5) Формы реализации управленческих решений.

1. Предписание 2. Деловая беседа – встреча руководителя с подчиненными для обмена мнениями по поводу решения 3. Убеждение - деловая беседа, с целью добиться у подчиненных прочных взглядов по содержанию управленческих решений 4. Разъяснение – деловая беседа, с целью разъяснить суть управленческого решения 5. Принуждение – цель заставить работника что-либо выполнить путем угроз или повышенного вознаграждения 6. Наставление – цель передать опыт 7. Сообщение – деловая беседа с целью передачи дополнительной информации 8. Обучение – деловая беседа с целью дать новые знания для выполнения управленческих решений 9. Совет – деловая беседа с целью поделиться опытом по выполению управленческих решений 10. Личный пример – действия руководителя среди подчиненных для развития у них эффекта подражания 11. Деловая игра – закрепление у работников навыков принятия и реализации управленческих решений 12. Совещание – коллективная деловая беседа, с целью обмена информацией и опытом для выполнения управленческих решений 13. Заседание – профессиональное совещание, для решения организационных вопросов 14. Отчет – решение специалиста о результатах проделанной работы по управлению управленческими решениями 15. Деловое слово – решение руководителя, данное подчиненному устной форме и подкрепленное авторитетом руководителя.

6) Классификация управленческих решений.

1. По содержанию (технические, экономические, социальные) 2. По сферам деятельности (производственные, сбытовые, кадровые) 3. По причинам воздействия (неожиданные – ситуационные и инициативные; плановые – по предписанию, программные и сезонные) 4. По масштабам воздействия (общие и частные) 5. По способу воздействия на объект (прямые и косвенные) 6. По организации принятия решения (индивидуальные и коллективные) 7. По характеру целей (стратегические, тактические, оперативные) 8. По количеству целей (многоцелевые и одноцелевые) 9. По продолжительности действий (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные) 10. По функциональной направленности (плановые, контрольные, организационные, мотивационные) 11. По совместимости объектов управления (однотипные, разнотипные) 12. По сложности принятия решений (типовые и новаторские) 13. По прогнозируемым результатам (запрограммированные, незапрограммированные и компромиссные) 14. По характеру разработки и реализации решений (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные) 15. По методам поиска алгоритма решения (дедуктивные и индуктивные) 16. По жесткости рекомендаций (контурные, структурированные, алгоритмические) 17. По степени прогнозируемости последствия решения (корректируемые и некорректируемые) 18. По числу критериев (однокритериальные и многокритериальные) 19. По ограниченности на ресурсы (без ограничений, с ограничениями) 20. По способам обработки информации и методам формализации (алгоритмические, эвристические) 21. По характеру используемой информации (детерминированные, недетерминированные) 22.По уровням принятия ( вышестоящие органы, нижестоящие) 23. По степени делегирования( централизованные, децентрализованные) 24. По стилю поведения руководителя( авторитарный, демократический, либеральный) 25. По частоте принятия решения(повторяющиеся, случайные) 26. По формам фиксации и способам передачи( письменные, устные) 27. По глубине воздействия и количеству уровней иерархии ( одноуровневые – горизонтальные, многоуровневые – вертикальные) 28. По направлению воздействия( внутренние, внешние) 29. По способу принятия решения( интуитивные, основанные на суждении, рациональные) 30. По степени обязательности выполнения( директивные, ориентирующие, рекомендательные) 31. По степени творчества ( селективные, рутинные, адаптивные, инновационные) 7) Методы разработки решений (выявление альтернатив) - индивидуальные (рациональные, интуитивные, основанные на суждениях) - коллективные (экспертиза) их применение целесообразно в следующих случаях:

1.определение целей 2.экспертный прогноз 3.разработка сценариев (что будет) 4.генерирование альтернатив 5.определение рейтингов 6.формирование оценочных систем

Для подбора экспертов: 1. Документальные метод 2.Экспериментальный. 3. Методы голосования экспертами-выборщиками 4.Метод самооценки кандидатами в эксперты

