![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •1.Необходимость стратегического менеджмента, его роль в современных условиях для организации России. Стратегия развития Сибири 2010-2020.
- •2.Организация стратегического управления в организации.
- •3.Отличия стратегического планирования от тактического и оперативного.
- •4.Оценка эффективности стратегий. Подходы. Состав возможных показателей.
- •5.Сущность понятий стратегия, стратегический менеджмент.
- •6.Системы стратегического контроля в организации.
- •7.Принципы стратегического менеджмента.
- •8.Анализ планирования и выбор организационной структуры в процессе реализации стратегии.
- •9. Понятие внешней среды организации. Структура и ее характеристики. Pest – анализ.
- •11.Портфельный анализ. Этапы и порядок проведения.
- •12.Анализ бизнес портфеля методом adl.
- •14.Анализ бизнес портфеля методом shell.
- •13.Процесс планирования в экономической организации. Этапы стратегического планирования и управления.
- •15. Схемы гибкого стратегического планирования.
- •16.Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи».
- •17.Жизненный цикл отрасли. Оценка перспектив развития отрасли.
- •18. Анализ бизнес – портфеля методом Бостонской Консалдинговой Группы.
- •19.Стратегии инновационных предприятий.
- •20.Классификация видов конкурентных стратегий организации, базовые стратегии конкуренции.
- •21. Цели и задачи портфельного анализа.
- •22.Планирование стратегии концентрированного роста.
- •23.Статегии предприятий зрелых отраслей. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях.
- •24. Планирование стратегии интегрированного роста.
- •25. Стратегии предприятий отраслей, переживающих спад.
- •26.Цели организации. Область установления целей. Дерево целей как инструмент стратегического менеджмента.
- •27. Принципы стратегического планирования.
- •28.Понятие мисси организации. Назначение и роль миссии в стратегическом планировании. Факторы, влияющие на формирование миссии.
- •29.Стратегическое планирование природопользования.
- •30.Swot – анализ
- •31.Типы планирования: детерминированные и стохастические. Горизонт и направление идей планирования.
- •32.Планирование стратегии диверсифицированного роста.
- •34.Выбор корпоративной стратегии предприятия по матрице Томаса-Стрикленда.
- •35.Планирование стратегии сокращения.
- •36. Стратегии инновационных предприятий. Анализ инновационного потенциала.
- •37. Методы анализа внутренней среды организации.
- •39.Функциональные производственные стратегии.
- •40.Анализ рыночной ситуации. Оценка привлекательности сегмента.
- •41. Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива.
- •42. Анализ внутренней среды.
- •43.Анализ конкурентов предприятия.
- •44. Типы планирования: детерминированные и стохастические.
- •50.Стратегическое планирование уровня жизни и рынка труда.
- •51. Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива.
- •52.Разработка стратегии предприятия. Финансовая концепция.
- •53.Стратегическая дифференциация, условия, риски реализации.
- •54.Стратегическое планирование и гос регулирование. Программы целевого планирования.
- •55.Стратегия лидерства в издержках, условия реализации и риски.
- •56.Матрица Ансоффа и возможность стратегического роста товара и рынка.
- •Стратегии в матрице Ансоффа
- •38.Оценка конкурентной позиции орг-ии отрасли.
- •47.Схемы жесткого стратегического планирования.
- •10.Назначение и сущность модели роста рынка.
24. Планирование стратегии интегрированного роста.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
25. Стратегии предприятий отраслей, переживающих спад.
Назначение стратегии на стадии зрелости – как можно дальше продлить во времени стадию зрелости, фактически формируя не острую, а пологую вершину (по величине ЦФ и результатов деятельности предприятия).
Стратегия низких издержек:
экономия на масштабе производства
дешевое сырье
дешевая рабочая сила
высокая эффективность производства.
Стратегическое расширение рынка:
конкурентные стратегии
диверсификационные стратегии.
Стратегия стабилизации:
снижение затрат на НИОКР
снижение затрат на рекламу
недолговременная стратегия передышки для выбора стратегического маневра.
Стратегия антикризисного управления по оживлению производства:
изменение структуры управления и степеней самостоятельности подразделения предприятия;
усиление финансового контроля путём разработки оперативных бюджетов и контроля их выполнения;
сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсификация деятельности;
активное проникновения на экспортные рынки;
улучшение качества продукции;
повышение эффективности маркетинга;
снижение себестоимости продукции;
приобретение других предприятий или слияние;
уменьшение долгов.
Стратегические проблемы отрасли, переживающей спад:
1 Перспективы рынка
2 Интенсивность конкуренции
3 Позиции фирмы
4 Взаимосвязь с другими видами (областями) бизнеса
5 Барьеры выхода из отрасли.
Оценка перспективы рынка: прогнозирование темпов спада в отрасли, прогнозирование рыночных ниш со стабильным спросом, прогнозирование причин спада и его динамики.
Оценка перспективы рынка: прогнозирование темпов спада в отрасли, прогнозирование рыночных ниш со стабильным спросом, прогнозирование причин спада и его динамики.