Основные ошибки при задавании вопросов

Слишком открытые вопросы

Типичные примеры:

«Расскажите что-нибудь о себе»

«Как дела?»

«Что новенького»

Подобные вопросы требуют слишком подробного ответа и потому чаще всего остаются во­все без содержательного ответа.

Слишком сложные вопросы для начала беседы

Не следует начинать беседу с самых сложных, возможно, неприятных для собеседника во­просов. Лучше начать с того, что заведомо несложно обсудить сразу.

Пример: Англичане любой разговор начинают с обсуждения погоды.

Наводящие вопросы

Наиболее закрытая форма вопросов. Предлагают собеседнику просто согласиться с Вашей точкой зрения, являясь замаскированным давлением на него. Полезны при использовании сторо­нами судебного процесса. Во всех остальных случаях приносят вред.

Примеры:

Вы ведь не считаете, что поступили правильно?

Вы согласны, что этот метод наверняка даст лучшие результаты?

Не кажется ли вам, что Иванов - не лучшая кандидатура на эту позицию?

Заведомое несогласие

Если Ваш собеседник высказывает мнение, с которым вы не согласны и хотите изложить свою точку зрения, приводите свои доводы лишь после того, как расспросите собеседника, поче­му он думает так, а не иначе.

Непродуманная тема вопроса

Готовиться к любой беседе лучше заранее. В том числе, необходимо готовить вопросы, с которых (а не с утверждений!) лучше всего начинать беседу.

Вопрос 43 природа организационной культуры

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, че­ловек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, рабо­тающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культу­рой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организа­ции. Общество обладает социальной культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

Определение и характеристики

Когда люди приходят в организацию, они приносят с собой ранее усвоенные ценности и убеждения. Однако зачастую этих ценностей и убеждений оказывается недостаточно, чтобы по­мочь индивиду преуспеть в данной организации. Человеку необходимо понять, каким образом ра­ботает данное предприятие. Хорошим примером является корпус морской пехоты США. Уже в учебно-тренировочном лагере инструкторы по строевой подготовке объясняют рекрутам, что зна­чит быть морским пехотинцем. Это обучение нацелено на то, чтобы психологически разгрузить новобранцев, а затем привить им новый образ мышления. Их учат думать и действовать как морских пехотинцев. Те люди, кто служил в морской пехоте или знает тех, кто там служил, могут подтвердить, что эта цель, как правило, достигается. В менее императивной форме это делает и любая другая организация.

Одно из общепринятых определений организационной культуры гласит, что это — совокуп­ность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных оп­ределенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться цен­ными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкива­ются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в ор­ганизации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культу­ры.

У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому у них понима­ние даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру.

Другими словами, организационная культура представляет собой сложное явление. Не­смотря на ряд трудностей и разногласий по поводу концепции организационной культуры, боль­шинство определений, в том числе и приведенные выше, признают значимость разделяемых чле­нами организации норм и ценностей, которые руководят их поведением. Действительно, в ряде исследований были обнаружены факты, которые не только подтверждают, что культурные ценно­сти передаются новым членам организации, но и свидетельствуют, что сами новые члены стара­ются полнее изучить организационную культуру (organisational culture).

Организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже приведены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий.

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих орга­низациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается орга­низация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надле­жит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу со­трудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организа­цией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организацион­ной культуры и организационного климата. Однако некоторые характеристики имеют эмпириче­ское подтверждение, например, важная роль физической организации пространства.

Приведенный выше перечень из шести характеристик культуры не является исчерпываю­щим. Например, в одном из последних исследований изучались причины, почему компании вызы­вают наибольшую или наименьшую симпатию. Был проведен статистический анализ, при котором результаты опроса о субъективном мнении относительно репутации компании сравнивались с данными, полученными при изучении ее финансового состояния. Финансовыми показателями, наиболее коррелировавшими с мнением о «репутации» компании, оказались в порядке приоритет­ности следующие: дивиденды, ежегодно получаемые акционерами в течение последних десяти лет; прибыль, отнесенная к активам; общая прибыль и биржевая стоимость компании. Итоговое финансовое состояние компании является важной характеристикой американской корпоративной культуры. Очевидно, что наиболее популярные компании обладают сильной организационной культурой, а их финансовая деятельность является весьма существенной ее составляющей и опре­деляет отношение к этим компаниям со стороны окружающих.

