24. Ступени противоречий в организации. Общие условия, формирующие ступени противоречий. Особенности системных, производственных и личностных противоречий.

1 различие

Очень часто различия возникают при введении каких-либо новшеств в отлаженный

механизм взаимодействия.

2 поляризация

Подчинённые здесь

могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач. Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва

3 столкновение

1. Существует небольшое различие в профессионализме руководителя и

подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою

уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им

подхода или метода;

2. предприятие перешло на производство нового изделия, а технология

его производства является не совсем понятной как руководителю, так и

исполнителям (например, при конверсии);

3. руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий

уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в

правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств,

методов, способов её выполнения.

4 антагонизм

Очень часто антагонизм возникает, когда специалисты, имеющие примерно

одинаковый уровень профессионализма решают какие-то новые задачи и вопросы.

Системные противоречия – противоречия, отражающие взаимодействие

управляющей и управляемой систем, между возможным, желательным и необходимым.

Это противоречия между базисом и надстройкой; производительными силами и

производственными отношениями; возможным, желаемым и необходимым.

Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных

противоречий путём эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм

собственности и либо к переходу в более демократическую систему управления,

либо к возврата в ранее существовавшую систему производства и управления.

Производственные противоречия – противоречия, отражающиеся в рамках

отдельных подсистем: между объектами и субъектами управления, городом и

деревней, спросом и предложением, имеющимся и требуемым уровнем образования.

Личностные противоречия - противоречия, отражающие бытовой уровень

отношений между людьми и определяемые степенью удовлетворения социальных

потребностей и интересов человека.

К личностным относят противоречия между человеком и коллективом, человеком и

компьютером, коллективами.

25. Области применения уровней противоречий в организациях. Механизм перехода с одного уровня противоречия на другой.

Хороший и профессиональный руководитель должен уметь и совершенствовать своё умение поддерживать в коллективе противоречия на ступени «Различие» достаточно длительное время. Он понимает, что это способствует успешной деятельности всей организации, ведёт к плодотворной работе. Ступень Различие может быть рекомендована для коллективов с хорошо отлаженным, устоявшимся механизмом взаимодействия и технологией производства.

Подчинённые здесь могут выступать как новаторы, предлагая даже целые комплексы новшеств в области методов, средств и способов достижения целей. Но это не мешает успешной реализации поставленных задач. Нереализованные идеи подчинённых могут накапливаться для дальнейшего прорыва, а при совместном обсуждении их с руководством или специалистами могут переходить в стадию «Различие».

Позитивные стороны столкновений выражаются в том, что они могут явиться импульсом к развитию и внедрению нововведений, после чего отношения переходят на более низкие по уровню нервной напряженности ступени, но это в том случае, если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем самым наиболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то столкновение может перерасти в антагонизм. Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или информация).

Антагонизм так же, как и предыдущие ступени противоречий, может возникнуть сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное решение, достижение наилучшего варианта решения задачи

Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных условиях, в поисковой работе специалистов.

Квалифицированный руководитель может сам на некоторый период времени

спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели.

Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов,

«управленческих прорывов» и т.д.