
- •Внешняя среда организации
- •Внутренняя среда организации
- •1.1. Мультидисциплинарный подход к антикризисному управлению
- •Индивидуальные и коллективные реакции на кризис:
- •Изменения во внешней среде
- •Неудача Результат успех
- •1.2. Понимание эффективности аку
- •Таб. 1.1. Кризисное управление с точки зрения эффективности
- •Природные, военные и социотехнические катастрофы
- •Литература
- •Глава 2
- •2.1. Определение кризиса и кризисных ситуаций
- •2.2. Негативные последствия кризиса для организации
- •2.3. Система стейкхолдеров антикризисного управления
- •Таб. 1. Интересы стейкхолдеров организации
- •2.4. Содержание антикризисного управления
- •1.5. Функции антикризисного менеджера
- •1.6. Позитивные последствия кризиса
- •1.7. Типичные ошибки аку
- •Литература
- •Глава 3
- •Обыденные и административные решения
- •Уровни и типы управленческих решений
- •1.3.1. Уровни принятия решений
- •1.3.2. Запрограммированные и незапрограммированные решения
- •Инкрементализм в принятии решений
- •1.4. Рациональное принятие решений
- •3.4.1. Осознание проблемы, требующей решения
- •3.4.2. Идентификация проблемы
- •3.4.3. Разработка альтернатив решения
- •3.4.4. Разработка критериев оценки альтернатив
- •3.4.5. Оценка альтернатив
- •3.4.7. Выбор альтернативы
- •3.4.8. Выполнение решения и его проверка
- •3.5. Эффективность организации и требования к технологиям
- •3.5.1. Форма и смысл показателей эффективности
- •3.5.2. Требования к показателям эффективности
- •3.5.3. Критерии эффективности
- •3.5.4. Шкалы показателей эффективности
- •Глава 4
- •4.1. Личностные факторы в принятии решений
- •4.1.1. Субъективная рациональность – индивидуальное восприятие ситуации принятия решения
- •4.2. «Адекватные» решения
- •4.3. Выявление психологических проблем
- •Глава 5
- •5.1. Виды управленческих рисков в аку
- •5.3. Методы оценки риска в аку
- •5.4. Способы снижения риска
- •5.5. Методы управления риском в аку
- •Глава 6 антикризисная диагностика организации
- •6.1. Параметры внешней среды организации
- •6.2. Характеристики внутренней среды и их значение для аку
- •6.2.1. Значение ключевых элементов организации для аку
- •6.2.2. Осуществление анализа внутренней среды
- •6.3. Антикризисная устойчивость организации
- •6.4. Диагностика предкризисных сигналов
- •6.5.1. Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках
- •6.5.2. Прогнозирование с помощью количественных методов
- •6.6. Методы обнаружения слабых мест организации
- •Таб. 6.3. Получение информации от стейкхолдеров
- •Клиенты
- •Сми и журналисты
- •Глава 7
- •7.1. Антикризисное планирование и организационные цели
- •7.1.1. Необходимость целей
- •7.1.2. Определение организационных целей
- •7.2. Понимание антикризисного планирования
- •7.3. Процесс антикризисного планирования
- •2. Стратегические планы (специалисты-плановики и менеджеры высшего звена)
- •3. Промежуточные вспомогательные планы (координация усилий специалистов по планированию и менеджеров среднего звена)
- •4. Рабочие планы (совместные усилия менеджеров среднего и низшего уровня)
- •7.4. Уровни управления и антикризисное планирование
- •7.4.1. Планирование на уровне высшего звена управления
- •7.4.2. Планирование на уровне среднего звена управления
- •7.4.3. Планирование на низовом уровне управления
- •7.5. Команда антикризисного планирования и управления
- •7.5.1. Преимущества командной работы в аку
- •Таб. 7.2. Варианты работы в группах и командах
- •Управление количественным составом команды аку
- •6.5.5. Задачи команды аку
- •7.6. Работа с планом аку
- •6.7. Организация и проведение антикризисных тренингов
- •7.8. Организационный контроль в аку
- •7.8.1. Определение процесса контроля
- •7.8.2. Принципы построения эффективной системы контроля в аку
- •7.8.3. Процесс контроля в аку
- •7.8.4. Контроль и организационный менеджмент
