Вопрос 22 организационная система вознаграждений

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждений стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей техно­логией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными ин­струкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не возна­граждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» пере­менные (технология, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажут­ся малорезультативными.

При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, —это деньги. Денежная система вознаграждений, действительно, играет доминирующую роль.Однако в последние годы, по мере того как организации в США становятся все более экономными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и чаще - недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.

Денежное вознаграждение

Несмотря на проявившуюся в последние годы в США тенденцию преуменьшать значи­мость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Принижение роли денег частично является следствием популярных теорий мотивации, таких, как иерархия потребно­стей Маслоу, а также широко известных опросов, где в перечне факторов трудовой деятельно­сти, значимых для рабочих и менеджеров, зарплата и компенсация систематически располага­ются ближе к середине.

Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Суп» в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных потребностей, люди обычно идут дальше, а для этого денег всегда не хватает. Хотя роль денег была, вероятно, преувеличена в классической теории менеджмента и мотивации, маятник, по-видимому, слишком далеко качнулся в противоположном направлении. Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором.

В широко известной иерархии потребностей Маслоу деньги приравниваются к базовым потребностям работников. В материальном плане они рассматриваются как средство для при­обретения еды, одежды и жилища. В то же время помимо экономической, материальной значи­мости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную страте­гию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности.

Методы компенсации.Стандартная методика базовой оплаты (base-pay)гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и представляет собой разновид­ность схемы непрерывного подкрепления. Примерами являются окладная система для рабочих и менеджеров. Эта методика не вознаграждает деятельность выше среднего уровня и не нака­зывает за работу ниже среднего уровня; она применяется на постоянной основе и в ее рамках контроль осуществляется главным образом за работой, но не за самим исполнителем. Методика переменной оплаты (variablepay) представляет собой схему периодического подкрепления и направлена на формирование вознаграждения в соответствии с индивидуальными или группо­выми различиями. Таким образом, эта схема в большей степени контролирует людей, чем рабо­ту. Переменная оплата с учетом старшинства принимает во внимание различия в возрасте ра­ботников и их стаже; оплата по результатам, а также индивидуальные и групповые схемы по­ощрения нацелены на вознаграждение, основанное на ситуационной оценке трудовой деятель­ности.

Уже многие годы оплата труда менеджеров в США осуществляется на основе системы поощрений и плановых премий. Такого рода денежное вознаграждение получают рабочие группы и целые отделы. Сотрудники могут получать премии в зависимости от конкретных форм поведения, таких, как выход на работу, соблюдение техники безопасности, качество и объем продукции.

На другом конце спектра находятся ученые и инженеры фирм, занимающихся высокими технологиями, трудовой вклад которых в виде изобретений новых изделий или разработки но­вых компьютерных программ чрезвычайно велик, но которые не могут получить должного воз­награждения в рамках традиционной схемы оплаты по результатам труда. В настоящее время большинство фирм в сфере высоких технологий разработали системы вознаграждений затако­го рода инновации, позволяющие удерживать лучших специалистов.

Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения прибыли. Третья методика - дополнительные выплаты — не имеет ничего общего с работой или с показателями труда как таковыми. По данным Торговой палаты США, дополнительные выплаты в среднем составляют треть всех расходов на оплату труда и равняются в годовом исчислении примерно 10 тыс. долл. на человека.

Анализ денежного вознаграждения. Анализ роли денег обычно проводят в когнитивных терминах. Из таких когнитивных объяснений совершенно очевидно, что при оценке системы вознаграждений истинным критерием не обязательно является тот факт, удовлетворяет ли эта система внутренние потребности работника, а, скорее, то, каким образом она применяется. Для того чтобы деньги эффективно работали в рамках организационной системы вознаграждений, она должна быть в максимальной степени справедливой и объективной и применяться ситуационно, в зависимости от демонстрации работником критически важных для производственной деятельности форм поведения.

К сожалению, в организациях зачастую единственной подкрепляющей функцией, которую выполняет оплата, оказывается обеспечение прихода работников к окошку кассы или вскрытия конверта с деньгами раз в две недели или раз в месяц. Оплата обычно не увязана с ключевыми формами поведения. Одно экспериментальное исследование ясно показало, что ситуационно ориентированный план выплаты премиальных может оказать существенное положительное воздействие на поведение работников. Некоторые эксперты полагают, что оплата с учетом послужного списка вызывает неудовольствие работников, поскольку они рассматривают ее как несправедливую оплату прошлых заслуг, не нацеливающую на совершенствование производственной деятельности в будущем.

В обществе с инфляционной экономикой и нематериальными социальными ценностями деньги с меньшей вероятностью будут служить потенциальным подкрепляющим фактором для критически значимых форм поведения. Однако и здесь деньги нельзя автоматически сбрасы­вать со счетов как положительный подкрепляющий фактор. Должна существовать объективная оценка того, являются ли деньги эффективным положительным подкрепляющим стимулом для рассматриваемой формы поведения. В силу сложной роли денег как подкрепляющего фактора в настоящее время в организационных системах вознаграждений все большее внимание уделяет­ся нематериальным стимулам.

Нематериальное вознаграждение

В табл. 7.2 приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения.² Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.

В то же время вознаграждения, относящиеся к категории социальных или связанные с проектированием рабочего места, не требуют расходов и могут оказаться более эффективными, чем вознаграждения денежные или связанные с затратами, но неденежные.

