6.6. Методы обнаружения слабых мест организации

Во многих организациях уделяется серьезное внимание мониторингу внешней и внутренней среды организации. В средних и малых организациях редко создаются специальные группы для этих целей по причине нехватки ресурсов. Однако и задачи оперативного управления требуют отслеживания изменений в качестве продукции и услуг, динамики продаж, проблем кадровой работы, степени удовлетворения персонала условиями труда, соблюдением договоров поставок и многого другого, чем, собственно, и занимаются в повседневной деятельности руководители подразделений и направлений.

С другой стороны партнеры и другие стейкхолдеры организации могут многое сообщить о положении дел, сравнивая ее работу с работой конкурентов. Поэтому наиболее эффективным способом выявления слабых мест организации и путей снижения таящихся в них опасностей является выявление ключевых внутренних и внешних стейкхолдеров. Эти заинтересованные в успехе организации группы можно разбить на следующие виды:

• высшие менеджеры;

• менеджеры среднего звена, директора региональных компаний, подразделений и отделов;

• штатный персонал организации (включая секретарей и клерков);

• дистрибьюторы и агенты по продажам;

• наиболее ценные клиенты;

• СМИ, освещающие деятельность компании;

• ключевые поставщики.

Руководители АКУ должны понимать, что воздействие на слабые места организации сейчас потребует гораздо меньшего времени и ресурсов, чем борьба с их последствиями позже. Первый шаг состоит в признании того, что любая организация имеет слабые места, которые в случае неадекватного управления могут привести к серьезным кризисным ситуациям. Второй шаг заключается в понимании того, что промедление в данном случае подобно смерти и необходимо предпринимать немедленные действия. Руководителю полезно ненадолго отвлечься от оперативного управления и хорошо подумать о том, какие процессы в организации можно оптимизировать и что вообще можно улучшить. В частности, попытаться ответить на такие вопросы: в каком месте организация наиболее уязвима? какая небольшая проблема, если ее оставить без внимания, может привести к серьезному кризису? что можно изменить с тем, чтобы уменьшить опасность возникновения кризиса?

Необходимо также продумать возможные последствия наличия слабых мест организации. Целесообразно выяснить, насколько пагубным будет для организации и лично для руководства промедление с воздействием на слабые места организации, какие могут быть отрицательные кратковременные и долгосрочные последствия. Такие возможные последствия лучше всего представить в виде списка.

При поиске ответов на эти вопросы существенную помощь может оказать общение с персоналом организации. Не трудно путем опросов, бесед узнать отношение персонала к слабым сторонам организации и представлениям людей в ней, относительно путей преодоления негативных воздействий этих сторон на достижение организационных целей. Нужно также составить список сотрудников, с которыми впоследствии можно будет встретиться для сбора дополнительной информации по проблеме и для выяснения их мнения относительно намеченных путей устранения проблем. Такая обратная связь не только способствует сбору информации о возможных источниках кризиса, но и настраивает персонал на поддержку руководства при осуществлении последним антикризисных программ.

Для фиксации сигналов возможного кризиса, поступающих извне, необходимо организовать опрос клиентов, где они выразили бы свое отношение к организации, ее продукции и услугам, а также предложили бы свои соображения относительно возможных изменений. В отличие от опроса сотрудников, в данном случае вовсе не обязательно сосредотачивать внимания на слабых местах компании, но предпочтительнее было бы подумать о путях повышения уровня удовлетворенности клиентов компании. Такой подход так или иначе позволит выявить слабые места организации, при этом необязательно раскрывать перед клиентами все ее недостатки. Данная цель лучше всего может быть достигнута при личных встречах с клиентами, но также допускается проведение телефонных опросов, рассылка по почте анкет, организация фокус-групп, создание комитетов и комиссий.

Полезным средством выявления слабых сторон организации является методология бенчмаркинга. Бенчмаркинг – это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

• разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности (бенчмаркинга) включает 7 этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

• области, которые являются основными источниками затрат;

• виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

• области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

• ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и др.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

• прямые конкуренты;

• конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

• потенциальные конкуренты;

• компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей, также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того, как составлен список компаний, необходимо четко определиться какие компании и по каким показателям использовать их для сопоставления с учетом следующего:

• следует ограничить число компаний до 3-4;

• компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

• следует выбирать компании с самыми наилучшими показателями;

• обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из 3 основных источников:

• Публичные источники информации: данные публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статья в специализированных журналах и газетах, статьи в местных газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями и т.п.

• Обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т.п.).

• Интервью – опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом, существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основной задачей является выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а формы представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источникам сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные описания организационные структуры и т.п.).

