Сми и журналисты

• Как долго вы наблюдаете за нашей компанией?

• Как хорошо вы понимаете процессы, происходящие в нашей компании и отрасли?

• Насколько хорошо вы знаете нашу компанию?

• Какие, по вашему мнению, сильные стороны имеет наша компания?

• Что является самым уязвимым местом или слабостью нашего бизнеса?

• Если бы наша компания переживала серьезные проблемы или кризис, какие части организации, по вашему мнению, он бы затронул?

• Насколько хорошо мы бы управляли кризисом в случае его возникновения? Почему?

• Как наша компания могла бы поддержать вас в вашем стремлении написать о нашей компании?

• Какие другие предложения вы могли бы сделать нашей компании?

Поставщики и дистрибьюторы (продавцы)

• Как долго вы работаете с нашей компанией?

• На сколько хорошо вы знаете нашу компанию?

• Что вам нравиться больше всего в нашей организации?

• Что вам нравиться меньше всего в нашей организации?

• Вы делали когда-либо предложения нашей компании, помимо непосредственной продажи вашего товара или услуги?

• Какова, по вашему мнению, вероятность наступления кризиса в нашей организации? Если бы наша компания переживала кризис, какие, по вашему мнению, подразделения организации он затронул бы?

• Как вы думаете, если бы в нашей организации наступил кризис, насколько хорошо мы бы справились с ним? Почему?

• Какие вы знаете другие компании в нашей отрасли или вне ее, которые особенно эффективно справились бы с кризисом? Почему?

• Какие другие предложения вы могли бы сделать нашей компании?

Итак, в результате исследования у руководства имеется список слабых мест организации. Далее можно воспользоваться методикой, предложенной известным американским консультантом в области антикризисного управления, главой консалтинговой компании Caponigro Public Relations Inc. Дж. Капонигро (Caponigro J. 2000), которая предполагает ранжирование слабых сторон организации в соответствии с их важностью или срочностью устранения, т.е. планирование очередности устранения угроз потенциальных кризисов.

Дж. Капонигро предлагает сделать два отдельных списка, разделив каждый на три категории, которые могут обозначаться красным, желтым, зеленым. Первый список включает в себя слабые стороны (и соответствующие им возможные кризисы), ранжированные с точки зрения вероятности возникновения (от высокой до низкой). Во втором списке слабые стороны (и, соответственно, потенциальные кризисы), ранжированы с точки зрения значительности ущерба организации, который они могут нанести (которые в случае их возникновения нанесут наибольший вред бизнесу, т.е. разрушат репутацию, авторитет, имидж компании, или кризис будет управляемым, а ущерб минимальным). Затем все слабые стороны (потенциальные кризисы) должны быть перечислены в порядке важности. В итоге мы получим следующим образом структурированные списки:

Вероятность наступления кризиса

Высокая вероятность (Красный)

1.

2.

3.

4.

5.

Малая вероятность возникновения в ближайшее время (Желтый)

1.

2.

3.

4.

5.

Низкая вероятность (Зеленый)

1.

2.

3.

4.

5.

И, соответственно, так может выглядеть список распределения слабых сторон (кризисов) в порядке степени их вреда для бизнеса:

Степень вреда кризиса для организации

Принесет большой вред, не управляем (Красный)

1.

2.

3.

4.

5.

Принесет вред, но может быть управляем (Желтый)

1.

2.

3.

4.

5.

Принесет мало вреда и может быть легко управляем (Зеленый)

1.

2.

3.

4.

5.

После того как списки составлены, следующий шаг – проанализировать оба списка, чтобы составить третий, финальный. Этот комбинированный список является руководством к действию по АКУ. В нем слабые стороны (потенциальные кризисы) рассматриваются одновременно и с точки зрения вероятности их возникновения, и с точки зрения наибольшего вреда для бизнеса.

Начать этот список можно с любой слабой стороны (потенциального кризиса), которые находятся в красной зоне в обоих списках, а, затем, слабые стороны из красной зоны совместить с находящимися в желтой зоне. Затем следует совместить записи из обеих желтых зон, после чего желтую зону с зеленой зоной. Наконец, следует совместить оба списка зеленой зоны.