То же справедливои в отношении такой формы поощрения, как обратная связь, которая не отражена в таблице, но которая в современных организациях стала важным общепринятым параметром нематериаль­ной системы вознаграждения.

ТАБЛИЦА 7.2. КАТЕГОРИИ НЕФИНАНСОВЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

Вознагра-	Вознаграждение	Видимые и	Подарки	Социальное	Проектирова-
ждение по-	пользованием	публичные		вознаграждение	ние рабочего
треблением		вознаграж- дения			места
Обеспече-	Дополнительное обо­	Офис с ок-	Ранний уход	Дружественные	Предоставление
ниепродук-	рудование в офисе	ном	с работы (с	приветствия	работы с боль­
тами для	Настенные таблички	Репродук-	сохранени-	Неформальное	шей ответствен­
перерыва на кофе	Предоставление слу-	тор с музы­	ем полной оплаты)	признание	ностью
	жебного автомобиля	кальной		Официальное	Ротация рабочих
Бесплатные обеды	Часы	программой	Акции	признание дос-	мест
	Награды Похвалы	Переобору-	Опцион на	тижений	Специальное
Продукто­вые заказы		дование рабочего мес-	покупку ак­ций	Просьба выска­зать мнение	назначение (стажировка)
Окорок на	Дарение запонок, за­	та	Пропуска в	Просьба дать	Обучение смеж-
пасху	жимов для галстуков	Книги ком­	кино	совет	ной специаль
Индюшка	Приборы и мебель для	пании	Обмен мар­	Похвала по по­	ста
на Рождест-	дома	Отдельный	ками	воду успехов в	Повышение ква-
во	Инструменты для дома	кабинет	Оплата	работе	лификации
Семейные	Садовые инструменты	Приглаше-	страховки	Признание в пе-	Предоставление
обеды за	Одежда	ние в каче-	Ужин и те­	чатноморгане	свободного гра-
счет компа-		ствевысту-	атральные	компании	фика работы
нии	Клубные привилегии	пающего	билеты	Похлопывание	Гибкий рабочий
Пикники,	Пользование домом	или лектора	Поездки в	по спине	график
устраивае-	отдыха компании	Участие в	период от­	Улыбка	Гибкий график
мые компанией Вечеринки «а-ля фур­	Пользование центром обслуживания компа­нии Использование обору­	обсуждениях книжногоклуба	пуска Купоны на приобрете­ние товаров	Словесное или невербальное признание или похвала	перерывов Разделение тру­да Участие в при­
шет» после работы	дования компании дня реализации собственных проектов		в местных магазинах		нятии решений Работа в команде

Социальное вознаграждение. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пресыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Например, похвала или же похлопывание по спине, которые выглядят неискренними или раздаются случайно, могут не оказать воздействия или выглядеть как наказание («эффект бумеранга»). Однако истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.

Обратная связь как вид вознаграждения. Несмотря на огромный объем данных, генерируемых информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. В недавнем обширном обзоре работ (тридцать лабораторных и сорок два полевых исследо

вания) был сделан вывод, что беспристрастная обратная связь оказывает положительное воз­действие. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной (отсюда сокращение - ПОНА).

Несмотря на признание значимости обратной связи, среди ученых по-прежнему имеются разногласия, является ли обратная связь автоматическим подкреплением или это упрощенная точка зрения. Например, изучив имеющуюся научную литературу по обратной связи, один исследователь пришел к выводу, что ее воздействие зависит от характера направляемой по обратной связи информации, процесса ее использования, индивидуальных различий между ее получателями и природы выполненных ими заданий. Одно исследование, в частности, показало, что ощущаемая самими работниками обратная связь, связанная с целеполаганием, оказала более весомое воздействие на инженерно-технический персонал, чем внешняя обратная связь, обеспечивавшая целеполагание. В другом исследовании его объекты более высоко оценили конкретную обратную связь, чем неконкретную, и предпочитали обратную связь, которая указывала на внешнюю причину слабых показателей, а не на внутреннюю.

Важным также является источник обратной связи. Исследования показали, что важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положи тельно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником. Кроме того, последние исследования в лабораторных условиях показали, что выбор поощрения, сопряженный с обратной связью, оказывает положительное воздействие на выполнение задания в лабораторных условиях. Однако работники ресторанов быстрого питания, где работа отличается крайним однообразием, не улучшили свои трудовые показатели, получая положительную обратную связь.

Несмотря на эти уточнения и ситуационные факторы, общий вывод о влиянии обратной связи на трудовую деятельность состоит в том, что она может быть эффективным компонентом организационной системы вознаграждений. Например, мастер, который столкнулся с тем, что рабочие устраивают незапланированные перерывы, использовал обратную связь, чтобы побудить подчиненных не покидать рабочие места. Мастер точно подсчитал ущерб, который терпит каждый рабочий бригады (из-за уменьшения сдельной бригадной оплаты) вследствие незапланированного перерыва в работе одного из членов бригады. Эта информация, в которой фигурировали довольно крупные суммы потерь при каждом незапланированном перерыве, была доведена до сведения рабочих. После того как такая обратная связь была получена, частота и продолжительность незапланированных перерывов резко сократились. Обратная связь выявила то обстоятельство, что присутствие на рабочем месте означает получение больших денег. По крайней мере в этом случае деньги оказались более весомым подкрепляющим следствием, чем конкурирующие стимулы вроде приятного общения с друзьями в курилке и отдыха от скучной работы. В данном случае обратная связь прояснила ситуационные денежные факторы. Подобный анализ ситуационных факторов составляет основу управления поведением.