Экспертизу должны проводить люди, которые обладают компетентностью, креативностью, конструктивным мышлением и самокритичностью. Эксперты выбирают решения, в соответствии со своими предпочтениями. Если они не совпадают, то применяются один из принципов: -принцип большинства голосов - принцип меньшинства - принцип диктатора – за основу берется мнение одного из участников группы - принцип Курно - число мнений=числу экспертов - принцип Парето - принцип Эджварта

8)Виды коллективных методов: - Метод мозговой атаки - Номинальной групповой техники - Метод Дельфи - Метод сценариев - Метод комиссий - Метод суда - Вопроса и ответа - Кружки качества - Круговой метод - Кольцевая система(Ницше) - Методы посл. Выдвижения предложений - Метод 6-3-5 - Метоплан - Метод утопических игр 9)Метод мозговой атаки. Применяется, когда решается малоизученная проблема, или проблема, требующая нового, нетривиального решения. Правила:

1.нельзя включать в группу людей, связанных отношениями руководитель-подчиненный 2.запрещена критика и промежуточные оценки 3.требуется полное раскрепощение мыслей и свобода воображения 4. нельзя допускать мысли, что проблема вообще неразрешима 5.нельзя допускать мысли, что данная проблема разрешима только известным способом. 6. можно не обращать внимания на возможные последствия 7.можно задавать вопросы, с целью уточнения идеи 8.можно разбить проблему на составные элементы 9.должно быть жестко определено время обсуждения 10.осмысливая проблему, можно попытаться сделать все наоборот

Этапы мозговой атаки:

1)Организационный (состав от 5 до 30 человек; участвуют 3 группы – генераторы идей, аналитики и конструкторы)

2) Постановочный - четкое определение проблемы. Составляется проблемная записка, которая содержит: - описание метода М.а. и правила ее проведения - краткое описание проблемной ситуации и причины ее возникновения - описание вероятных последствий проблемы - анализ опыта решения подобных проблем - перечень возможных, альтернативных решений проблемы - формулировка проблемной ситуации в виде главного и дополнительного вопроса

3) Генерация идей (длительность 20-90 минут) – ведущий объявляет проблему и правило проведения мозговой атаки. - высказывания участников должны быть четкими - запрещается зачитывать заранее приготовленные ответы - каждый эксперт может высказаться несколько раз - никаких скептических замечаний

4)Аналитический выявление, классификация идей. 5)Диструктивный(критический) – разрушение идей 6) Конструктивный – составляется список, практически применимых идей.

10) Метод номинальной групповой техники - построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Правила:

- участники группы знакомятся с проблемой на совместном совещании - каждый участник излагает свои предложения независимо от других - представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики; возможны уточняющие вопросы - каждый участник анонимно представляет рейтинги, оценки рассмотренных предложений - решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок и проект, получивший большинство голосов, принимается как основа. 11)Метод разработки сценариев – описание картины будущего, состоящий из логически взаимосвязанных событий с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию объекта управления. Правила:

-руководитель подразделения формирует цель, проблему и существующую ситуаицю - 1 из опытных сотрудников предлагается разработать варианты решения проблемы - 1 из специалистов дается задание составить сценарий - текст сценария рассылается всем работникам, которые будут участвовать в разработке и реализации решений - созывается совещание по обсуждению сценариев - составляется окончательный сценарий Подходы к разработке сценариев: 1.Исходным пунктом должна быть точная оценка ситуации организации 2. Для воздействующих факторов с неопределенной тенденцией развития должны быть выполнены специальные прогнозы 3. Должно быть разработано множество альтернативных сценариев Структура сценариев должна состоять из содержательной части и количественных параметров в расчете 70/30 (текст\расчеты) В состав содержательной части включаются: - Краткое содержание объекта прогнозирования -История развития - Гипотеза о механизме его функционирования и развития - Ситуация, которая привела к разработке упр. Решения и история решения аналогичных проблем - Цели и задачи, вытекающие из ситуации - Действующие лица внешней и внутренней среды - Перечень технологических и социальных проблем, исходя из цели - Принятая система ограничений и допущений - Подробное описание разработанных сценариев - Рекомендации для принятия решений , с подробным описанием возможных последствий

