3.4.7. Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, получены оценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко. Для этого руководитель просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия. Однако легкость и очевидность выбора, как правило, обманчивы. В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность. Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного компромисса между их значениями является непростой задачей. Кроме того, значительные трудности в принятии решений создают факторы неопределенности, влияющие на результат выбора.

В этих условиях шансы на успех существенно повышаются за счет применения специальных методов анализа решений. Эти методы создаются для того, чтобы помочь руководителям разобраться не только в проблемной ситуации, но и в себе самом, уяснить свои предпочтения и найти компромисс между желаемым и возможным. Методы принятия решений являются важным вспомогательным средством, используемыми менеджерами и аналитиками. Говоря об их практическом применении, нужно учитывать объективную потребность руководителей в поиске наилучших вариантов решений. Эта потребность, как правило, появляется в новых или уникальных ситуациях, когда у руководства имеется неполная информация и отсутствует опыт решения возникающих проблем. В таких ситуациях, когда выбор не очевиден и не «запрограммирован», методы принятия решений помогают найти альтернативу, которая удовлетворяет заданным критериям выбора, отражающим цель принятия решения. При этом в большинстве случаев люди отказываются от поиска оптимальных решений из-за нехватки времени и отсутствия необходимой информации. В силу этих ограничений руководители организаций и подразделений чаще всего склоняются к «удовлетворяющему» поведению и выбирают направление действий, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

3.4.8. Выполнение решения и его проверка

Приняв решение, руководитель должен реализовать его на практике, а реализация решения это некоторая операция, направленная на достижение цели организации. Действительно, менеджер либо покупает новое оборудование, либо пишет письмо не уплатившему клиенту, либо увольняет служащего. Все это он делает для повышения эффективности работы организации. Вполне логично ожидать, что выбранная альтернатива будет осуществлена в действии. Причем действия по осуществлению запланированного может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения. Например, если принято инвестиционное решение о строительстве нового предприятия, то реализация этого решения, в свою очередь, требует принятия решений о видах выпускаемой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, наборе персонала и т.д.

Если это не так, менеджер начинает весь процесс принятия решения заново. На стадии оценки и выбора альтернатив менеджер должен выработать руководящий принцип для планирования и осуществления альтернативы (например, спланировать, как постепенно осуществить переход к новому методу составления бюджета или новой системе оплаты труда).

Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять (Кулагин, 2001).

Необходимость согласования решений с другими руководителями обусловлена разделением труда в любой организации. Обычно важные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появляется возможность того, что решение, будучи выгодным для организации в том или ином смысле, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения и даже помешать достижению поставленной цели. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

Вторым аспектом согласования является признание решения подчиненными, которые должны его выполнять, ибо реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Однако многие руководители организаций, пользуясь законной властью, пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения и требуя их исполнения, не советуясь со своими подчиненными и не убеждая их в правильности своего решения. Такой подход совершенно оправдан в условиях дефицита времени или в случае принятия запрограммированных решений. Тем не менее шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, то у них возникает чувство отчуждения, связанное с тем, что это решение подготовлено другими людьми. Поэтому большую роль в деятельности руководителя играет не только разъяснение отдаваемых распоряжений, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и привлечения к процессу подготовки управленческих решений.

Если полномочия по принятию решения были переданы нижестоящему руководителю от вышестоящего, то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение — это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.

Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех возможностей, а именно:

1. одобрить решение,

2. отвергнуть его.

3. потребовать дополнительную информацию или

4. предложить продолжить анализ проблемы.

Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение и вернет его в аппарат управления, который доведет решение до всех участвующих в его исполнении подразделений. Если процесс принятия решения был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение является в управленческой практике относительно редким явлением, потому что он указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решения. В остальных случаях руководитель может отложить утверждение решение до полного выяснения всех деталей или проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение приобретает силу закона и становится обязательным для выполнения.

Вместе с тем успех в реализации управленческих решений зависит от множества других факторов, таких как признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения (т.е. признание его власти), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных «связующих» процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия решения может быть не достигнута. Возникает вопрос: как руководителям организаций удается определить — достигли они своих целей или нет, и как они обнаруживают свои ошибки и ошибки подчиненных? Ответ прост. Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля.

Контроль выполнения решения считается необходимой частью осуществления альтернативы. Его задача – выяснить, приведет ли данное действие к желаемым результатам или нет. Контроль выполнения преследует, по крайней мере, две цели:

• узнать о ходе выполнения плана решения проблемы, (что указано обратной стрелкой на рис. 1);

• оценить свое умение принимать решения.

Если проблема, связанная с решением, обнаружена достаточно быстро, решение можно изменить, пока положение еще не успело усугубиться. Или руководитель может начать весь процесс принятия решения сначала. Таким образом, контроль выполнения решения служит надежным способом выявления новых проблем.

Контроль – это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

Как отмечают М.Мескон, М.Альберт и Ф. Хедоури, необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами (Мескон и др., 1995):

1. Неопределенность. Несмотря на то, что анализ неопределенных факторов должен предшествовать принятию решения, остается множество разнообразных непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного. Поведение конкурентов может сильно отличаться от наших предположений, технические средства могут неожиданно выходить из строя, люди могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо и т.д. Другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и не соответствовать ожиданиям руководителя, принимающего решения.

2. Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю руководство организации имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже становится поздно.

3. Поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить — по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах.

Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко – как одна из важнейших функций управления организацией. Функция контроля – это сложный процесс, включающий в себя различные виды и этапы контроля, которые мы рассмотрим ниже более детально.

Проверка может проводиться как официально, так и неофициально, по желанию руководителя. Она может состоять из регулярного контроля над деловой перепиской (доходность, производительность, текучесть) или специальных мероприятий в определенное время (например, 1 марта – проверка процента текучести рабочей силы; 1 мая – повторный опрос мнений).

Проведение определенного курса действий требует, в некотором смысле, постоянной обратной связи (рис. 1), которая ведет к дальнейшим решениям. Это указывает, то руководитель всегда ответственен за принятое решение.

Описанный процесс указывает лишь в общих чертах последовательность реализации принятого решения. Но так как решения принимают люди, и принятые решения, в свою очередь, воздействуют на их поведение, необходимо также рассмотреть поведенческие аспекты данного процесса, чтобы понять важные его закономерности, связанные с тем, что поведение людей играет большую роль в этом рациональном процессе.