- •7.8.5. Характеристики эффективного контроля
- •7.8.6. Поведенческие аспекты контроля
- •Литература
- •Глава 8
- •8.1. Модель и методология стратегического менеджмента
- •8.2. Миссия организации как основа концепции аку
- •8.2.1. Содержание миссии организации
- •8.2.2. Ключевые цели и задачи организации
- •8.3. Природа стратегических решений и их связь с аку
- •8.3.1. Особенности стратегических решений
- •8.3.2. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием
- •8.4. Уровни стратегического управления
- •8.4.1. Корпоративная стратегия
- •Коттеджей
- •8.4.2. Стратегия предприятия
- •8.4.3. Функциональная стратегия
- •8.5. Слагаемые стратегического управления
- •Обратная связь
- •Анализ внешней обстановки;
- •8.5.2. Стратегический выбор
- •8.5.3. Реализация стратегии
- •8.6. Анализ swot как средство принятия стратегических решений
- •Таб. 8.4. Стратегия поведения организации на основе swot-анализа
- •8.7. Стратегическое изменение
- •8.7.1. Значение термина «стратегическое изменение»
- •8.7.2. Стадии реализации стратегического изменения
- •8.7.3. Стратегии осуществления антикризисных изменений
- •8.7.4. Преодоление сопротивления антикризисным изменениям
- •Глава 9
- •7.1. Организационные меры по предотвращению кризиса
- •7.2.2. Сокращение расходов
- •7.2.3. Снижение затрат
- •Таб. 3.2. Применение методов снижения издержек
- •Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может сделать следующее:
- •Найти новых поставщиков.
- •5.2.4. Сокращение активов
- •5.2.5. Создание дополнительной прибыли
- •5.3. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления (выхода из кризиса)
- •Факторы внешнего окружения. Данные факторы можно классифицировать как те, которые сопряжены с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.
- •Внутренние факторы. Выше была описана система внутренних факторов аку. Здесь же выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.
- •Литература
- •Глава 10
- •8.1. Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций
- •8.2. Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса
- •8.3. Коммуникации с покупателями и клиентами во время кризиса
- •8.4. Коммуникации со средствами массовой информации во время кризиса
- •Глава 11
- •10. 1. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления
- •10.1.1. Факторы внешнего окружения
- •10.1.2. Внутренние факторы
- •10.1.3. Кризисный бизнес-реинжиниринг
- •Таб. 10.1. Общие итоги осуществления реинжиниринга
- •10. 2. Стратегии поворота
- •10.2.1. Изменение ценообразования
- •10.2.2. Переориентация
- •10.2.3. Разработка нового товара
- •10.2.4. Рационализация ассортимента товаров
- •10.2.5. Сосредоточение на продажах и рекламе
- •10.3. Стратегии выхода
- •10.3.1. Изъятие инвестиций
- •10.3.2. Проблемы выбора и реализации изъятия инвестиций
- •10.3.3 Выкуп управляющими
- •Глава 12
- •12.1. Основные параметры организационной структуры в аспекте антикризисного менеджмента
- •12.1.1. Объем управления и пространство контроля
- •Директор
- •Руководитель а
- •Руководитель в
- •12.1.2. Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации
- •12.1.3. Централизация и децентрализация принятия решений
- •12.1.4. Специализация
- •11.1.5. Регламентация
- •11.1.6. Единоначалие и двойное подчинение
- •12.2.1. Функциональные структуры
- •12.2.2. Структуры по типу продукта или услуги
- •12.2.3. Структурирование по географическому признаку
- •12.2.4. Проектные команды
- •12.2.5. Матричные структуры
- •12.2.7. Сетевые структуры
- •12.2.8. Виртуальные организации
- •12.3. Проектирование организационной структуры
- •12.3.1. Классический и неоклассический подходы: поиск единственной лучшей структуры организации
- •12.3.2. Ситуационный подход: структура, соответствующая внешним условиям
- •Таб.12.4. Условия работы, механические и органические структуры
