Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - главное средство превращения мелкой фирмы частного предпринимателя в крупное предприятие, решающее масштабные задачи. "Предприятие, в котором административное и оперативное руководство находятся в руках одного или двух людей, принимающих важные решения, … является малым" - пишут женевские консультанты . Создание дееспособного среднего звена невозможно без делегирования. Большинство предпринимателей согласно с этими тезисами, тем не менее, почти все фирмы испытывают трудности с реальным делегированием. Действительно, в делегировании существует ряд серьезных проблем, которые невозможно игнорировать:

• Делегирование полномочий не сопровождается делегированием ответственности - полномочия могут быть даны, но ответственность может быть только взята.

• Делегирование полномочий требует вначале детального инструктирования, как и когда ими пользоваться; инструктирование занимает иногда больше времени, чем само выполнение функции.

• Делегирование полномочий почти всегда сопровождается ухудшением качества выполнения функции (хотя это явление - временное).

Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через "активный фильтр", состоящий из:

• Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения.

• Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая.

• Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников).

• Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению.

• Сценария группового поведения: если в коллективе не принято "высовываться" с инициативой, - блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив.

• Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

Максимальное качество делегирования обеспечивается:

• Обучением персонала (знания и опыт позволяют распознавать, принимать и использовать нужную информацию).

• Разработкой целей предприятия, доведением их до персонала и согласованием с личными целями в системе мотивации.

• Внедрением процедур информационного обмена (ликвидация формальных ограничений).

• Насаждением корпоративной культуры (сценарии группового поведения), поощряющей передачу информации и принятие решений.

Делегирование полномочий: преимущества и потенциальные проблемы

Когда общее направление деятельности фирмы определено, а общая структура и ресурсная база адекватны ее потребностям (а все это должны обеспечить высшие руководители), тогда делегирование полномочий и прав принимать большую часть текущих решений может дать определенные преимущества. Потенциальные проблемы большей частью являются обратной стороной преимуществ децентрализации.

 

Преимущества делегирования полномочий

Потенциальные проблемы делегирования полномочий

Лучшее обслуживание клиентов. Когда служащий может принимать самостоятельные решения и адекватно реагировать на запросы клиента, у того складывается впечатление (верное), что перед ним некто, имеющий в своей организации власть и влияние. Гибкость. Служащие, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям и использовать возникающие возможности. Скорость. Служащие, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы. Образование важных межфункциональных связей. Когда нет нужды привлекать руководство к решению большинства оперативных вопросов, служащие вольны устанавливать нужные для дела горизонтальные связи. Такие функциональные неформальные рабочие группы могут возникать и изменяться по обстоятельствам, без одобрения руководства, что дает им возможность быть эффективными. Выгоды возникают не от принадлежности к группе, а от ее вклада в результаты деятельности компании. Когда группа перестает быть эффективной, она просто распадается. Отношение к работе. Многие служащие лучше относятся к работе, когда могут действовать самостоятельно. Распространенность такого отношения к работе выгодна для организации, поскольку создает у клиентов чувство доверия. Компенсация за ограниченные возможности служебного роста. В силу последних демографических тенденций и уплощения иерархических пирамид для многих служащих перспективы продвижения сейчас крайне ограниченны. Но когда служебный рост невозможен, нужны другие способы вознаграждать ответственность. В этом помогает расширение самостоятельности. Делегирование полномочий может сделать привлекательной работу, не обещающую быстрой карьеры.

Больший потенциал хаоса. Возможность принимать решения на местах, ведущая к более высокому качеству обслуживания, может также стать источником противоречивой информации для клиентов и других подразделений. Один служащий может заходить дальше других в удовлетворении запросов клиентов, а в результате уровень сервиса для клиентов оказывается неодинаковым. Своеволие подразделений может стать причиной того, что все — от рабочего времени до выбора моделей компьютеров — будет различным. Иногда руководство компании может предотвратить такого рода конфликты. Но чем чаще такое происходит, тем серьезнее подрывается главный принцип делегирования полномочий. Отсутствие ясности. Гибкость и скорость обслуживания, которым способствует делегирование полномочий, смазывает понимание того, кто за что отвечает. Служебные инструкции делаются относительно бесполезными, и давление на персонал начинает расти, поскольку границы ответственности размываются. Служащие организаций, в которых принятие решений децентрализовано, часто высказывают сожаление о недостаточно четком определении служебных обязанностей. Разрушение иерархического контроля. Развитие сети горизонтальных связей зачастую сопровождается ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений. Когда переданные сверху вниз полномочия делаются достоянием временных рабочих групп, возможности осуществлять контроль исчезают. Неформальные рабочие группы могут прекрасно разрешать оперативные проблемы (хотя и это не гарантировано), но менеджеры, которые в конечном итоге несут ответственность за ход дел, теряют контроль над ситуацией, которая делается для них чрезмерно рискованной. Деморализация. Делегирование полномочий привлекательно для многих, но не каждый служащий рад сопутствующему росту ответственности. Менеджеры склонны подозревать, что все подчиненные похожи на них — стремятся к росту собственной власти и, соответственно, вознаграждения. Но это верно только для некоторых работников. Другие предпочли бы избежать бремени, создаваемого расширением полномочий и ответственности. Если такого рода людей принудить к более активному участию в управлении фирмой, они будут обескуражены.

Понятие управленческих решений

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

• реализуемость;

• эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

• наличие альтернатив;

• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

• волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;

• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; засилье рутины и др.