
- •Внешняя среда организации
- •Внутренняя среда организации
- •1.1. Мультидисциплинарный подход к антикризисному управлению
- •Индивидуальные и коллективные реакции на кризис:
- •Изменения во внешней среде
- •Неудача Результат успех
- •1.2. Понимание эффективности аку
- •Таб. 1.1. Кризисное управление с точки зрения эффективности
- •Природные, военные и социотехнические катастрофы
- •Литература
- •Глава 2
- •2.1. Определение кризиса и кризисных ситуаций
- •2.2. Негативные последствия кризиса для организации
- •2.3. Система стейкхолдеров антикризисного управления
- •Таб. 1. Интересы стейкхолдеров организации
- •2.4. Содержание антикризисного управления
- •1.5. Функции антикризисного менеджера
- •1.6. Позитивные последствия кризиса
- •1.7. Типичные ошибки аку
- •Литература
- •Глава 3
- •Обыденные и административные решения
- •Уровни и типы управленческих решений
- •1.3.1. Уровни принятия решений
- •1.3.2. Запрограммированные и незапрограммированные решения
- •Инкрементализм в принятии решений
- •1.4. Рациональное принятие решений
- •3.4.1. Осознание проблемы, требующей решения
- •3.4.2. Идентификация проблемы
- •3.4.3. Разработка альтернатив решения
- •3.4.4. Разработка критериев оценки альтернатив
- •3.4.5. Оценка альтернатив
- •3.4.7. Выбор альтернативы
- •3.4.8. Выполнение решения и его проверка
- •3.5. Эффективность организации и требования к технологиям
- •3.5.1. Форма и смысл показателей эффективности
- •3.5.2. Требования к показателям эффективности
- •3.5.3. Критерии эффективности
- •3.5.4. Шкалы показателей эффективности
- •Глава 4
- •4.1. Личностные факторы в принятии решений
- •4.1.1. Субъективная рациональность – индивидуальное восприятие ситуации принятия решения
- •4.2. «Адекватные» решения
- •4.3. Выявление психологических проблем
- •Глава 5
- •5.1. Виды управленческих рисков в аку
- •5.3. Методы оценки риска в аку
- •5.4. Способы снижения риска
- •5.5. Методы управления риском в аку
- •Глава 6 антикризисная диагностика организации
- •6.1. Параметры внешней среды организации
- •6.2. Характеристики внутренней среды и их значение для аку
- •6.2.1. Значение ключевых элементов организации для аку
- •6.2.2. Осуществление анализа внутренней среды
- •6.3. Антикризисная устойчивость организации
- •6.4. Диагностика предкризисных сигналов
- •6.5.1. Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках
- •6.5.2. Прогнозирование с помощью количественных методов
- •6.6. Методы обнаружения слабых мест организации
- •Таб. 6.3. Получение информации от стейкхолдеров
- •Клиенты
- •Сми и журналисты
- •Глава 7
- •7.1. Антикризисное планирование и организационные цели
- •7.1.1. Необходимость целей
- •7.1.2. Определение организационных целей
- •7.2. Понимание антикризисного планирования
- •7.3. Процесс антикризисного планирования
- •2. Стратегические планы (специалисты-плановики и менеджеры высшего звена)
- •3. Промежуточные вспомогательные планы (координация усилий специалистов по планированию и менеджеров среднего звена)
- •4. Рабочие планы (совместные усилия менеджеров среднего и низшего уровня)
- •7.4. Уровни управления и антикризисное планирование
- •7.4.1. Планирование на уровне высшего звена управления
- •7.4.2. Планирование на уровне среднего звена управления
- •7.4.3. Планирование на низовом уровне управления
- •7.5. Команда антикризисного планирования и управления
- •7.5.1. Преимущества командной работы в аку
- •Таб. 7.2. Варианты работы в группах и командах
- •Управление количественным составом команды аку
- •6.5.5. Задачи команды аку
- •7.6. Работа с планом аку
- •6.7. Организация и проведение антикризисных тренингов
- •7.8. Организационный контроль в аку
- •7.8.1. Определение процесса контроля
- •7.8.2. Принципы построения эффективной системы контроля в аку
- •7.8.3. Процесс контроля в аку
- •7.8.4. Контроль и организационный менеджмент
- •7.8.5. Характеристики эффективного контроля
- •7.8.6. Поведенческие аспекты контроля
- •Литература
- •Глава 8
- •8.1. Модель и методология стратегического менеджмента
- •8.2. Миссия организации как основа концепции аку
- •8.2.1. Содержание миссии организации
- •8.2.2. Ключевые цели и задачи организации
- •8.3. Природа стратегических решений и их связь с аку
- •8.3.1. Особенности стратегических решений
- •8.3.2. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием
- •8.4. Уровни стратегического управления
- •8.4.1. Корпоративная стратегия
- •Коттеджей
- •8.4.2. Стратегия предприятия
- •8.4.3. Функциональная стратегия
- •8.5. Слагаемые стратегического управления
- •Обратная связь
- •Анализ внешней обстановки;
- •8.5.2. Стратегический выбор
- •8.5.3. Реализация стратегии
- •8.6. Анализ swot как средство принятия стратегических решений
- •Таб. 8.4. Стратегия поведения организации на основе swot-анализа
- •8.7. Стратегическое изменение
- •8.7.1. Значение термина «стратегическое изменение»
- •8.7.2. Стадии реализации стратегического изменения
- •8.7.3. Стратегии осуществления антикризисных изменений
- •8.7.4. Преодоление сопротивления антикризисным изменениям
- •Глава 9
- •7.1. Организационные меры по предотвращению кризиса
- •7.2.2. Сокращение расходов
- •7.2.3. Снижение затрат
- •Таб. 3.2. Применение методов снижения издержек
- •Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов компания может сделать следующее:
- •Найти новых поставщиков.