Применение метода сценариев эффективно при разработке управленческих решений для:

- большой группы людей или организации - для людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненный опы - для пессимистов или враждебно настроенных люде - для гуманитариев, для которых чувства важнее расчетов

12)Метод Дельфи - используется тогда, когда бор группы невозможен. Правила:

1.членам группы предлагается ответить на перечень вопросов по проблеме

2.каждый член группы отвечает независимо, анонимно

3.результаты ответов собираются в центре и собирается 1 документ и все ответы

4.каждый участник группы получает копии других учатсников

5.ознакомление с предложениями других участников может изменить ваше мнение

6. предыдущие 2 шага повторяются столько раз, сколько нужно для достижения согласованного 1 решения.

+ эффективное использование времени экспертов; отсутствие проблем, связанных с личными общениями участников группы; достаточное время для размышления и анализа проблемы; разнообразие и качество генераторов идей; высокая точность прогнозов

- Когда вместе решаются вопросы можно больше узнать, а этот метод не позволяет этого добиться.

13, 14) Методы решения проблем условиях определенности, риска. В условиях определенности - Метод оптимизации

В условиях риска - Матрица решений; Метод Дерево решений

15) Методы решения проблем, в условиях неопределенности 1.Критерий Вальда – ориентируют лицо, принимающее решение, на наихудшие условия. Рекомендуют выбрать то решение, при котором выигрыш будет максимальным. 2. Критерий Севиджа – пессимизм. Выбирается такое решение, для которого риск оказывается минимальным. 3. Критерий Гурвица – средний писсимизм-оптимизм. 4. Критерий Лапласа – задача – условия неопределенности перевести в условия риска.

16)Методы реализации решений: - методы планирования (распределение ответственности, сетевое моделирование) - методы организации (информационная таблица, методы воздействия и мотивации) - методы контроля 17) системный и ситуационный подход к принятию управленческих решений.

Cистемный подход : главная идея – ни одно управленческое решение не предпринимается в изоляции от других решений. Это позволяет избежать ситуации, когда решение в одной области превращается в проблему в другой области.

Ситуационный подход: Формы, методы, стили управления выбираются в зависимости от конкретно сложившейся ситуации. 18) Централизованный и децентрализованный подход к принятию решений -Централизованный подход -Децентрализованный подход - передача ответственности на низшие уровни управления 19) Индивидуальный и коллективный подход к принятию решений Индивидуальные: плюсы: -оригинальность, инициативность, творчество -быстрое принятие решений минусы: -субъективны -ограничение по сбору информации -конформизм -волюнтаризм

Коллективные: плюсы: -возможность выбора лучшего варианта решения -сокращение недоверия к нововведениям минусы: -увеличивается время на решение -появляется вероятность рискованного решения 20) Формальный и неформальный подход к принятию решений Формальное(рациональное) - принятое на основе объективного аналитического процесса.

Порядок принятия: -появление проблемы -сбор информации -формулировка ограничений и критериев -выбор и оценка альтернатив -этап реализации решений(доведение, обеспечение, контроль)

Неформальное(интуитивное) -вся проблема держится в голове -может не соблюдаться последовательность этапов принятия решения -качество решения основывается на опыте 21) Классификация подходов к принятию управленческих решений по способу вовлечения подчиненных в процесс принятия и реализации решений -авторитарный -демократический -либеральный

Так же рассматривается теория Врума-Йеттона:

имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1)Супер авторитарный - Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся нформацию. 2)Авторитарный - Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными 3)Консультативный(демократический) - Руководитель излагает проблему некоторым подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение. 4)Консультативный(супер демократический) - Руководитель представляет проблему всем подчинённым, которые и обсуждают, а затем сам принимает решение. 5)Свободный - Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

22)Схема процесса принятия и реализации управленческих решений. 1) Возникновение проблемы 2) Сбор информации 3) Формулировка ограничений 4) Выбор и оценка альтернатив 5) Этап реализации решений: - доведение решений до исполнителей - обеспечение выполнения решений - контроль за исполнением решений