Вопросы для самопроверки и обсуждения

1. Назовите пути снижения затрат в АТО, способствующие повышению конкурентоспособности ПРУ.

2. Как вы понимаете конкурентное преимущество "дифференциация и специализация" применительно к работе АТО?

3. Охарактеризуйте конкурентное преимущество "отличная репутация предприятия".

4. Назовите и раскройте сущность наиболее важных признаков, по которым должны изучаться конкуренты АТО?

5. Перечислите причины, по которым в АТО не уделяется должного внимания изучению конкурентов.

6. Как определяется коэффициент конкурентоспособности АТО?

7. Приведите перечень параметров, оказывающих наибольшее влияние на потребителя при выборе конкретной АТО.

8. Раскройте суть итоговой работы в АТО по изучению конкурентов.

9. Дайте свои рекомендации — кто, как, когда, в какой форме должен заниматься изучением конкурентов в АТО.

10. Назовите достоинства и недостатки построения многоугольника конкурентоспособности.

11. Что дает предприятию проводимая им оценка конкурентоспособности ПРУ и предприятия в целом?

12. Какова специфика классификации и анализа конкурентов АТО по сравнению с предприятиями других отраслей?

13. Как вы понимаете деление имиджа предприятия на внутренний и внешний, осязаемый и неосязаемый.

14. Назовите основные способы и ситуации, способствующие потере или снижению имиджа предприятия.

15. Охарактеризуйте примерами взаимосвязь между имиджем и рентабельностью работы предприятия

7. Конкурентные стратегии предприятия

7.1 Общая характеристика конкурентных стратегий предприятия

Выбор конкурентной стратегии является ключевым вопросом менеджмента. В рассматриваемой здесь зарубежной "выстраданной" теории и практике много важного и поучительного. Российские предприятия еще не приобрели должного опыта из-за малого исторического периода своего существования, но все это им предстоит преодолевать, и частично этапы конкурентной стратегии уже начали реализовываться в их практической деятельности.

Конкурентная стратегия — это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Формирование стратегии предприятия требует четкого определения реальных характеристик, выражающих количественно и качественно представления об источниках ресурсов, рынках сбыта, ситуации в конкуренции, экономических предпосылках и ограничениях.

Цель стратегии — получение уровня удовлетворения потребностей покупателей, превышающего уровень, который могут обеспечить конкуренты, и создание на этой основе для своего предприятия положения, позволяющего получить норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.

По мнению М. Портера, целями стратегии конкурентной борьбы являются нахождение и занятие предприятием такого положения в отрасли, при котором оно наилучшим образом защищено от воздействия сил конкурентной борьбы или может обратить эти силы в свою пользу.

Желанной конечной целью любого предприятия является монополизация рынка ПРУ для максимизации прибыли. Однако в странах с рыночной экономикой достижение такой цели проблематично, если только это не госмонополия. Это приводит к тому, что любое предприятие вынуждено применять в своей деятельности одновременно две стратегические установки: курс на монополизацию рынка и курс на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка.

Действия по первому курсу направлены на уменьшение числа конкурентов, дискриминирующие действия по отношению к конкурентам, стремление изменить баланс сил на рынке в свою пользу. При втором курсе действия предприятия направлены на стабилизацию собственного положения предприятия для уменьшения степени риска путем организации сотрудничества с другими участниками рынка.

Такая двойственность стратегических установок предприятия типична для стран с развитой рыночной экономикой. Конкуренты соперничают друг с другом для достижения монопольного положения, однако в конечном итоге монополизация рынка невозможна. Но и прекратить борьбу за это не всегда возможно, так как это может привести к немедленному устранению предприятия с рынка соперниками. Противодействием этой ситуации является интеграционная стратегия предприятия, основанная на понимании динамики соотношения "конкуренция—монополия". Стратегия интеграции применяется в единстве со стратегией монополизации. Но интеграция — это не товарищеское сотрудничество. Оно основано на понимании необходимости хотя бы временного баланса конкурентных сил. Каждое предприятие-конкурент, даже при его миролюбивом настрое в конкретном конкурентном рыночном случае, не перестает быть конкурентно озабоченным борьбой за достижение более лучших условий существования по сравнению с соперниками. Следовательно, его миролюбие относительно, изменчиво и скрывает до поры монополистические притязания. Обе эти конкурентные стратегии должны просматриваться в действиях любого серьезного предприятия.

При определении предприятием своей конкурентной стратегии можно воспользоваться наработанными мировой экономической наукой и практикой подходами к формированию стратегий. Значительная их часть основана на построении двухмерных матриц, каждому сектору или квадранту в которых соответствует своя типовая стратегия. Коротко рассмотрим их назначение и суть.

