Таб. 1.1. Кризисное управление с точки зрения эффективности

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Частично эффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров	Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдеров	Ущерб от кризиса для вне организационных стейкхолдеров незначителен	Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы	Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются.	Организация функционирует как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях	Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем
Воздействие кризиса на репутацию организации	Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса	Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя»
Доступность ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами	Решения принимаются вовремя и на основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью

С позиций психологического подхода, при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимании позиции, интересов, опасений топ-менеджмента организации, прогнозировании воздействия новых условий на мотивации сотрудников. В противном случае эффективность кризисного управления будет снижаться.

Социально-политический и структурно-технологический подходы объясняют, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень. Строгое следование ошибочному восприятию ситуации руководителем может быть причиной таких нарушений в коллективном организационном смыслополагании, что коллективное восприятие риска и успеха не будет соответствовать реальной ситуации в организации. У персонала организации может, в частности, возникнуть необоснованно высокая уверенность в надежности предлагаемой технологии или эффективности новых методов управления.

При разработке антикризисной программы следует принимать во внимание все выше рассмотренные подходы для того, чтобы обеспечить системность в прогнозировании и проектировании организационного поведения в кризисной ситуацию. Зачастую руководители и менеджеры необоснованно оптимистично оценивают свои знания и способность предвидеть возможные кризисные ситуации, что может негативно сказываться на деятельности всей организации. Как отмечают американские исследователи В. Старбурк и Ф. Миллекен (Starburk W., Milliken F., 1998), узость при разработке стратегии кризисного управления может приводить к созданию «комфортной зоны», в рамках которой менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. В такой ситуации менеджеры становятся «пленниками», надеясь, что решение всегда можно будет найти, потому что они уже сталкивались с подобной ситуацией в прошлом. Отсюда часто руководители убеждены, что их организация наименее уязвима перед лицом кризисной ситуации.

Психологический подход также предполагает, что помимо общеорганизационной реакции на кризис существуют еще и различающиеся индивидуальные реакции. Однако можно предположить, что различение позиций членов организации будет приводить к снижению эффективности антикризисного управления и росту его издержек. Этот организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих четырех аспектах:

1. Командная или индивидуальная ответственность: организации, в которых акцент сделан на групповую ответственность в разработке мер кризисного управления будут добиваться большего успеха, чем те организации, в которых кризисное управление строится на индивидуальной ответственности;

2. Информированность стейкхолдеров: отказ организации от информирования основных внешних стейкхолдеров об угрозе кризиса и ограничение их доступа к релевантной информации создает угрозу дестабилизирующего давления со стороны стейкхолдеров уже в начале развития кризисного цикла;

3. Раскрытие каналов распространения информации: кризисное управление будет эффективно в том случае, когда распространение информации происходит быстро, оперативно и целенаправленно;

4. На всех этапах развития кризиса организация должна тесно взаимодействовать со СМИ; в этом случае позитивная версия кризиса, переданная в СМИ будет способствовать успеху антикризисного управления; если организация не выскажет собственной версии кризиса, то за нее это сделают СМИ, однако в этом случае их оценки будут неблагоприятными.

Другая важная тема психологического подхода связано с восприятием кризиса руководителями. В самом начале кризисного цикла, когда появляются первые признаки надвигающегося кризиса, и еще до разработки концепции его преодоления, ответственные лица (собственники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Это очень важно, поскольку отношение к кризису существенно влияет на стиль АКУ и откладывает свой отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий. Имеется два основных типа восприятия кризиса:

1. Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для затрагиваемых им индивидуумов или коллективов потерю рабочих мест, социального статуса, суверенитета и доходов. Вследствие этого, кризис воспринимается руководителями исключительно негативно и отсюда все мероприятия по АКУ будут планироваться, осуществляться и оцениваться, осознанно или нет, как направленные на восстановление докризисного состояния.

2. Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Здесь кризис или угроза кризиса рассматриваются как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития предприятия, и кризис вносит освобождение от определенной иррациональности или не правильно установленных целей, правил, рутины, тормозящей развитие. Вследствие этого, все требования к изменению прежней ситуации, которые вызвали кризис, рассматриваются в позитивном ключе. При этом в основе закладывается не борьба с кризисом, а изменение структуры, технологий, культуры организации в соответствии с новыми требованиями.

Какой из этих типов восприятия кризиса является лучшим – сказать нельзя. Тем более что в одной и той же организации могут сосуществовать и сотрудничать в АКУ люди с разным типом восприятия кризиса. Однако второй подход является предпочтительным, когда причиной кризиса стали не соответствующие новым задачам и изменившейся обстановке отношения, технологии, методы работы. В этом случае большая ясность, плановость в АКУ позволяет использовать хорошо зарекомендовавшие методы кризисного реинжиниринга бизнес-процессов, системной стратегии вмешательства, организационного развития и управления проектами и программами.