6.4. Диагностика предкризисных сигналов

Эффективно распознавать сигналы, свидетельствующие об опасности кризиса, можно лишь при условии существования в компании развитой организационной дисциплины и ориентации на перспективу, привычки менеджмента компании мыслить стратегически. В этом состоит основа, фундамент антикризисного управления. Такой взгляд предполагает обнаружение опасностей и слабых сторон, влияющих на работу организации и могущих вызвать кризис.

Если мышление менеджера не ориентировано на распознавание и предотвращение кризисов, эти сигналы могут быть перекрыты грузом повседневных проблем и пройти незамеченными. Готовность мышления к восприятию сигналов на практике означает, что если происходит нечто необычное, кажущееся неправильным, необходимо обратить внимание на этот тревожный знак и принять решение о каких-либо действиях по предотвращению разрастания проблемы. Менеджеры либо обращают внимание на сложную ситуацию или проблему с тем, чтобы избежать возможных больших трудностей, или надеются на то, что все решится само собой, и вследствие такого отношения к сигналам, сталкиваются с разрушительными последствиями своей невнимательности и нерешительности.

Разумеется, не каждая слабая сторона или тревожный сигнал превращаются в кризисную ситуацию. Но сила успешной компании в том, что ее менеджеры и сотрудники знают, что за сигналами часто следуют кризисы. Необходимо очень серьезно относиться к появляющимся тревожным сигналам и изучать их возможные краткосрочные и отдаленные последствия.

Однако существует и другая опасность. Она связана с тем, что многие современные организации действуют в сложной и нестабильной среде, ежечасно порождающей проблемы, требующие нестандартных решений (так называемых незапрограммированных решений). Далеко не все такого рода проблемы свидетельствуют об угрозе кризиса.

Таб. 6.1. Типичные тревожные сигналы АКУ

Тревожные сигналы	Возможные кризисные ситуации
Недовольные рабочие	Беспорядки на рабочем месте, забастовки
Неудовлетворительные финансовые результаты	Негативное освещение в СМИ; повышение текучести кадров; проблемы с моральным состоянием сотрудников
Жалобы клиентов	Отзывы продукции; потеря спроса; судебные иски клиентов
Высшие менеджеры пенсионного возраста	Внезапная серьезная болезнь, смерть
Не принятые к сведению советы юристов, аудиторов, консультантов по налогам	Штрафы и пени; негативное освещение в СМИ; потеря доверия стейкхолдеров
Загрязнение окружающей среды	Штрафы; дорогостоящие иски; потеря доверия заинтересованных лиц
Сокращение расходов на научно-исследовательские разработки и инвестиции	Потеря рыночной доли; слабые финансовые результаты; пошатнувшаяся репутация
Недостаток программ по обучению персонала	Серьезные проблемы с качеством продукции; несчастные случаи на производстве; потеря клиентов
Отсутствие бизнес-плана	Слабые результаты деятельности вследствие недостаточной разработки стратегии и тактики и отсутствия практики долгосрочного планирования
Отсутствие антикризисного планирования	Неэффективно управляемые кризисы; отрицательное освещение в СМИ; пошатнувшаяся репутация

Если руководство организации будет задействовать ресурсы для рассмотрения каждого, даже незначительного отклонения, организация рискует стать чрезмерно бюрократизированной, утратить гибкость, а менеджеры – навыки принятия решений в условиях неопределенности. Однако маловероятно, что руководство какой-либо организации будет вести себя подобным образом: возросшие затраты ресурсов быстро потребуют поиска «золотой средины».

С другой стороны, не стоит опасаться, что внимание к сигналам кризиса приведет к сковыванию инициативы руководства организации. Ее высшие менеджеры могут осуществлять необычайно инновационное и творческое управление, когда они уверены в том, что тревожные сигналы будут замечены и будут предприняты соответствующие действия. Организация может с успехом идти на разного рода риски только при условии, что составной частью ее культуры является способность своевременно и быстро распознавать и реагировать на события, выходящие за рамки обычных. Высшие менеджеры, не готовые пойти на риск или опасающиеся инноваций, – это обычно те, относительно которых как раз и должно возникать опасение, что самые очевидные тревожные сигналы могут пройти незамеченными. В современных условиях успешными инноваторами являются менеджеры, убежденные в том, что в их организациях в умах людей распространена философия антикризисного управления, сущность которой состоит в умении распознавать тревожные сигналы и воздействовать на слабые места компании, а если этого нет, то они умеют привить персоналу потребность и навыки такого мышления. Типичные примеры тревожных сигналов приведены в таб. 6.1.

