Директор

Руководитель а

Руководитель в

Рис. 12.3. Первоначальное пространство контроля директора подразделения

Каким образом можно осуществить реорганизацию для достижения этой цели (не увольняя половину исследователей)?

Один из путей реорганизации – найти еще двух, дополнительных руководителей. Ими могли бы быть либо вновь принятые на работу, либо, выдвинутые из штата исследователей. В последнем случае нужно было бы принять на работу новых исследователей, если, конечно, в учреждении не надеются процветать со штатом, уменьшенным на двух «трудяг». Вот как могла бы выглядеть (рис. 12.4) схема (со штатом из 24 исследователей).

Рис. 12.4. Расширенное пространство контроля директора подразделения

К сожалению, если директор принимает такое решение, облетая проблемы контроля для руководителей более низкого ранга, то тем самым он осложняет дело для себя. Раньше он следил за работой двух своих непосредственных подчиненных. Теперь количество людей в сфере его контроля удвоилось. Это может быть вполне приемлемым для него. Но с другой стороны, он может опасаться, что руководители ускользнут из-под его контроля, так же как при предшествующем организационном устройстве исследователи – из-под контроля руководителей.

Однако есть, по крайней мере, два других решения, которые оставили бы в его сфере контроля только двух человек. Одно решение заключается в том, чтобы выдвинуть 4 исследователей в начальники-контролеры, дав им в подчинение оставшихся 20 исследователей и сделав их подотчетными двум прежним руководителям. Таким образом, у директора остается сфера контроля из двух человек (рис. 12.5).

Рис. 12.5. Переход к сфере контроля из двух человек

И опять же четырех «исчезающих» исследователей можно было бы заменить вновь принятыми на работу или сократить их должности. На самом деле в том случае, если никто из 24 исследователей не обнаруживал скрытого таланта к руководству, может появиться необходимость набрать людей со стороны на сами должности начальников (контролеров).

Другое решение (в целом подобное первому) заключается в том, чтобы поставить по 6 исследователей в подчинение каждому из четырех руководителей, а этих руководителей - в подчинение двум заместителям директора, которые находятся у него в непосредственном подчинении (см. рис. 12.6). Любая из двух последних реорганизаций сохранила бы размеры сфер контроля на приемлемом уровне. Они, однако, подняли бы проблемы приема на работу и обучения.

Рис. 12.6. Вариант преобразования структуры с введением заместителей

Однако такие преобразования, связанные с сокращением сфер контроля, могут вызывать и опасения. Основное беспокойство может быть порождено тем, что в иерархии появилась новая ступень. Следовательно, длина линии, по которой проходят распоряжения, увеличилась. Иерархия стала «выше». Директор уже не говорит напрямую с людьми, непосредственно несущими ответственность за работу исследователей. Теперь ему приходится оказывать на них влияние с расстояния, в два раза большего, чем прежде. Аналогично и исследователи, по всей видимости, должны почувствовать себя более отдаленными от того, что происходит наверху. И если он будет прилагать значительные усилия для обеспечения продвижения распоряжений по четырем командным направлениям, то, вероятно, скоро обнаружит, что реорганизация дает мало положительного, но увеличивает трудозатраты фирмы.

Все это составляет распространенную дилемму структуры: «сфера контроля» и «уровни иерархии» находятся в обратной зависимости. Уменьшите сферу контроля – и число уровней иерархии должно будет увеличиться, и наоборот. Вы можете иметь «вертикальную» иерархическую структуру или «горизонтальную» – и та и другая могут поставить перед менеджером свои собственные проблемы. Разрешение проблем, возникших из-за слишком больших сфер контроля, может породить проблемы, связанные со слишком большим числом уровней иерархии. Увеличение иерархической структуры может привести к нарушению информационных связей, апатии и уменьшению возможности для людей проявлять инициативу и действовать по своему усмотрению.

