Внутренние факторы. Выше была описана система внутренних факторов аку. Здесь же выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.

• Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности будет иметь большое значение при определении ими плана выхода из кризиса.

• Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость обратить внимание на новые рынки и товары и действовать для приспособления к ним.

• Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть. Когда цены снижаются, прибыльность производителя с наивысшими затратами падает, производители с меньшими затратами будут иметь значительное преимущество.

• Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

• Патенты и лицензии. Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, вероятнее всего, что сроки патентов и лицензий истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать при планировании стратегии.

Что позволяет сделать заключение о том, что компания сможет оправиться от спада? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение участников компании и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д.

Литература

Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой и М.А. Федотовой. М., 1998.

Caponigro J. R. Crisis counselor. A step-by-step guide to managing crisis. Chicago, 2000.

Slatter S. Corporate recovery; successful turnaround strategies and their implementation. L., 1984.

Глава 10

КОММУНИКАЦИИ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

• Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций

• Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

• Коммуникации с покупателями и клиентами во время кризиса

• Коммуникации со средствами массовой информации во время кризиса

Несмотря на все усилия по предупреждению кризиса, рано или поздно жребий падает на каждую организацию и кризис начинается. Когда этот происходит, встает много вопросов, и далеко не на все из них имеются ответы: что нам делать? кого посвятить в ситуацию? от кого можно получить дельный совет? как сделать так, чтобы кризис не причинил большого вреда?

Все эти вопросы прямо или опосредованно упираются в проблему коммуникаций во время и после кризиса или кризисных коммуникаций.

Сложность таких коммуникаций заключается в том, что ситуация изменилась, и прежние каналы и методы осуществления коммуникаций становятся в большей или в меньшей степени неэффективными. Некоторые кризисные ситуации требуют жестких, агрессивных переговоров со служащими, клиентами, потенциальными покупателями, поставщиками и другими стейкхолдерами. Неудачи в этой области могут превратить кризис в катастрофу, за которой последует ликвидация организации.

С другой стороны, коммуникации во время кризиса требуют тщательной проверки с точки зрения передачи конфиденциальной информации. Утечка такой информации может вызвать панику среди клиентов, кредиторов, инвесторов, акционеров и других влиятельных стейкхолдеров, после чего проблемы, связанные с кризисом, многократно умножатся, а контроль над его развитием будет утрачен.

Выбор стратегии ведения переговоров во время и после кризиса – одно из важнейших решений АКУ, принимаемых командой кризисного управления. Этот выбор может привести к тому, что о кризисе все забудут через несколько недель или, наоборот, к долгому и мучительному течению кризиса, последствия которого будут ощущаться еще годы.

Уровень коммуникаций, необходимый в кризисе, прямо соизмерим со сложностью и глубиной кризиса и количеством и качеством контактных аудиторий, интересы которых этот кризис затрагивает. Поэтому определить его проще всего, рассмотрев проблему коммуникации с позиций каждой из важных контактных аудиторий, задаваясь вопросом, были бы вы на ее месте обескуражены, расстроены или рассержены отсутствием необходимой вам информации. Если ответ «да», необходимо приложить максимум усилий для налаживания коммуникаций с данной аудиторией. Однако последнее не означает, что нужно рассказывать все, что известно о ситуации. Поступая так, можно даже обострить кризис. Но полное отсутствие коммуникаций может превратить стейкхолдеров во враждебную силу, не заинтересованную в успешном преодолении кризиса.

Коммуникации – один из тех аспектов жизни организации, которые воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Однако социальные различия делают коммуникации между теми, кто относится к различным социальным типам, крайне затрудненными, если даже и невозможными. Это означает, что способность людей к общению ограничена их ожиданиями и ощущениями. Сюда относятся такие индивидуальные качества как опыт, способности, физиологические факторы, но больше всего – степень их приверженности определенной организационной культуре. Таким образом, коммуникации в организации – это процесс, поддающийся управлению. Большие, сложные организации часто пытаются минимизировать возможные проблемы с помощью найма персонала, отбора, тренингов и социализации и даже искажают информацию так, чтобы она соответствовала организационным нуждам.

В критических ситуациях коммуникационные события, которые в обычных условиях обеспечивают наличие важной информации, просто не происходят. В литературе приводится бесчисленное количество примеров отброшенной информации, поступившей до или даже после кризиса, бедствия, которая и была отброшена просто потому, что не вписывалась в стандартную схему коммуникаций. Возможно, типичной является ситуация, когда при наличии нескольких коммуникационных событий, которые должны быть быстро проанализированы и требуют немедленных решений, члены организации полагаются на правила организационной иерархии для определения приоритетных событий. В других случаях, условия для коммуникационного коллапса создаются не на «местном» уровне, а на более удаленном и значимом для организации в целом. В результате простейшие коммуникационные события могут быть неверно истолкованы. Другой проблемой является уровень шумов, которые сопровождают важную информацию.

Существует большое количество примеров, которые подтверждают, что проблемы с коммуникациями являются одной из основных составляющих в комплексе принятия решений в терпящей бедствие организации. Среди наиболее часто встречающихся моделей поведения можно назвать следующие: нежелание слушать, нежелание осуществлять обратную связь, нежелание задавать открытые вопросы, сужение области информации, за счет пренебрежения недооцененными источниками информации, такими как младший персонал, экипаж или пассажиры, или, в случае организации, «младшие сотрудники».