Теперь имеется ранжирование по степени важности слабых сторон бизнеса, основанное на серьезных исследованиях и опросах. Исходя из этого списка, можно предвидеть, предотвращать, планировать потенциальные проблемы. А поскольку как правило у руководителей нет времени запланировать действия на все случаи, появляется возможность выбрать те, на которых стоит сконцентрироваться.

По логике, изложенной выше, строится следующий шаблон:

Кризисы высшего приоритета, наиболее вероятны и угрожают наибольшим ущербом

Высокая вероятность наступления – приведет к тяжелым последствиям (Красный – Красный)

1.

2.

3.

4.

5.

Высокая вероятность наступления – принесет вред, но может быть управляем (Красный - Желтый)

1.

2.

3.

4.

5.

Вероятность возникновения в ближайшее время не высока, но приведет к тяжелым последствиям (Желтый - Красный)

1.

2.

3.

4.

5.

Воспользоваться этой методикой не сложно, однако уверенная работа с ней требует многочисленных навыков по сбору и обработке информации. Ибо ошибки в последнем создают опасность получения неверных и даже прямо вредящих бизнесу результатов. В большинстве случаев наиболее эффективным является привлечение третьей стороны (внешнего консультанта) для управления процессом. Это связано с тем, что персонал компании непосредственно включен в организационные процессы, поэтому трудно надеяться на объективность его оценок ситуации, особенно связанной со слабыми местами в организации. При оценке неизбежно будут проявляться клановость, «патриотизм» и приверженность интересам «своего» подразделения, что неизбежно скажется на надежности и точности результатов. Преимущества исследований внешними консультантами состоят в том, что они могут обеспечить объективность, которая важна при предоставлении информации топ-менеджерам, а также то, что люди чаще бывают откровенны с посторонними, которые задают правильные вопросы и производят впечатление интересующихся положением дел в организацией.

Препятствием для проведения формального антикризисного анализа является его относительная дороговизна. Однако даже если у руководителя нет желания и возможности тратить значительные ресурсы на его проведение, можно воспользоваться его основными идеями, т.е. взять ручку, лист бумаги и создать список слабых сторон (потенциальных кризисов) на основании собственного знания организационных процессов и личного управленческого опыта. Результат будет представлять видение только данного конкретного руководителя, т.е. будет субъективен, однако и это лучше, чем вообще ничего.

Еще один вариант – собрать небольшую группу сотрудников, обзвонить несколько клиентов или послать анкету нескольким поставщикам. И опять такой малый и не вполне надежный результат лучше отсутствия каких-либо данных вовсе. Такая, не требующая сколько-нибудь заметной затраты ресурсов работа, поможет составить список слабых мест компании, на которые следует обратить внимание в первую очередь. К сожалению, этот список не будет отражать всей картины, и нет оснований для уверенности в надежности информации на сто процентов.

Наконец, относительно ответа на вопрос, как часто компания должна приводить исследование слабых сторон. В идеальной ситуации – непрерывно. Но это возможно только в том случае, когда организация большая и имеет возможность содержать специальную группу аналитиков и проектировщиков по АКУ. Для организаций же, в которых нет специальной антикризисной группы, было бы слишком рискованным проводить анализ слабых сторон реже, чем один раз в год. Анализ можно включить в годовой процесс формирования бизнес плана и бюджета. Однако если компания действует в нестабильной и сложной среде, его нужно проводить чаще. В любом случае нужно следовать философии антикризисного менеджмента, которая исповедует постоянное наблюдение за опасными симптомами и разработку путей решений потенциальных проблем.

Психологи и эксперты в области антикризисного управления рекомендуют в тот период, когда угроза кризиса делается очевидной для руководителей, специалистов и персонала организации приступить к составлению списка проблем, своеобразной «дефектной ведомости». Это – полезная процедура, хотя бы потому, что она позволяет менеджерам и специалистам яснее увидеть стоящие перед организацией проблемы, которые, будучи перечисленными на бумаге, кажутся не такими уже неразрешимыми. Важно, чтобы в таком списке оказались действительно существенные проблемы, требующие немедленного или скорейшего принятия решений. Такой список будет очень конкретным для каждой организации и зависит от размера организации, роли менеджера в компании, характера производимой ей продукции или предоставляемых услуг, организационного климата, уровня риска в производственной или повседневной управленческой деятельности, взаимоотношений между управленческим персоналом и работниками. Такой список может включать ответы на следующие вопросы:

Какие трудности могут возникнуть с нашей продукцией или услугами, которые потребуют особых навыков в управлении?