В последние годы активно развивается тенденция перехода к «укороченным» иерархическим структурам больших организаций. Количество уровней иерархии сокращается, увеличиваются сферы контроля. Наиболее важным фактором, этого процесса, вероятно, является усиление конкуренции на международном уровне. Этот фактор оказывает на компании влияние в направлении сокращения расходов на руководящую верхушку и более быстрой адаптации к техническим изменениям и изменениям рынка. В то же время госсектор был вынужден стремиться к экономии и более быстрому реагированию на изменения. Короче говоря, «горизонтальные» структуры были единственным решением для нескольких больших организаций, моментально освободившихся от значительной части руководителей среднего ранга из своих управлений. Но возникает вопрос: если сферы контроля значительно шире, то как сохранить контроль?

Для ответа на этот вопрос надо учитывать два фактора. Во-первых, современные информационные системы позволяют более эффективно контролировать производственные показатели, и, следователь, это позволяет расширять сферы контроля старших руководителей. Во-вторых, старшие руководителя уделяют значительно больше внимания развитию организационной культуры. Эта тема будет обсуждаться в следующей главе, но основная идея состоит в том, что персоналу, который понимает цели организации и способы работы в ней, требуется значительно меньше контроля. Там, где люди стремятся к успеху (а не просто к «достаточно хорошим» результатам), организация может позволить себе доверять им гораздо в большей степени.

Между тем эти факторы при переходе от более узких к более широким сферам контроля могут сместить равновесие преимуществ и недостатков. Однако не существует общих решений для определения того, что является «слишком большой» сферой и когда «слишком много» уровней. Ответы на эти вопросы различны для разных организаций, и внутри одной организации они будут изменяться по мере изменения обстоятельств с течением времени. Как мы уже говорили, проблемы структурного характера часто возникают из-за того, что организация не в состоянии приспособить свою когда-то удовлетворительную структуру к новым обстоятельствам. Это характерно для тех случаев, когда организация расширяется, или сокращается, или изменяет ассортимент выпускаемой продукции, или сферу обслуживания, или географию, функционирования.

Объем управления также зависит от степени взаимосвязанности заданий подчиненных. Задания двух работников называются взаимосвязанными, если один из них не может закончить свою работу до того, как другой выполнит определенную часть своей работы. В качестве примера могут служить два программиста, разрабатывающих один блок программы, или два работника отдела снабжения, ответственных за составление разных разделов одного заказа. Взаимосвязанность работ, выполняемых подчиненными, делает управление более сложным по сравнению со случаем, когда выполняемые подчиненными задания полностью независимы.

Взаимосвязанность заданий подчиненных оказывает очень большое влияние на работу менеджера. Представим себе, например, бригадира на заводе, имеющего в непосредственном подчинении 30 рабочих. Каждый рабочий имеет собственное рабочее место и выполняет работу, характеризуемую высоким уровнем целостности. Таким образом, рабочие задания не взаимосвязаны. Несмотря на большой объем управления, бригадир вполне справляется со своими обязанностями. А теперь представим себе начальника смены в закусочной «Русское бистро», имеющего двух подчиненных, старшего по кухне, в подчинении которого находятся два работника и старшего по обслуживанию, у которого в подчинении три официантки. Взаимосвязанность заданий, выполняемых двумя его подчиненными-руководителями групп работников, существенно затрудняет работу начальника смены.

Менеджер с большим объемом управления при высоком уровне взаимосвязанности заданий своих подчиненных может испытывать перегрузки, переутомление и стрессы. Более того, такой менеджер, вероятнее всего, будет плохо исполнять свои обязанности, а его подчиненные будут испытывать недостаток его внимания, и именно тогда, когда они особенно будут нуждаться в нем. Это может привести к возникновению у них чувства своей ненужности. По существу возникнет опасность потери менеджером контроля над подчиненными. Наоборот, менеджер с неадекватно малым объемом управления может почувствовать себя обделенным, от ощущения праздности и скуки он может начать слишком много уделять времени мелочному контролю над подчиненными, что может вызывать у них раздражение.