1. Матрица развития "товары — рынки " И. Ансоффа предусматривает проработку и использование четырех альтернативных стратегий для определения эффективности деятельности для сохранения или увеличения сбыта со старыми или новыми ПРУ на старых или новых рынках:

• стратегия проникновения на рынок (существующие ПРУ на существующих рынках);

• стратегия создания и развития рынка (внедрение существующих ПРУ в новые рынки);

• стратегия разработки и создания ПРУ (новые ПРУ для существующих рынков);

• диверсификационная стратегия (новые ПРУ для новых рынков).

Особенностью стратегий в матрице И. Ансоффа является то, что они разработаны не для предприятия в целом, а для каждого из его стратегических хозрасчетных подразделений (СХП), занимающихся выпуском определенных ПРУ.

Не обязательно руководствоваться какой-либо одной из этих стратегий — возможно их сочетание.

2. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) применяется для СХП или ПРУ крупных и средних предприятий, дает возможность моделировать эффективную деятельность предприятия "за свой счет". Выпуская ходовые, высоко прибыльные ПРУ в настоящий момент, предприятие может инвестировать получаемые средства в новые ПРУ, которые обеспечат ему прибыль в перспективе.

Матрица строится на двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле рынка предприятия по сравнению с ведущими конкурентами на этом рынке. Все ПРУ, продаваемые предприятием на рынке, делятся на четыре типа:

• "трудный ребенок" — ПРУ СХП занимают незначительную долю на развивающемся, растущем, перспективном рынке, но пока не получает прибыли и нуждается в особо крупном инвестировании за счет других СХП;

• "звезда" — ПРУ СХП характеризуются лидирующим положением по доле рынка и высокими темпами продаж; потребность в финансировании развития удовлетворяется в основном за счет собственной прибыли, но может подпитываться и другими СХП;

• "дойная корова" — ПРУ СХП занимают лидирующее положение по доле рынка, но работают на насыщенных, а следователь но неперспективных (снижающиеся темпы продаж) направлениях, приносят высокую прибыль, направляемую в новые проекты ("трудный ребенок", иногда "звезда");

• "собака" — СХП производит устаревшие и уже не пользующиеся спросом ПРУ, занимает незначительную долю на рынке, имеет медленно растущие или снижающиеся темпы продаж и подлежит скорому уходу с рынка (дезинвестиционная стратегия).

3. Матрица стратегий малого предприятия строится, как и матрица БКГ, на тех же двух показателях — темпах роста объема продаж ПРУ на рынке и относительной доле предприятия по сравнению с ведущими конкурентами. Рассматривается четыре типа стратегий:

• "хамелеон" — характерна для малых внедренческих предприятий, которые могут осуществлять свою деятельность на использовании капитала и имиджевой поддержке крупных предприятий или других источников рискового капитала;

• "премудрый пескарь" — основывается на рациональном выборе хозяйственной ниши и производстве высоко конкурентной продукции, более предпочтительной для малых, а не крупных предприятий (это, как правило, изделия законченного цикла, небольших повторяющихся партий, пользующиеся повышенным спросом);

• "жалящая пчела" — основывается на выпуске комплектующих деталей и узлов, носящих универсальный характер;

• "ложный гриб" — базируется на производстве ПРУ, копирующих ПРУ крупного солидного предприятия или на использовании его торговой марки.

4. Общая стратегическая модель М. Портера (см. вопрос 3 на с.72 и рис. 6).

5. Инновационные стратегии по П. Драккеру заключаются в следующем. Американский экономист П. Драккер сформулировал четыре типа предпринимательских стратегий:

• прорыва и массированного удара ("врываюсь первым и наношу массированный удар") — нацеливает предпринимателя на захват лидирующего или доминирующего положения на новом рынке или в новой отрасли;

• быстрого и неожиданного нападения — нацеливает на захват лидирующего положения фирмой, не являющейся первопроходцем и как бы нападающей из засады. (Стратегия творческой имитации — предприятие разбирается в каком-то нововведении лучше, чем его авторы и выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным. Стратегия предпринимательского дзюдо — основывается на умении найти уязвимые места конкурентов, гибкости и использовании силы противника против него самого.);

• поиска и захвата экономической ниши — имеет целью добиться монопольного положения на небольшом участке и предполагает не вступление в конкурентную борьбу, а уход от нее;

• изменения экономических характеристик продукта, рынка или отрасли — основывается на глубоком знании содержания и структуры потребностей, психологии потребителя и имеет цель сформировать своего потребителя.