6.5. Антикризисное прогнозирование внешнего

организационного окружения

Если бы не было изменений, менеджмент не был бы столь трудным делом. Эффективное АКУ заключается в прогнозировании измене­ний, в планировании, которое позволяет справляться с угрозами или даже использовать их с выгодой для себя. Прогнозирование – это работа не только статистиков, это составная часть работы любого менеджера. Ежене­дельно среди сотен других задач менеджер должен уделять время для реше­ния трех важнейших из них:

• прогнозирование поведения переменных факторов внешнего окружения

• получение прогнозов других организаций

• оценка своих собственных прогнозов и прогнозов других организаций.

От кризисного менеджера, руководителя или члена команды АКУ требуется предвидеть события и развивать навыки владения соответствующим инструментарием. Чтобы справиться с многообразными задачами, ему необходимы: глобальное видение ситуации; умение предвидеть неожиданности; способность к исключительно эффективному использованию зачастую противоречивой информации и, что самое трудное, способность интуитивно реагировать на быстрые изменения во внешней среде, которые угрожают кризисом.

Как уже отмечалось, в настоящее время для внешнего окружения характерны постоянные изме­нения, зачастую сильно воздействующие на организацию, например изменения обменного курса; интенсивности кон­куренции; числа и типа конкурентов; изменения в технологии.

Помимо необходимости оценки нестабильности внешнего окружения, сушествуют и другие причины для прогнозирования:

(1) Наиболее очевидная причина заключается в том, что решения о антикризисных действиях компании должны основываться на прогнозировании будущей ситуации. Каждое решение должно опираться на прогнозы. Они являют­ся основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетин­говых планов и бюджетов.

(2) Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров ком­пании в условиях угрозы или развития кризиса. Прогнозирование – в значительной степени политический про­цесс. Будучи отражением различных взглядов на внешнее окружение, прогноз, который поддерживает большинство менеджеров компании, от­ражает весь спектр их внутренних взаимоотношений.

(3) Определение и оценка источников риска, а также, если это возможно, снижение их влияния на деятельность организации.

(4) Менеджеры должны знать об основных факторах их окружения, которые могут повлиять на работу их организации.

(5) Помимо углубления анализа окружения, процесс прогнозирования пред­полагает четкую формулировку допущений, положенных в его основу.

(6) Прогноз делает менеджеров более чувствительными к важным измене­ниям во внешнем окружении и развитию философии антикризисного менеджмента.

Однако ни у кого не вызывает сомнения, что единственным абсолютно надежным методом определения будущего является лишь дождаться, когда это будущее наступит и выяснить, что оно принесло для организации. Но в этом случае будет уже поздно что-либо предпринимать, и даже не факт, что организация продолжит свое существование. Поэтому следует сосредоточиться на развитии в организации методов прогнози­рования и выбрать наиболее подходящий.

Как отмечают авторы монографии «Практический маркетинг. Реагирование на факторы внешней среды» под ред. Л.В. Блендовой (1997), наиболее важными являются следующие направления прогнозирования внешней среды с целью определения сигналов кризисной угрозы: прогнозирование уровня продаж и состояния рынка и прогнозирование СТЭП-факторов. Рассмотрим эти направления более подробно.

Прогнозирование уровня продаж и состояния рынка

Уровень продаж и состояние рынка для многих коммерческих организаций являются важнейшими антикризисными показателями. Большинство компаний анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его возможного раздела. Прогнозирование уровня продаж и сос­тояния рынка – сложный процесс, так как лишь немногие компании об­ладают полной информацией по всем интересующим их аспектам. Для сбора информации о своем рынке компании используют широкий спектр источников. Эти источники можно подразделить на три основ­ных типа:

1. Что люди говорят:

- опрос мнения покупателей

- опрос намерений покупателей

- опрос продавцов компании

- опрос экспертов.

2. Что люди делают:

- пробные продажи (тестирование рынков).

3. Что люди уже сделали:

- поведение после покупки.

Прогнозирование СТЭП-факторов

Важность прогнозирования внешнего окружения (иногда называемое аудитом внешнего окружения) возрастала за последние 15 лет по мере того, как организации расширяли горизонт прогноза, включая анализ причинных факторов. Прогнозирование развития технологии получило особую значимость с тех пор, как микроэлектроника проникла в боль­шинство сфер производства.

В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнози­рования:

(1) суждения и оценки

(2) количественные методы

(3) экстраполяция статистических тенденций

(4) поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.