Классификация методов управления предприятием

Метод управления	Механизм воздействия на объект управления	Стимулы выполнения управляющих воздействий	Содержание метода
Экономические	Косвенный, стимулирующий	Экономическая заинтересованность	Экономическое стимулирование, самофинансирование, прибыль, цена, кредит, налог.
Административно-правовые и организационно –распорядительные	Прямой, директивный	Дисциплинарная ответственность	Гражданские нормы, административные права, инструкции, приказы, распоряжения
Социально-психологические	Косвенный, мотивирующий	Удовлетворенность работой и климатом в коллективе, возможность профессионального роста	Творческая активность, психологический климат, трудовая мотивация, стиль руководства

Каждая группа методов обладает определенным характером действия на объект управления, они взаимосвязаны друг с другом применении на практике. Искусство менеджмента заключается в сильном их выборе и определении приоритетности одного из них ответственно сложившейся ситуации.

Экономические методы управления.

В условиях рыночной экономики экономические методы играют приоритетную роль, они предполагают воздействие на экономические интересы предприятия и его работников, стимулирующее высокопроизводительную деятельность, создающее условия, при которых коллектив отдельные работники экономически (материально) заинтересованные в повышение показателей работы предприятия.

Экономические методы включают:

Экономическое стимулирование, основывающееся на использовании:

а) Принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте;

б) Эффективной системы оплаты труда и материального поощрения, распределения прибыли;

в) Фондов экономического стимулирования предприятия;

Административно-правовые методы управления.

Представляет собой совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в производстве. Осуществление этих методов базируется на действующей системе законодательства и нормативных актов.

Административные методы предполагают организационное и распорядительное воздействие.

Организационное воздействие выражается в четком распределении и контроле выполнения функций управления, должностных прав и обязанностей работников управления, регламентации основных процедур управленческой деятельности.

В его основе лежат:

а) Организационное регламентирование, устанавливающее правила, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок управленческой деятельности в соответствии с правовыми нормами и инструктивными материалами (на машиностроительном предприятии регламентируются функции, операции, процедуры, структуры, документооборот, элементы стиля-руководства, режим работы);

б) Организационное нормирование, заключающееся в разработке нормативов и норм (численность управленцев, длительность управленческих операций и процедур, нормы создания подразделений аппарата управления, уровень централизации, число уровней управления, нормы управляемости и т.п.).

Распорядительное воздействие направлено на координацию работы аппарата управления, поддержание системы в заданном режиме работы и выражается в виде устных или письменных приказов, указаний, распоряжений, а также договор.

Социально-психологические методы управления.

Базируясь на совершенствовании духовного и профессионального роста личности, все теснее вплетаются в процесс производства, оказывая влияние на конечные результаты деятельности предприятия. Социально-психологические методы позволяют решать широкий круг задач, таких как повышение производственной и творческой активности работников, формирование в коллективе благоприятного социально-психологического климата, эффективного использование разнообразных форм морального поощрения, воздействия на групповое самосознание коллектива, изучение и формирование мотивов трудовой деятельности. Комплексное решение этих задач ведет к улучшению экономических показателей деятельности предприятия за счет повышения эффективности труда работников.

Тема 6

Организационные структуры правления (ОСУ).

6.1. Общие понятия.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, неправленый на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

• работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

• орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

• первичная группа – коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

ОСУ формируется, исходя из состава, содержания и трудоемкости выполнения общих и специальных функций управления.

Объективность построения ОСУ определяется принципом первичности функции управления и вторичности органа управления, т.е. образование и выделение функций управления предшествует формированию подразделений аппарата управления. При этом не следует отождествлять функцию управления с функциями и задачами подразделений аппарата управления: в зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделений (например, в условиях крупных предприятий функция технологической подготовки производства выполняется в отделе главного технолога предприятия, технологических отделах производств, технологических бюро цехов) или одно подразделение может вести работы по нескольким функциям (например, в условиях малых и средних предприятий с выпуском технически несложной продукции функции конструкторской подготовки, технологической подготовки и инструментального обеспечения выполняются техническим отделом предприятия).

6.2. Типы ОСУ.

Линейная структура, особенности построения, достоинства и недостатки.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

Во главе подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках ее функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Руководитель

В линейной структуре разделения системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операции, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

• единство и четкое распорядительства;

• согласованность действий исполнителя;

• четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

• перегрузка менеджеров высокого уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

• тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Функциональная структура, формирование, достоинства и недостатки.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:

Руководитель

Функциональные руководители

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально.

В функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, т. к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

Например, начальник цеха, осуществляя управление производством, получает в функциональной структуре указания из различных отделов заводоуправления - технологического, производственного, планового и др.

Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя.

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

• создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Существуют определенные недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная

Линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам,

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (исключения составляют управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, планирование или управление технологическим процессом.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (служба по финансам, НИОКР, персоналу), и осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Используется такая структура при усложнении производства или при изменении условий внешней среды.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.

• построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению стратегических и множества оперативных задач.

Матричная

В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходим развитый координационный механизм, то есть связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной структуры достигается при этом за счет наделения её новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

К таким целевым структурам относится матричная. В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

Схема структуры напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Генеральный директор

А Б В

Руководители

Функциональных служб

П1

П2

П3

Р уководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.

Преимущества состоят в следующем:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

• возможность применения эффективных методов управления;

• относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Существуют недостатки.

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

• трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Дивизиональная

Как было отмечено выше, линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали, и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков, Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на; потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимущества: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

Потребность в применении дивизионной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Генеральный директор

Р уководители

производстве- нных служб А Б В

Функциональные

подразделение

Д остоинства дивизионной структуры:

• более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

• улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

• возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Некоторые недостатки структуры:

• рост иерархичности, вертикали управления;

• дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата ;

• дублирование работ для разных подразделений.