3. Инструменты контроллинга

Принято выделять, с одной стороны, инструменты оперативного анализа и управления и, с другой стороны, инструменты стратегического анализа и стратегического контроллинга.

К первой группе обычно относятся: ABC-анализ, анализ объема заказов, оптимизация объемов заказов при закупке, анализ величин в точке безубыточности, расчет сумм покрытия, анализ узких мест, расчет инвестиций и производственного результата на краткосрочный период, оптимизация размеров партий продукции, построение системы комиссионного вознаграждения торговых представителей на базе сумм покрытия, создание и поддержание деятельности кружков качества, анализ и скидок и областей сбыта, функционально-стоимостной анализ, XYZ-анализ.

Во вторую группу включаются: анализ дилеммы «собственное производство — поставки со стороны», учет эффекта снижения затрат по мере роста объема выпуска продукции («кривая опыта»), анализ конкуренции, анализ и построение вариантов реорганизации логистики, портфельный анализ, анализ потенциала предприятия на рынке, учет закономерностей жизненного цикла продукта («кривая жизненного цикла»), анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование стратегических разрывов, разработка сценариев [7].

Заметим, что большинство инструментов классического контроллинга относится к таким стадиям деятельности по управлению проектом, как планирование и анализ. Только создание и поддержание деятельности кружков качества в группе оперативного контроллинга и реорганизация логистики в группе стратегического контроллинга осуществляются на стадии организации деятельности.

4. Особенности контроллинга проектов

В силу отличия проектирования от регулярной («отраслевой») деятельности не все инструменты контроллинга актуальны в обсуждаемой сфере управления.

Организация, внедрившая проектную форму управления, может иметь централизованную службу контроллинга. Вместе с тем, внутри каждого проекта может существовать локальный контроллер (или группа).

Для локального контроллинга наиболее актуальными представляются простые методы, не требующие сбора большого объема информации и громоздких вычислений [8].

Фактор времени в проектной деятельности гораздо более значим, чем в отраслевой. Оперативно управляемые единицы деятельности приобретают значимые преимущества. Все большее значение приобретает диапазон действий менеджера (диапазон изменений параметров проекта), который может быть реализован оперативно, без согласований с многочисленными этажами управленческой пирамиды. В современном рынке цена промедления в принятии и реализации управленческого решения быстро растет, что вызывает необходимость децентрализации аппарата управления и разработки инструментов быстрой ориентации в пространстве хозяйственно-экономических параметров [9].

Ожидаемые результаты и оценка результативности Включение в заявку ожидаемых результатов необходимо по двум причинам. Во-первых, чтобы оценить степень эффективности работы в целом и понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобное действие называется оценкой результатов. Во-вторых, может возникнуть необходимость получить сведения о ходе проекта, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы или мониторингом. Все это даст Вам возможность по завершении проекта отчитаться о проделанной работе и о затраченных средствах. Многие совершенно искренне недоумевают и задают вопрос: «А как же мы можем сегодня точно знать, какие в проекте получатся результаты? Наша жизнь, дескать, настолько нестабильна, что многое может случиться...» Но характерной особенностью проектной деятельности является вполне прагматичный просчёт затрат и ожидаемых результатов. Результаты должны быть ясны до начала работ по проекту. В ходе осуществления проекта ведется его мониторинг, цель которого – установить, способствует ли выполнение проекта достижению поставленных перед ним целей. Если нет, принимаются меры по возвращению проекта в нужное русло. Поскольку существует два вида оценки (оценка продукта и оценка процесса), то и оценка результативности проекта может состоять из: 1) оценки результатов проекта (продукта, услуги, учебной программы). В этом случае важно планировать количественный и качественный анализ достижимости поставленных задач; 2) оценки процесса реализации проекта (особенностей осуществления проекта, стиля работы проектной команды, степени отклонения от задуманного плана работ). Планируя оценку результативности проекта, важно: ü еще раз проанализировать задачи проекта; ü выявить целевую аудиторию проекта (исполнители и участники) и учесть их мнения и пожелания; ü определиться с тем, что будет доминировать в оценке процесс или результат; ü знать, нужно ли привлекать «посторонних» экспертов; ü решить, следует ли делать сравнительный анализ затрат и результатов в данном проекте; ü уточнить, каким образом будут собраны необходимые для оценки проекта факты, данные, мнения; ü выбрать методы анализа (статистический, интервью, анкетирование); ü определить форму, в которой будут подготовлены и распространены результаты экспертизы (отчет, брошюра, конференция). ВНИМАНИЕ: Не планируйте оценку проекта на послепроектный этап! Оценка должна быть постоянной, систематической и включена в проект. Это показывает, что Вы реально подходите к выполнению своих задач и знаете, чем они завершаются и каков их результат. Оценка – ещё и удобный инструмент управления проектом. Более того, это научит Вас улучшить управление ежедневной деятельностью Вашей организации и научить других, как управлять проектом.