- •5.2.4. Сокращение активов
- •5.2.5. Создание дополнительной прибыли
- •5.3. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления (выхода из кризиса)
- •Факторы внешнего окружения. Данные факторы можно классифицировать как те, которые сопряжены с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.
- •Внутренние факторы. Выше была описана система внутренних факторов аку. Здесь же выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.
- •Литература
- •Глава 10
- •8.1. Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций
- •8.2. Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса
- •8.3. Коммуникации с покупателями и клиентами во время кризиса
- •8.4. Коммуникации со средствами массовой информации во время кризиса
- •Глава 11
- •10. 1. Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления
- •10.1.1. Факторы внешнего окружения
- •10.1.2. Внутренние факторы
- •10.1.3. Кризисный бизнес-реинжиниринг
- •Таб. 10.1. Общие итоги осуществления реинжиниринга
- •10. 2. Стратегии поворота
- •10.2.1. Изменение ценообразования
- •10.2.2. Переориентация
- •10.2.3. Разработка нового товара
- •10.2.4. Рационализация ассортимента товаров
- •10.2.5. Сосредоточение на продажах и рекламе
- •10.3. Стратегии выхода
- •10.3.1. Изъятие инвестиций
- •10.3.2. Проблемы выбора и реализации изъятия инвестиций
- •10.3.3 Выкуп управляющими
- •Глава 12
- •12.1. Основные параметры организационной структуры в аспекте антикризисного менеджмента
- •12.1.1. Объем управления и пространство контроля
- •Директор
- •Руководитель а
- •Руководитель в
- •12.1.2. Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации
- •12.1.3. Централизация и децентрализация принятия решений
- •12.1.4. Специализация
- •11.1.5. Регламентация
- •11.1.6. Единоначалие и двойное подчинение
- •12.2.1. Функциональные структуры
- •12.2.2. Структуры по типу продукта или услуги
- •12.2.3. Структурирование по географическому признаку
- •12.2.4. Проектные команды
- •12.2.5. Матричные структуры
- •12.2.7. Сетевые структуры
- •12.2.8. Виртуальные организации
- •12.3. Проектирование организационной структуры
- •12.3.1. Классический и неоклассический подходы: поиск единственной лучшей структуры организации
- •12.3.2. Ситуационный подход: структура, соответствующая внешним условиям
- •Таб.12.4. Условия работы, механические и органические структуры
- •12.4. Структура организаций будущего
- •Литература
- •Глава 13
- •13.1. Значение и функции оценки последствий кризиса
- •Сбор информации для управления процессами
- •13.3 Регулирование управления кризисом
- •Таб. 13.1. Сравнение фирм и нко с точки зрения целей
- •13.4.2. Отличия с точки зрения эффективности
- •Глава 14 конкретные ситуации для анализа и иллюстрации
- •Вопросы и задания
- •Кредиторы
- •Задание
- •Траектория роста
- •Коренной перелом
- •Шаг за шагом
- •Основной капитал
- •Потенциал развития
- •Возвращение
- •Дамоклов меч банкротства
- •Диспозиция
- •Вопросы и задания
- •Вопросы
- •Задание
- •Антикризисные мероприятия
- •Мероприятия в посткризисный период
- •Задание
- •Новый хозяин тайги
- •Новая высшая команда управления решает проблемы компьютерной корпорации dell
- •Приложение 1 Производство основных видов продукции легкой промышленности
- •Приложение 2 Основные показатели работы легкой промышленности
- •Приложение 3
- •Товарная структура розничного товарооборота
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Трехголовая группа
- •Вопросы и задания
- •Вопросы и задания
- •Оao «кзоцм»
- •I. Исходное состояние предприятия История развития «кзоцм»
- •Миссия «кзоцм»
- •II. Услуги консультантов.