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня устойчивости и эффективности конкурентов. По существу в случае АКУ речь идет о включении в антикризисные планы действий, индуцированных исследованиями методами бенчмаркинга.

Время, необходимое для проведения анализа слабых сторон организации может варьироваться и зависит от конкретных обстоятельств: числа проведенных бесед, продолжительности каждой, используемой для получения информации методики, количества людей, необходимого для проведения интервью и обработки результатов. Продолжительность анализа также зависит от размеров и профиля деятельности организации. Полный анализ слабых мест организации может потребовать несколько дней, недель или даже четыре или пять месяцев.

Сбор информации и анализ слабых мест организации целесообразно проводить в следующей последовательности:

• Определить, какую именно информацию необходимо бы получить от стейкхолдеров. Для этого целесообразно составить список интересующих вопросов и тех людей, с которыми необходимо связаться Как уже указывалось, в этот список войдут сотрудники, клиенты, поставщики, финансовые и отраслевые аналитики, отдельные журналисты, освещающие деятельность компании.

• Выяснить, какой способ получения необходимой помощи будет наиболее эффективным с точки зрения издержек. Следует решить, каким образом лучше получить необходимую для принятия решения о помощи информацию: посредством личных встреч, телефонных опросов, организации фокус-групп, консультаций группы советников или рассылаемых по почте анкет. Например, было бы более разумным встретиться с главой одной из компаний-клиентов, чем предлагать ему заполнить анкету или принять участие в фокус-группе. Однако для экономии времени, там, где это уместно, с выбранной группой клиентов можно связаться по телефону.

• Определить, кто должен заниматься сбором информации. Для этого надо решить, кто больше всего подходит для установления контактов с людьми, от которых необходимо получить определенную информацию. Например, с генеральным директором компании-клиента должен связаться генеральный директор компании, разрабатывающей программу АКУ. Связью с другими клиентами должен заниматься старший менеджер компании либо специализированная фирма, обладающая возможностью проводить сотни интервью в короткие сроки. Если принято решение анкетировать сотрудников, то можно разослать анкеты с приложенной к ним запиской, подписанной генеральным директором или директором по персоналу. Та степень сотрудничества и пользы, которую можно ожидать, напрямую зависит от того, правильно ли подобран человек, отвечающий за связи с отдельными стейкхолдерами.

• Уточнить, сколько людей необходимо опросить. После того, как появляется ясность, какую именно информацию необходимо получить, с кем нужно связаться и кто должен заниматься непосредственно ее сбором, важно определить, сколько человек нужно опросить. Если, например, клиентура организации состоит лишь из шести ключевых людей, можно опросить всех шестерых. Но что делать, если организация насчитывает 3 тысячи клиентов, к тому же рассредоточенных по всей территории России? Ответ на этот вопрос зависит от того, на сколько групп можно их разбить (критериями деления может быть должность, профессия, жалованье, характер выполняемой работы, принадлежность к профессиональным ассоциациям и т.д.), и насколько высок уровень репрезентативности тех представителей группы, которых принято решение опросить. В большинстве случаев для группы в три тысячи человек выборка должно состоять из 150-300 человек, опять же в зависимости от того, что это за группа и как планируется использовать полученную информацию.

• Определить время завершения анализа. Подход к проведению анализа слабых мест компании будет зависеть от того, в какие сроки планируется его завершить. Если есть возможность потратить на это всего неделю, скорее всего, придется воспользоваться преимуществами телефонных опросов, опросов по электронной почте или коротких собраний. Если можно подождать несколько недель, целесообразно провести серию фокус-групп, десяток или около того личных встреч и телефонный опрос нескольких десятков или сотен клиентов.

• Рассчитать объем необходимых затрат. Объем затрат определяется списком запланированных мероприятий. Объем имеющихся или выделенных на антикризисные исследования средств будет определять, сколько можно будет провести анкетных опросов, фокус-групп, удастся ли привлечь PR агентство и т.д. Каким объемом средств для проведения качественного и профессионального анализа своих слабых мест располагает компания? Если ответ «ноль», то понятно, что провести телефонных опрос «нескольких сотен клиентов» не удастся. Альтернативный путь состоит в определении наилучшего способа осуществления антикризисного проекта, в выявлении всех возможных затрат и в попытках добыть необходимые средства.

• Решить, проводить ли исследование собственными силами или обратиться в консалтинговое агентство. Использование услуг специализированной фирмы со стороны может сэкономить время, ресурсы и повысить качество проводимого анализа. К тому же часто люди в организации ведут себя более открыто при общении с консультантами «со стороны».

При сборе информации необходимо варьировать способы ее получения в зависимости от специфики групп стейкхолдеров. В таб. 6.3 приводится список стейкхолдеров и типичные способы получения информации от каждой из таких групп.