3. Использование матричного анализа в стратегическом планировании.

Матричные (портфельные) методы стратегического анализа представляют собой простую форму сравнения и оценки различных сфер деятельности предприятия или стратегических единиц бизнеса (это продукт или группа продуктов, сопровождаемых сервисным обслуживанием и реализуются на данном рынке).

Портфель предприятия – это совокупность стратегических единиц бизнеса данного предприятия.

Матричные (портфельные) используется в следующих случаях:

1. для диагностики положения предприятия по сравнению с конкурентами;

2. для диагностики соответствия структуры портфеля предприятия сложившейся ситуации на рынке.

Этапы использования портфельных методов:

1. Выделение стратегических единиц бизнеса;

2. Построение матрицы и расположение на ней различных стратегических единиц бизнеса;

3. Формирование рекомендаций для построения стратегии.

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Сущность этого метода заключается в том, что строится и изучается двухмерная модель матричного типа. По оси X отражается относительная доля рынка, принадлежащей предприятию, и определяется она отношением величины объема продаж предприятия к объему продаж его основного конкурента. По оси Y отражается темп роста рынка, на котором продается данный продукт. Определение темпа роста рынка основано на прогнозах продаж продукции отрасли и связано с анализом жизненного цикла продукции и отрасли. Вводятся следующие ограничения:

1. разграничение областей низких и высоких темпов роста рынка (до 10%-низкий, 10-20% - высокий);

2. разграничение областей низкой и высокой конкурентоспособности предприятия, которая выражается в относительной доле рынка (до 1 – низкая, больше 1 – высокая).

В результате применения модели образуется разделение стратегических единиц бизнеса на четыре группы:

1. Трудные дети – продукты, которые занимают малую долю на быстрорастущем рынке; лидерство в по продажам принадлежит конкурентам. Возможны два варианта стратегии: интенсификация усилий предприятия на данном рынке или уход с него. Выбор руководства предприятия в данном случае будет зависеть от того, насколько большие ресурсы потребуются для удержания этого продукта на рынке и насколько хорошие перспективы могут быть у этого продукта.

2. Звезды – продукт занимает лидирующее положение в быстрорастущей отрасли. Он приносит большую прибыль, но при этом нуждается в постоянном финансировании для обеспечения продолжающегося роста, и основной стратегией является удержание или увеличение доли рынка.

3. Дойные коровы – стратегическая единица бизнеса лидирует в сравнительно стабильной отрасли. Объем продаж стабилен без дополнительных затрат, благодаря чему этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. В этом случае стратегия направлена на длительное удержание имеющейся доли рынка и финансирование развивающихся стратегических единиц бизнеса.

4. Собаки – стратегическая единица бизнеса долго присутствует на рынке, но уступает конкурентам по всем показателям. Основной стратегией является ликвидация соответствующей сферы бизнеса.

Сбалансированный продуктовый портфель предприятия должен включать в себя 2-3 продукта категории Дойные коровы, 1-2 категории Звезды, небольшое количество продуктов категории Трудные дети и небольшое количество продуктов категории Собаки.

Матрица БКГ позволяет предприятию решить следующие задачи:

1. классифицировать своих стратегических единиц бизнеса по доле рынка относительно основных конкурентов;

2. выявление лидирующих стратегических единиц бизнеса и динамики их рынка;

3. предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между различными направлениями бизнеса.

Основной недостаток – слишком упрощается ситуация.

Модель МакКинси.