- •Антикризисное управление: сущность, цели, задачи. Практическое значение дисциплины.
- •Экономические кризисы: сущность, виды, классификация.
- •Факторы, обуславливающие возникновение кризисных ситуаций в экономике.
- •Возникновение и распознование кризисов на строительном предприятии.
- •Несостоятельность строительных предприятий: общая характеристика, классификация.
- •Сущность явления банкротства в современных условиях хозяйствования.
- •7. Правовые основы банкротства.
- •8. Жизненный цикл строительного предприятия.
- •9. Причины несостоятельности строительных предприятий.
- •10. Роль антикризисного управления в системе управления строительным предприятием.
- •11. Основные концепции, принципы, цели, задачи антикризисного управления строительным предприятием.
- •12. Диагностика как функциональная подсистема антикризисного управления.
- •13. Методы диагностики эканомического состояния строительного предприятия.
- •14. Маркетинг как функциональная подсистема антикризисного управления.
- •15. Прогнозирование и планирование как функциональная подсистема антикризисного управления.
- •17. Контроль как функциональная подсистема антикризисного управления.
- •18. Принципы функционирования системы антикризисного управления.
- •19. Наблюдение как этап антикризисного управления.
- •20. Досудебная санация как этап антикризисного управления.
- •25. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия.
- •26. Состав, структура и содержание плана финансового оздоровления строительного предприятия.
- •27. План финансового оздоровления строительного предприятия: маркетинговая стратегия.
- •28. План финансового оздоровления строительного предприятия: план производства.
- •29. План финансового оздоровления строительного предприятия: реструктурирование строительного предприятия.
- •30. План финансового оздоровления строительного предприятия: финансовый план.
- •31.Определение потребности в дополнительных инвестициях и формирование источников финансирования.
- •32. Программа реализации плана финансового оздоровления строительного предприятия.
- •33. Схема этапов финансового оздоровления предприятия
- •34. Государственное управление системой финансового оздоровления.
- •35. Разработка стратегии по выводу неплатёжеспособного строительного предприятия из кризисного состояния.
- •36.Инвестиционная политика в антикризисном управлении.
- •37. Оценка инвестиционной привлекательности предприятий.
- •38. Система маркетинга на строительном предприятии,цели и фун-ции марк-га.
- •39. Исследование рыночных возможностей предприятия с позиции антикризисного маркетинга.
- •40.Оценка конкурентных перспектив и маркетинговая программа продвижения строительного предприятия на рынок.
- •41. Экономическая сущность риска. Классификация рисков в антикризисном управлении.
- •42. Антикризисное управление риском.
- •43. Инновационная политика в антикризисном управлении.
- •44.Инновационная политика антикризисного управления.
- •45. Инновационные проекты, критерии их отбора.
14. Маркетинг как функциональная подсистема антикризисного управления.
На данном этапе предполагается проведение исследований конъюнктуры рынка, чтобы выявить характер и силу влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества строительного предприятия, сформулировать возможные варианты стратегий его поведения на рынке, выделить факторы успеха и неуспеха для достижения стратегических целей в его дальнейшем развитии. Эта задача реализуется на основе диагностики состояния внешней среды предприятия, которая позволяет улавливать сигналы угроз для его состояния. С этой целью используются следующие индикаторы: размер рынка и его диверсифицированность, объем и стабильность спроса, размеры ключевых сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, уровень конкурентоспособности строительной продукции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.
Маркетинговые рекомендации являются базовой информацией для антикризисного прогнозирования состояния деятельности строительного предприятия.
15. Прогнозирование и планирование как функциональная подсистема антикризисного управления.
Антикризисное прогнозирование. Разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные суждения о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его функционирования. Прогноз — предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Показатели его носят вероятностный характер и обязательно привязаны к определенным заданным условиям.
Прогнозирование технико-экономического и финансового состояния строительного предприятия (антикризисное прогнозирование) - это научное, основанное на системе причинно-следственных связей и закономерностей, выявление состояния и вероятных путей развития предприятия. Ключевой вопрос: с помощью каких ресурсов может быть достигнуто оздоровление предприятия?
Антикризисное планирование. На данном этапе определяются основные показатели ожидаемого развития строительного предприятия с наименьшими затратами, а также выявляются источники и сроки погашения задолженности кредиторам.
Планирование предусматривает финансовое и технико-экономическое обоснование хода и результатов предстоящего развития предприятия, систему взаимосвязанных мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных уровней, темпов и пропорций при наиболее рациональном использовании ресурсов, составление графика погашения задолженности кредиторам, оценку риска от невыполнения плана и распределение ответственности в этом случае.
Прогнозирование и планирование взаимосвязаны между, собой. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные характеристики состояния строительного предприятия, достижение которых ожидается в реальных условиях. Для плановых разработок используется оптимальный прогнозный вариант, который уточняется, детализируется и конкретизируется.
В антикризисном управлении различают два типа планирования: планирование профилактических мер, нацеливающее на предотвращение надвигающегося кризиса, и планирование финансового оздоровления предприятия, пребывающего в состоянии кризиса.
16. Принятие решений и организация их выполнения как функциональная подсистема антикризисного управления.
Функциональная подсистема состоит из следующих этапов:
1: диагностика состояния предприятия.2: маркетинг – анализ внешней среды и выявление конкурентных преимуществ предприятия.3: прогнозирование будущего состояния предприятия, в том числе оценка перспектив и разработка сценариев развития бизнеса.4: планирование – выработка антикризисной политики в отношении предприятия, разработка плана (программы) его финансового оздоровления.5: принятие антикризисных управленческих решений.6: организация их выполнения.7: осуществление антикризисных процедур.8: преодоление конфликтов.9: учет результатов их реализации.10: контроль хода выполнения решений.11: мотивация и регулирование выполнения решений.
Этапы 5 и 6. Принятие и организация выполнения антикризисных управленческих решений.
Антикризисные управленческие решения — результат диагностики, антикризисного прогнозирования и планирования.
Антикризисное управленческое решение должно отвечать на следующие вопросы: что делать? что делать в первую очередь? как делать? с какими производственными затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? что даст выполнение решения?
Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе, выявление проблем и формулирование целей; поиск информации и ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения, дробление целей и формулирование заданий подчинённым; оформление необходимых документов.
Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его реализации. К таким параметрам относятся:
-показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности (при отсутствии количественных показателей показатель энтропии приближается к нулю);
-степень риска вложения инвестиций;
-вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
-степень адекватности теоретической модели фактическим данным, на оснований которых она была разработана.
Управленческие решения различают следующим образом:
а)По методу их выработки:
интуитивные — основанные на собственном ощущении, интуиции руководителя;
осмысленные — основанные на суждении, здравом смысле, осмыслении ситуации;
рациональные — опирающиеся на строгие расчеты, полученные с применением методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.
б)По проявлению характера и настроения руководителя:
уравновешенные — принятые внимательными, критически относящимися к своим действиям руководителями;
импульсивные — принятые «с наскока» и не подкрепленные экономическими обоснованиями;
инертные — результат осторожного поиска с преобладанием консервативных подходов и ограниченным использованием инноваций;
рискованные — не имеющие обоснования и основанные на уверенности руководителя в успешном исходе дела;
осторожные — отличающиеся сверхкритичным подходом к делу и характеризующиеся тщательностью оценки всевозможных вариантов.