Однородность культуры

Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однородна. Од­нако во всяком случае в том значении, которое придает этому понятию антропология, имеет смысл рассматривать организации так, как будто они обладают однородной культурой. Все орга­низации имеют культуру постольку, поскольку они встроены в конкретные общественные культу­ры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризу­ется общим восприятием, присущим всем членам организации. Каждый член организации должен разделять это восприятие. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур,

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Например, большинство служащих авиакомпании Southwest Airlines разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании

и преданность идее качественного обслуживания пассажиров. В компании Hewlett-Packard боль­шинство служащих, по-видимому, разделяют заинтересованность в постоянном обновлении вы­пускаемой продукции, ее высоком качестве и отзывчивом отношении к запросам клиентов. В ма­газинах системы Wal-Mart работников очень часто называют партнерами, что уже само по себе характеризует существующую в компании культуру; работники компании разделяют заинтересо­ванность в высоком качестве обслуживания покупателей, добросовестном труде и преданы ком­пании. Эти ценности создают в компаниях доминирующую культуру, которая помогает сформи­ровать повседневное поведение служащих.

Субкультуры в организации также очень важны, хотя ими зачастую пренебрегают. Суб­культура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организа­ции, обычно незначительное. Субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опы­та, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации. Например, после раздела компании AT&T несколько лет тому назад подразделение по производству теле­фонных аппаратов, которое в этой огромной организации обладало своей собственной субкульту­рой, попало в весьма затруднительное положение. Его доля рынка телефонных аппаратов для на­селения постоянно сокращалась под натиском более изобретательных конкурентов. Убытки под­разделения исчислялись десятками миллионов долларов. Высшее руководство корпорации приня­ло решение: либо ситуация в подразделении в кратчайшие сроки коренным образом изменится, либо оно будет упразднено. Это, естественно, побудило подразделение к действию. Его менеджеры считали, что не может быть и речи о том, чтобы их компания, образованная сразу же после изобретения телефона Александром Грэмом Беллом более ста лет назад, перестала производить телефонные аппараты. Они резко сократили бюрократическое звено в подразделении, уменьшив число уровней управления с семи до четырех, вывели производство за пределы США, и менее чем через два года подразделение по производству оконечных устройств компании AT&T преврати­лось в самого грозного конкурента в отрасли.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Успешно функционирующие ком­пании, однако, считают, что такое происходит далеко не всегда. В большинстве случаев субкуль­туры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повсе­дневными проблемами. Члены этой группы также могут разделять многие, если не все, ценности доминантной культуры. Как в случае с подразделением по производству оконечных устройств компании AT&T, субкультура стала моделью для изменения культуры всей компании, чего и до­бивалось ее высшее руководство.

Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие — «слабы! Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, поми­мо фактора лидерства, существуют еще по меньшей мере два важных фактора, определяющих си­лу организационной культуры: разделяемость и интенсивность. Разделяемость (sharedness) опре­деляет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Интенсив­ность (intensity) определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необ­ходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают про­цесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компа­нии и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, ко­гда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработ­ной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные цен­ности, это помогает другим работникам лучше их осознать.

Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работни­ков», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность ос­новным ценностям. Так, например, компания Hallmark Cards Inc. входит в список 100 наиболее привлекательных американских компаний. Hallmark поощряет своих сотрудников, предоставляя

им возможность участвовать в прибылях компании, а также в её собственности посредством специального плана участия работников. В настоящее время сотрудникам компании принадлежит о, на треть ее акций. Кроме того, компания всемерно укрепляет ценности, касающиеся семейной жизни работников, с помощью таких программ, как специальные отпуска для родителей, оказание помощи при усыновлении, отпуск по уходу за членами семьи или заболевшим ребенком, а также проведение семинаров для родителей в обеденный перерыв и по субботам.

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов материальное поощрение все же играет очень значительную роль. Так, например, в компаниях Westinghouse и Red Lobster имеются специальные бюджеты для поощрения тех сотрудников, ко­торые работают в соответствии с культурными ценностями в организации и качественно обслужи­вают клиентов.

В приложении к главе приведена анкета, позволяющая оценить силу организационной культуры.

Типы культуры

Для описания организационной культуры было построено множество моделей. Наиболее полной и широко известной является модель, в которой каждый профиль характеризуется комби­нацией двух факторов: риском, который берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возни­кающей вследствие их решений.

В большинстве организаций эти профили сочетаются; ни одна полностью и безоговорочно не удовлетворяет требованиям каждого из них. Например, культурный профиль компании Apple можно определить как «много работы — много риска». Но поскольку компания такая большая и в ней много различных отделов, характеристика приложима к компании лишь в самом общем виде. Однако люди, работающие в отделе продаж, безусловно соответствуют ей. Однако эта культура отличается от субкультуры отдела по разработке программного обеспечения, которую, можно описать как «верь в свою компанию».