7.4.3. Планирование на низовом уровне управления

Планы, создаваемые линейными менеджерами, обычно охватывают короткие временные промежутки и чаще всего совпадают с годичным планированием бюджета. Важно учитывать тот факт, что такие планы разрабатываются в соответствии с нормальным, естественным временным циклом работы организации. Часто рабочие планы и бюджеты отделов составляются параллельно. Планы предписывают отделу совершить уже заранее спланированные и обдуманные шаги за конкретно определенное время. Так, например, план работы отдела продаж небольшой формы будет содержать конкретное положение по найму необходимого числа новых агентов по продаже. Помимо этого, такой план, вероятнее всего, будет содержать конкретные пункты, посвященные требуемой подготовке персонала, сведения относительно времени и сроков ее проведения, ее стоимости, а также имена служащих, которые должны пройти курс такой предполагаемой подготовки.

7.5. Команда антикризисного планирования и управления

Формальное, систематическое антикризисное планирование предполагает, что успех будет достигнут в том случае, если этим занимаются специально подготовленные люди, имеющие доступ ко всей необходимой информации (часто строго конфиденциальной), обладающие необходимым опытом и знаниями. Большие организации могут позволить себе содержать специальную группу, которую лучше назвать командой, так как она будет обладать всеми признаками командной работы – распределением ролей и функций, эффектом синергии, позволяющим команде достигать больших результатов, чем простая сумма результатов работы отдельных ее членов, командным духом, объединяющим людей и мобилизующим их творческий потенциал, взаимопомощью и взаимозаменяемостью ее членов. Членами такой небольшой группы людей будут те, чей вклад важен на стадии антикризисного планирования и будет решающим в процессе управления, если кризис случится.

7.5.1. Преимущества командной работы в аку

Тот факт, что требования к менеджеру при ликвидации кризиса превосходят индивидуальные возможности, приводит нас к пониманию, что эффективное управление кризисом есть коллективные и скоординированные действия нескольких профессионалов или организаций. В этом случае возникают две проблемы, одна из которых касается командного управления, а другая – необходимости взаимодействовать со многими организациями.

Во время кризиса менеджеры предпочитают работать в команде. Наличие хорошо подготовленной опытной команды уменьшается воздействие стрессовых факторов на руководителя, так как позволяет делегировать часть его полномочий членам команды, выслушивать разные мнения по проблеме, обсуждать и согласовывать тактику поведения при подготовке к кризису и во время его развертывания. Однако создание команды требует определенных организационных навыков, ибо команда и группа это близкие, пересекающиеся, но не тождественные понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды АКУ, а не ограничиваться работой антикризисной группы? Команды наиболее эффективны в следующих случаях:

• разработки тактики и стратегии АКУ в условиях высокой неопределенности среды;

• размытости и множественности критериев отбора вариантов поведения во время кризиса и реакции на тревожные сигналы;

• реализации одновременно нескольких антикризисных стратегий;

• необходимости координации сложных работ в рамках антикризисного планирования;

• большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки альтернатив АКУ;

• конфликте интересов стейкхолдеров, который может усилиться при наступлении кризиса;

• высокой степени сопротивления изменениям, неизбежным при претворении в жизнь любых антикризисных программ.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более важен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

• команды могут выработать устраивающие всех, а не оптимальные варианты решения проблем антикризисного управления;

• решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

• командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины возможности снижения оптимальности решений определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения (Мэйби, Керд. 1998).

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностной ориентация. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.