- •12.4. Структура организаций будущего
- •Литература
- •Глава 13
- •13.1. Значение и функции оценки последствий кризиса
- •Сбор информации для управления процессами
- •13.3 Регулирование управления кризисом
- •Таб. 13.1. Сравнение фирм и нко с точки зрения целей
- •13.4.2. Отличия с точки зрения эффективности
- •Глава 14 конкретные ситуации для анализа и иллюстрации
- •Вопросы и задания
- •Кредиторы
- •Задание
- •Траектория роста
- •Коренной перелом
- •Шаг за шагом
- •Основной капитал
- •Потенциал развития
- •Возвращение
- •Дамоклов меч банкротства
- •Диспозиция
- •Вопросы и задания
- •Вопросы
- •Задание
- •Антикризисные мероприятия
- •Мероприятия в посткризисный период
- •Задание
- •Новый хозяин тайги
- •Новая высшая команда управления решает проблемы компьютерной корпорации dell
- •Приложение 1 Производство основных видов продукции легкой промышленности
- •Приложение 2 Основные показатели работы легкой промышленности
- •Приложение 3
- •Товарная структура розничного товарооборота
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Трехголовая группа
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Оao «кзоцм»
- •I. Исходное состояние предприятия История развития «кзоцм»
- •Миссия «кзоцм»
- •II. Услуги консультантов.
- •Траектория роста
- •Коренной перелом
- •Шаг за шагом
- •Основной капитал
- •Потенциал развития
- •Возвращение
- •Дамоклов меч банкротства
- •Диспозиция
- •Вопросы
- •Xel: маленькая телекоммуникационная
- •Вопросы и задания
- •Враждебное поглощение
- •Вопросы
- •Вопросы
- •Ассоциация не замечает тревожных сигналов
- •Производитель бумаги проводит пресс-тренинг
- •Определение результатов и действия
- •Определение результатов и действия
- •От 4 до 6 ответов «нет»
- •Определение результатов и действия
- •Определение результатов и действия
- •Тест 6
- •Оцените истинность следующих утверждений
- •Определение результатов и действия
- •От 7 до 8 правильных ответов
- •От 9 до 10 правильных ответов
- •Определение результатов и действия
- •Определение результатов и действия
- •Оценка Вашей ответной реакции на кризис
- •Определение результатов и действия
5.4. Способы снижения риска
Невысокая эффективность количественной оценки риска обусловливается тем, что эти оценки незначительно влияют на выбор способа снижения риска. Рассмотрим наиболее доступные и распространенные способы снижения риска – диверсификацию активов компании и страхование.
Диверсификация активов – весьма распространенный, скорее даже обязательный способ снижения инвестиционных рисков. Приобретая различные виды ценных бумаг, или инвестируя в предприятия различных отраслей, или в разные предприятия одной отрасли, инвестор снижает конъюнктурные риски, связанные с конкретным сегментом рынка, а ведение инвестиционной деятельности в разных странах позволяет снизить политические риски.
Однако нейтрализация рисков с помощью диверсификации имеет ряд недостатков:
ограниченность применения: с помощью диверсификации можно ограничить только конъюнктурные риски;
диверсификация, особенно диверсификация производства, требует немалых средств.
Значительно дешевле может обойтись предприятию второй возможный способ нейтрализации предпринимательских рисков – страхование.
Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т. е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля. Фактически, если стоимость страховки равна возможному убытку, инвестор, не склонный к риску, захочет застраховаться так, чтобы обеспечить полное возмещение любых финансовых потерь, которые он может понести. Страхование финансовых рисков является одним из наиболее распространенных способов снижения его степени. Страхование – это особые экономические отношения. Для них обязательно наличие двух сторон: страховщика и страхователя. Страховщик создает за счет платежей страхователя денежный фонд (страховой или резервный фонд).