- •Траектория роста
- •Коренной перелом
- •Шаг за шагом
- •Основной капитал
- •Потенциал развития
- •Возвращение
- •Дамоклов меч банкротства
- •Диспозиция
- •Вопросы
- •Xel: маленькая телекоммуникационная
- •Вопросы и задания
- •Враждебное поглощение
- •Вопросы
- •Вопросы
- •Ассоциация не замечает тревожных сигналов
- •Производитель бумаги проводит пресс-тренинг
- •Определение результатов и действия
- •Определение результатов и действия
- •От 4 до 6 ответов «нет»
- •Определение результатов и действия
- •Определение результатов и действия
- •Тест 6
- •Оцените истинность следующих утверждений
- •Определение результатов и действия
- •От 7 до 8 правильных ответов
- •От 9 до 10 правильных ответов
- •Определение результатов и действия
- •Определение результатов и действия
- •Оценка Вашей ответной реакции на кризис
- •Определение результатов и действия
5.3. Методы оценки риска в аку
Существует несколько методов оценки уровня риска, которые широко используются при АКУ, однако наиболее часто прибегают к следующим: математический, аналитический и смешанный.
Математический метод. Уровень риска может быть оценен математически, то есть путем использования математического аппарата теории вероятностей. Это возможно, если изначально определены варианты событий, их вероятность и закономерности развития. В этом случае уровень риска будет определен с достаточно высокой точностью. Однако область применения математического метода ограничена кругом задач имеющих четкие исходные данные, поэтому он наиболее часто применяется при оценке финансового и инвестиционного рисков, когда пренебрегают такими слагаемыми риска как политическими рисками и т. п., вероятность которых берется равной нулю.
Аналитический метод. Наиболее часто этот метод оценки риска применяется в областях, связанных с разработкой новых товаров и услуг, внедрения новых технологий и проектов, когда неизвестно как поведет себя рынок, будет ли стабильным спрос на данную продукцию или услугу, а следовательно будет ли данный проект приносить прибыль или он заранее убыточен. В этом случае оценивается риск того, что внедряемый проект будет убыточным, или не будет приносить желаемого дохода. Суть метода заключается в следующем. В результате сбора статистических данных, опроса широкого круга экспертов, работающих в данной области, собирается некоторая информация. Далее группа экспертов обобщая данные и анализируя полученные результаты делают выводы о перспективности исследуемого проекта и оценивают вероятности (риск) достижения желаемого результата. Описанный метод не обладает мощным математическим аппаратом, таким как математический метод оценки уровня риска, однако круг его применения достаточно широк, и зачастую руководители не имея необходимой подготовки прибегают именно к нему.
Смешанный метод. На практике, при принятии руководителем управленческих решений, когда задача сложна и решение ее не очевидно, когда необходимо оценить значительное число возможных вариантов ее решения и сделать только один правильный выбор применяется смешанный метод оценки уровня риска. Метод заключается в том, что исследуемая задача разбивается на более мелкие подзадачи к которым применяется один из вышеперечисленных методов в зависимости от эффективности его применения и точности получаемых оценок. Кроме того, к одной и той же подзадаче может быть применен как математический, так и аналитический методы, что повышает достоверность получаемых оценок и эффективность метода в целом.
Количественные коэффициенты опасности последствий того или иного вида риска выставляются группой экспертов имеющие собственный опыт работы с различного рода проектами, по методу аналогий. Используется также и статистические методы анализа рисков. Например, метод Монте-Карло. Это достаточно громоздкий метод моделирования и оценки всевозможных сценариев развития событий. Как правило, этот метод используется при разработке сложных и дорогостоящих проектов, где последствия неучтенного риска могут обернуться огромными необратимыми затратами.