• Какие проблемы могут возникнуть с наемным персоналом и потребуют ли они от него особых навыков и усилий?

• Возможно ли возникновение проблем с клиентами и какова их природа?

• Возможно ли возникновение проблем с поставщиками и деловыми партнерами, которые требуют особых усилий и навыков?

• Какие типы ранее разработанных планов имеются в организации, чтобы справиться с одним или несколькими из выше обозначенных событий?

• Кто несет ответственность за реагирование на одно или несколько таких событий и требуется ли команда специалистов, обученных для действий в предкризисных и кризисных обстоятельствах?

• В чем заключается обучение действием в соответствии с реакцией управленческого аппарата одно или несколько таких событий?

• Отвечает ли организация компании строгой структурно-функциональной модели, в соответствии с которой функции каждого человека определены и каждый знает свою задачу?

• Сумеет ли организация охранить свой имидж, защитить свое достоинство и имущество, а также продолжить оказание услуг в том случае, если одно или несколько событий из этого списка будут иметь место?

Чтобы быть успешной, каждой компании необходим формальный процесс, чтобы обеспечить возможность постоянного выявления и анализа ее слабых сторон. Эти стороны, как было сказано в этой главе, являются опасными симптомами, которые могут превратиться в кризис, если они останутся незамеченными. Первым шагом по предотвращению кризиса является их выявление и принятие решений, что может быть сделано, чтобы предотвратить наступление кризиса. Однако такое просто очевидное на первый взгляд решение, которое, как кажется, должно было бы автоматически приниматься и реализовываться, может не приниматься по чисто психологическим причинам, которые проявляются в состоянии нарастания хаоса, неопределенности. С. Олбрехт (Albrecht, 1996) назвал этот эффект «паралич страха». Обобщенно его точку зрения можно сформулировать следующим образом: перед угрозой существованию организации многие собственники и менеджеры («жертвы») лишаются возможности ясно мыслить и принимать решения на рациональной основе. Тогда отработанный в компании механизм решения проблем не срабатывает. Это означает, что когда компания испытывает серьезные затруднения, ее положение может и дальше ухудшаться, потому что топ-менеджеры впадают в состояние «жертвы», с парализованной волей и неспособностью быстро принимать эффективные антикризисные меры, адекватно реагировать на ситуацию.

Осознать справедливость этого положения – значит, выиграть «битву» наполовину; в этом случае выиграть битвы полностью – означает точно знать, что нужно предпринять в ответ на угрозу кризиса.

В ряде случаев любые действия будут, по меньшей мере, предпочтительнее любого бездействия. Другими словами, правильное выполнение всех намеченных действий еще не гарантирует решение проблем. Однако в условиях неопределенности почти всегда предпочтительной является деятельность, основанная на рациональных принципах, чем ожидание появления идеального решения, которого может просто не существовать в природе. Поэтому и нужен антикризисный план. Обладание планом действий на случай непредвиденных осложнений в бизнесе, даже при полной невостребованности этого плана в течение длительного времени, подобно покупке автомобилистом страхового полиса: в течение ряда лет можно ездить безаварийно, как бы «выбрасывая» деньги на ветер. Возникает соблазн на следующий год не заключать контракт со страховой компанией, тем самым, сэкономив значительную сумму. Однако, трезво мыслящие автовладельцы все-таки удерживаются от этого соблазна, и почти всегда бывают правы.

Литература

Практический маркетинг. Реагирование на факторы внешней среды / под ред. Л.В. Блендовой. М., 1997.

Albrecht S. Crisis management for corporate self-defense. How to stop a crisis. Amacom. N.Y., etc. 1996.

Caponigro J. R. Crisis counselor. A step-by-step guide to managing crisis. Chicago, 2000.

Duncan R. Characteristics of perceived environments and perceived environmental uncertainty // Administrative science quarterly. Vol. 17, No 3. 1992, pp. 13-27.

Robbins S. Organization theory: structure design and applications. New Jersey, 1990.

Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses // D. Asch, C. Bowman (Eds). Readings in strategic management. L., 1989.