35 Уровни конкурентоспособности предприятий

Конкурентоспособность предприятия — это реальная и потенциальная способность изготавливать и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и качественным (неценовым) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других предприятий-конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия относительная характеристика, поэтому она может быть выявлена только путем сравнения предприятий, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти предприятия функционируют. Таким образом, одно и то же предприятие может быть конкурентоспособным на местном и региональном рынке и не быть таковым на национальном и тем более на мировом рынке.

Конкурентоспособность предприятия определяют следующие показатели:

• экономический потенциал и эффективность деятельности предприятия:

• основной капитал;

• собственный и заемный капитал;

• объем продаж;

• доля на рынке;

• производственный и сбытовой потенциал:

• производственные и сбытовые мощности;

• наличие сырьевой базы;

• научно-исследовательский потенциал:

• число исследовательских центров;

• ежегодные расходы на НИОКР;

• финансовое положение:

• платежеспособность;

• кредитоспособность;

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счёт либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать её товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество даёт возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

36 Оценка собственной конкурентной позиции фирмы на рынке.

М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции

Исследования американского ученого М.Портера к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

- Конкуренты внутри отрасли;

- Потенциальные новые конкуренты;

- Продукты – заменители;

- Сильная позиция поставщиков;

- Сильная позиция покупателей.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

		Неповторимость продукта с точки зрения покупателя		Преимущества в себестоимости
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	Вся отрасль		ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ		ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ
	Один сегмент рынка		КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ

1. Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными, хотя и не должны оставаться без внимания.

Предпосылки:

- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

- строительство производственных сооружений эффективной величины;

- строжайший контроль расходов;

- использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества стратегии Портера:

- предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

- преимущества в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цену ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;

- низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

- при появлении продуктов – заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

1. Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль: (Примеры: Мерседес – марка, качество, престиж), Браун – электроприборы особого дизайна.).

Предпосылки:

- особая известность предприятия;

- широкие исследования;

- соответствующий дизайн;

- применение материалов высокого качества;

- интенсивная работа с потребителями;

- учет отношения цена – качество.

Преимущества:

- потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами; лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

- своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;

- высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов – заменителей.

1. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определённые части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Предпосылки:

- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

- преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.