39. Исследование операций в закупочной логистике.

Как можно оценить эффективность закупочных операций?

При определении эффективности закупочных операций необходимо

комплексно оценивать работу службы закупок фирмы. Принимается во

внимание выполнение плана закупок по объемным и качественным

показателям, соблюдение бюджета фирмы, объем сэкономленных средств и

др. Возможно также примерно определить стоимость той или иной

логистической операции в процессе осуществления закупочных функций.

Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить

об эффективности работы отдела, а также определить имеющиеся

проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется

контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность

поставщиков.

Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных

поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться

такие, например, показатели, как

-доля задержанных заказов;

-доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие

материальных ресурсов/готовой продукции на складе;

-число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках

продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченных ценами, а также

попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и

объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие

параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе

продавца:

-доля просроченных доставок и отказов поставки;

-доля поставок, не соответствующих договорам по качеству

продукции;

-доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой

партией;

-качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути

и числом поврежденных грузов и т.п.

Возможности сокращения общих затрат на закупки.

Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание

сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку

затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40

до 60 % в структуре себестоимости производства готовой продукции

развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с

закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на

транспортировку и управление запасами материальных ресурсов

(складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма

значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60%

вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области

превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за

счет усовершенствований производства. По оценкам американских

специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

- объем продаж должен возрасти на 100%;

- цена товаров – возрасти на 15%;

- заработная плата и оклады – снизится на 25%;

- накладные расходы – снизиться на 33%;

- затраты на закупки – снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки

приходится 12% роста прибыли – лучший результат.

Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная

политика логистического менеджмента компании, включающая такой

комплекс мероприятий как:

- Совершенствование планирования потребности и нормирование

расхода материальных ресурсов для производственных

подразделений фирмы;

- Устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в

производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от

поставщиков;

- Максимальное сокращение отходов производства и

эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- Исключение, по возможности, промежуточного складирования

материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- Доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно

большими партиями с максимальным использованием

грузовместимости транспортных средств и минимальными

тарифами;

- Минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех

звеньях складской системы и др.

41.Система оптовых поставок «точно в срок»:принципиальная схема, сравнительная характеристика с традиционным снабжением.

Концепция «точно в срок» (JIT)

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям: ·    Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП. ·    Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством. ·    Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков. ·    Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП. ·    Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки. ·    Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п. ·    Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе. ·    Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Преимущества JIT

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К преимуществам JIT относятся: ·    сокращение запасов материалов и незавершенного производства; ·    сокращение времени выполнения запасов; ·    сокращение времени производства продукции; ·    повышение производительности; ·    использование оборудования с более высокой загрузкой; ·    повышение качества материалов и ГП; ·    снижение объема отходов; ·    более ответственное отношение сотрудников к работе; ·    улучшение отношений с поставщиками; ·    появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT

·    Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.). ·    Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.); ·    Зависимость от высокого качества поставляемых материалов. ·    Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется. ·    Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей. ·    Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат. ·    Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT. ·    Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров. ·    Необходимость изменения общей планировки сооружений. ·    Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса. ·    Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками. ·    Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

42. Анализ и контроль в логистике. Показатели эффективности логистического менеджмента.

К ключевым показателям эффективности логистики относятся:

- общие логистические издержки

- качество логистического сервиса

- продолжительность логистических циклов

- производительность

- возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру

Контроль и анализ процесса закупок.

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы.

Традиционно такой анализ включает:

-анализ условий закупок и рынка поставщиков;

-контроль бюджета закупок;

-анализ финансовой деятельности;

-контроль и анализ качества закупаемой продукции;

-контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и

готовой продукции;

-анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

Необходимо регулярно наблюдать за состоянием рынка поставщиков основных видов материальных ресурсов. Это обеспечивает фирму– покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.