23. Ступени противоречий в организации. Особенности ступеней «столкновение» и «антагонизм».

Ступень Столкновение. Это уже достаточно сильная по уровню нервной

напряжённости ступень противоречия между руководителем и его подчиненными в

процессе реализации поставленных целей и задач.

Подчиненные понимают и поддерживают только часть общей цели. Частные цели и

задачи в рамках общих подходов формируются различные и способы их достижения,

соответственно, также различны. Тем не менее, столкновение – это опять-таки

процесс естественный при творческой деятельности.

Причинами возникновения столкновений могут быть следующие ситуации:

1. Существует небольшое различие в профессионализме руководителя и

подчиненных. Подчиненные, предлагая какой-либо подход, чувствуют свою

уверенность и полную правоту относительно эффективности предлагаемого им

подхода или метода;

2. предприятие перешло на производство нового изделия, а технология

его производства является не совсем понятной как руководителю, так и

исполнителям (например, при конверсии);

3. руководитель не обладает высоким профессионализмом, и низкий

уровень управленческого образования не позволяет ему убедить подчиненных в

правильности поставленной задачи, и в правильности выбранных средств,

методов, способов её выполнения.

Позитивные стороны столкновений выражаются в том, что они могут явиться

импульсом к развитию и внедрению нововведений, после чего отношения переходят

на более низкие по уровню нервной напряженности ступени, но это в том случае,

если руководитель и подчиненные готовы идти на взаимные уступки, находя тем

самым наиболее оптимальное решение. Если же руководитель и исполнители не

приходят к приемлемому решению, которое устраивало бы все стороны, то

столкновение может перерасти в антагонизм.

Столкновение очень полезно для проектных и опытных организаций, где важно не

авторство, а конкретный результат (новый товар или услуга, знания или

информация).

Квалифицированный руководитель может сам на некоторый период времени

спровоцировать столкновение как импульс для достижения поставленной цели.

Организовать он их может в рамках проведения мозговых штурмов,

«управленческих прорывов» и т.д.

Ступень Антагонизм. Последняя, самая сильная по уровню нервной

напряжённости ступень в отношениях между руководителем и подчиненными в

процессе реализации цели.

Она характеризуется тем, что и общая цель коллектива, и частные цели и

задачи, и средства и методы их реализации принципиально различны.

Очень часто антагонизм возникает, когда специалисты, имеющие примерно

одинаковый уровень профессионализма решают какие-то новые задачи и вопросы.

Антагонизм может привести к конструктивным, то есть положительно-

созидательным, или к деструктивным, то есть разрушающим, последствиям как в

профессиональной деятельности, так и в сфере межличностных отношений.

Антагонизм так же, как и предыдущие ступени противоречий, может возникнуть

сам по себе и его можно организовать. Результатом может быть супероптимальное

решение, достижение наилучшего варианта решения задачи, а могут быть и пустые

ссоры, ругань, пререкания, угрозы, приводящие к инфарктам и инсультам.

Антагонизм может проявить себя хорошо в экстремальных или переходных

условиях, в поисковой работе специалистов.

Если руководитель сам не организует временный антагонизм, то он может

возникнуть сам и, как правило, в нецивилизованных формах (ругань, угрозы,

увольнения работников и т.д.)

Управлять ситуацией в условиях антагонизма чрезвычайно сложно, и это требует

высокого профессионализма руководителя. Работа на стадии антагонизма должна

носить кратковременный характер, так как это требует очень больших затрат

энергии человека и является очень сложным как для руководителя, так и для

подчиненных.

Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно

меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени

«столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических,

научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс. (См.

рис.2)