Для страхования характерны целевое назначение создаваемого денежного фонда, расходование его ресурсов лишь на покрытие потерь (предоставление помощи) в заранее оговоренных случаях; вероятностный характер отношений, так как заранее неизвестно, когда наступит соответствующее событие, какова будет его сила и кого из страхователей оно затронет; возвратность средств, так как данные средства предназначены для выплаты возмещения потерь по всем страхователям (а не для каждого отдельного случая).
В процессе страхования происходит перераспределение средств между участниками создания страхового фонда: возмещение ущерба одному или нескольким страхователям осуществляется путем распределения потерь на всех. Число страхователей, внесших платежи в течение того или иного периода, больше числа получающих возмещение.
Страхование риска – это перекладывание полностью или частично собственного риска на специализированную организацию за дополнительную плату. При этом предприниматель заинтересован, чтобы плата за страхование оправдывалась доходами, а страховая организация стремится к компенсации своих выплат и расходов. В простейшей ситуации плата за страхование риска финансового решения равна:
П = p х f х n + A /n
где n – число компаний (сделок), заключающих договор на страхование риска; p – вероятность будущей неудачи; f – средние страховые выплаты; A – расходы страховой компании.
Однако страхование позволяет устранить далеко не все риски. Не везде и не всегда, где есть риск, есть страхование. Работа страховщика основана на трех принципиальных условиях. Во-первых, ситуации, где присутствует риск, должны быть достаточно случайны и непредсказуемы, то есть должны в значительной степени подчиняться законам теории вероятности, а влияние отдельных личностей на страхуемые ситуации должно быть минимальным. Во-вторых, должна присутствовать возможность однозначного определения ущерба от наступления страхового случая. В-третьих, желательно наличие статистики по данному страховому случаю. И, наконец, в-четвертых, должна присутствовать возможность проводить перестрахование.
На волне роста страхового бизнеса некоторые страховщики предприняли попытку проводить страхование коммерческого риска. Например, были попытки страховать банковские кредиты от невозврата. Итог оказался печальным: массовое банкротство компаний, занимающихся этим видом страхования. Впрочем, находились компании, зарабатывающие на этом: страховщики избегали выплат страховок, доказывая в суде, что заемщик использовал кредит не по назначению.
В России распространено мнение, что можно застраховать все и от всего – это дезориентирует. Нужно иметь в виду, что есть риски страхуемые, а есть риски не страхуемые в принципе. Страховать от того, что предприятие не получит сверхприбыль, нельзя. А застраховать убытки от перерывов в производстве вполне возможно. Или, например, если завод сгорел, то страховщики оплатят не только то, что сгорело, но и убытки, которые возникли из-за невозможности по этой причине исполнить те или иные контракты за время ремонта и вынужденного простоя (например, арендные платежи и заработную плату). Это весьма серьезный и сложный риск. Рассчитывается он с определенными лимитами, на ограниченный срок. Решив обратиться в страховую компанию, следует иметь в виду, что лучший вид страхования – это не один страховой контракт «от всего», а комплексная страховая система защиты предприятия. Кстати, наличие страховой защиты предприятия является непременным условием предоставления инвестиций со стороны западных инвестиционных институтов.
Наличие страховки служит в развитых странах обязательным условием и при предоставлении банковских кредитов: прежде чем предоставить кредит, банки проверяют, что и где застраховано у клиента.
С помощью страхования можно нейтрализовать практически все имущественные, а также многие политические, производственные и коммерческие риски. Вместе с тем страхованию, как правило, не подлежат риски, связанные с недобросовестным партнерством – задержка платежей, неоплата товара и т. д. Часть таких рисков можно нейтрализовать, используя соответствующие финансовые инструменты – предоплату или аккредитив.
Как отмечает журнал «Эксперт» (1996), по мнению практически всех отечественных предпринимателей от таких рисков, как риск недобросовестного партнерства, риск изменения политической и макроэкономической среды, риск изменения налогового и гражданского законодательства, полностью защититься нельзя – их можно только попытаться уменьшить. Наиболее эффективный метод для этого – сбор дополнительной информации.