факторов связана с условиями работы - политика компании, технический надзор, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработная плата, гарантия занятости, частная жизнь, условия труда, статус. Это внешние побудители или стимулы. Они мало зависят от внутреннего мира человека, который состоит из желаний, притязаний, ожиданий и др.

Вторая группа факторов связана с содержанием работы. Они представляют собой внутренние побудители к действию по удовлетворению личных потребностей человека. По результатам обследования двухсот служащих государственного и частного секторов Герцберг составил следующий список мотивов в порядке их приоритетности: достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность.

Герцберг сделал принципиальный вывод, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела – личного представления об уровне «достойной жизни».

Этот вывод подтверждают материалы пилотажного опроса руководителей государственных учреждений в феврале 2004 г. (N = 10 человек). На вопрос о том, какие мотивационные факторы они выделяют «для себя», деньги (хорошее вознаграждение) были поставлены на третье место после факторов «достижение успеха и «профессиональный рост» и «интересная работа» – «удовлетворение от работы». Вместе с тем, деньги были определены самым важным мотиватором для «своего персонала» (см. табл.16).

Приведенные факты разрушают предрассудки руководителей государственных учреждений, особенно обслуживающих население, об эффективности специализации труда. Расчленяя работу на дробные операции и частные задания, руководители лишают чиновника ощущения полноты деятельности. В результате формируется безынициативный тип поведения. Осознав положение винтика в бюрократической машине, что результаты труда не получают признания, что не имеешь возможности повлиять на административный процесс, служащий утрачивает интерес к работе.

Мотивационные факторы/ Ранжирование	Вы лично
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Достижение успеха и профессиональный рост	4	1	3		1	1
Гарантированная занятость		1		1		1		2	3	2
Хорошие физические рабочие условия			1	1	1	3	1	1	1	1
возможность продвижения по службе				1	3	1		2	2	1
Хорошее вознаграждение	2	3	1	1			1	1		1
Компетентное руководство		2		1		2	2	1	1	1
Ощущение себя «при деле»			2	1		1	2		2	2
Приятная, дружественная атмосфера			1	1	1		4	3
Интересная работа – удовлетворение от работы	4	3			2	1
Признание личных достижений и способностей			2	3	2				1	2
И Т О Г О:	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
Мотивационные факторы/ Ранжирование	Вы лично
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Достижение успеха и профессиональный рост	1			1	1	3	2		1	1
Гарантированная занятость	1	4	1	1	1		1			1
Хорошие физические рабочие условия			1	2	1	2	1		2	1
Возможность продвижения по службе			2		1	1	1	2	1	2
Хорошее вознаграждение	7	1		1	1
Компетентное руководство		2	3		1	1	1		1	1
Ощущение себя «при деле»				2	1			3	2	2
Приятная, дружественная атмосфера		2		1		2	1	2	1	1
Интересная работа – удовлетворение от работы		1	1	1	2		3	1		1
Признание личных достижений и способностей	1		2	1	1	1		2	2
И Т О Г О:	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10

В системе мотивации должны иметь место не только индивидуальные, но и коллективные стимулы. Индивидуальные формы вознаграждения эффективны, когда результаты работы отдельного служащего поддаются измерению. В том случае, когда конечные результаты зависят от рабочей группы коллективные стимулы предпочтительнее.

Получая сигналы о неудовлетворительных результатах работы, руководителю не обойтись без применения негативных санкций. Они должны быть обоснованы и справедливы, особенно за финансовые злоупотребления, вымогательство, хамство. При этом не обязательно «наказывать рублем». Можно, например, ограничить их самостоятельность в принятии решений по распоряжению бюджетом, материальными ресурсами.

Используя систему позитивных и негативных санкций, важно увязать ее с объективными показателями работы, такими, как производительность или удовлетворенность потребителя качеством услуг. В противном случае, субъективные оценки руководителей со временем приведут к девальвации вознаграждений.