Для оценки влияния того или иного риска на основные параметры результатов планируемой деятельности, прибегают к расчету чувствительности. Расчет чувствительности сводится к пересчету чистой дисконтированной стоимости в условиях изменения исходных величин в соответствии с тем или иным риском. Если предположить, что существует риск изменения стоимости сырья, то анализ чувствительности к данному риску будет заключаться в перерасчете чистой дисконтированной стоимости, при условии увеличения (уменьшения) стоимости сырья на некоторый процент. Такая же процедура расчета чистой дисконтированной стоимости, производится для всех видов технического риска. Основная задача заключается в последующем анализе изменения показателей чистой дисконтируемой стоимости при фиксированном изменении основного показателя риска. Если основной показатель риска изменяется незначительно, но это приводит к значительным колебаниям чистой дисконтированной стоимости, тогда такой проект обладает высокой чувствительностью к риску. Данные расчетов чувствительности на основании перерасчетов чистой дисконтированной стоимости заносятся в таблицу следующего вида (см. таб. 5.1):
Таб. 5.1. Величина чистой дисконтированной стоимости при изменении фактора
Факторы |
|
Величина чистой дисконтированной стоимости при изменении фактора |
|
||
-10% |
База |
+10% |
|||
Объем продаж |
$ 220 000 |
$ 300 000 |
$ 380 000 |
||
Стоимость сырья |
$ 240 000 |
$ 300 000 |
$ 360 000 |
||
Стоимость эл. энергии |
$ 235 000 |
$ 300 000 |
$ 365 000 |
||
Налоги |
$ 200 000 |
$ 300 000 |
$ 400 000 |
В данном случае наибольшее изменение чистой дисконтированной стоимости было вызвано изменением налогов и объемов продаж. Анализ данной таблицы может указать на какие показатели (чувствительность проекта к которым высока) следует обратить особое внимание, чтобы не допустить их существенного отклонения в нежелательную сторону.
Финансовые средства, вкладываемые в планируемую деятельность не могут быть возвращены сразу же после начала продаж. Необходимо время пока проект начнет давать прибыль. Существуют три основных составляющих, на которые может влиять менеджер, и которые определяют точку безубыточности предприятия.
постоянные затраты;
переменные затраты;
цена.
Все эти составляющие связаны с объемом продаж. Определение точки безубыточности означает расчет такого объема продаж, который приводит проект в состояние равновесия, т.е. проект не приносит прибыли также как не имеет убытков. Вложенная сумма денег полностью возвращена, но еще не принесла прибыли. Точка безубыточности может быть определена аналитическим путем из формулы:
F
V
=
P – C
где: V – объем продаж, F – постоянные затраты, C – переменные затраты на производство единицы товара, и Р – цена единицы товара. Постоянные и переменные затраты на производство единицы товара рассчитываются в плане производства. Оптимальная цена единицы товара, по которой потребители готовы приобретать продукт рассчитывается в плане маркетинга. Все показатели доступны, и объем продаж, при котором будет достигнута точка безубыточности, может быть легко рассчитана.
Д
оход
Выручка (PхV)
Точка
безубыточности
F
C
Кол-во
(штук)
Рис. 4.1. Определение точки безубыточности.
Хорошо разработанный план маркетинга должен нам подсказать также и темпы продаж при расчетной цене. Имея необходимый объем продаж для достижения состояния безубыточности, мы также можем рассчитать время, за которое такое количество товара может быть реализовано. Для наглядности определения точки безубыточности, необходимо построить график (рис. 5.1).
Из данного графика видно, каким образом менеджеры могут влиять на точку безубыточности. Прежде всего они могут снизить постоянные затраты, что приведет к тому, что прямые F и C опустятся одновременно, а точка безубыточности сместится вдоль прямой PхV – влево. Тем самым количество единиц товара необходимых к реализации для достижения состояния безубыточности уменьшится.
Уменьшение переменных затрат на единицу продукции приведет к тому, что прямая С – опустится. А это в свою очередь приведет к смещении точки безубыточности влево.
Наконец, увеличение цены поднимет угол наклона прямой PхV, что также приведет к смещению точки безубыточности влево.
В некоторых проектах, где речь идет об инвестициях в больших объемах, и сроки реализации которых значительны, точка безубыточности рассчитывается с учетом дисконтирования.
Анализ точки безубыточности, является показателем риска для планируемой деятельности. При принятии решений расчет точки безубыточности производится как раз в данной части. Анализ риска при расчете точки безубыточности заключается в определении насколько значение точки безубыточности меньше планируемых объемов продаж (или производства). Данное соотношение является показателем риска. Если планируемые объемы продаж значительно выше значения точки безубыточности, риск уменьшается. Если же планируемые объемы продаж соотносимы по величине с значением безубыточности, тогда риск будет возрастать.