3.4.3. Разработка альтернатив решения

Альтернативы – это возможные действия, которые можно предпринять для разрешения идентифицированной проблемы. По существу, это – независимые друг от друга решения проблемы. На этой стадии руководитель выдвигает и рассматривает множество вариантов, которые могут или не могут быть претворены в жизнь.

Поскольку принятие решения – это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия реше­ния необходимо наличие, по крайней мере, двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляют­ся противоречивые требования. С одной сто­роны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обес­печить руководителю свободу выбора решений и свес­ти к минимуму возможность «упустить» наи­лучшее решение проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на при­нятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозри­мым для руководителя, принимающего решения, и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнитель­ную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как пока­зывает практика, обычно для серьезного рас­смотрения руководители ограничивают чис­ло вариантов выбора всего несколькими аль­тернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целе­сообразно придерживаться следующих реко­мендаций. Во-первых, путем анализа всех ограниче­ний необходимо выделить множество допус­тимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуе­мых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограниче­ний, позволяет резко сократить исходное мно­жество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора. Во-вторых, множество допустимых реше­ний может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтерна­тив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению руководителя, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого руководитель использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например страте­гию «удаления по аспектам», когда из рас­смотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атри­бутам (показателям). Например, рассматри­вая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычер­кнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами. В-третьих, среди оставшихся альтерна­тив следует исключить такие, которые на пер­вый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заве­домо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив руководитель, принимающий решения, оценивает различные свойства рассматрива­емых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравне­нии двух кандидатов один из них может ока­заться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должнос­ти «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлет­ворительное решение.

Определение эффективных альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию непосредственно руководителем или экспер­тами. В противном случае выявление эффек­тивных решений представляет собой непрос­тую задачу, которая решается специальны­ми методами на последующих этапах приня­тия решения.

Подобная трехфазная процедура форми­рования исходного множества альтернатив яв­ляется циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей. получения дополнительной информации о про­блеме, изменения предпочтений руководства или вы­явления противоречий в его суждениях.

Существует несколько способов выработки альтернатив.

• Прошлый опыт. Основывается на предшествующем опыте того, кто принимает решения, на том, как подобные проблемы были решены раньше и каковы были результаты. Этот способ может быть применен первым, но он не единственный возможный.

• Советы компетентных специалистов. Руководитель, ответственный за принятие решения может попросить совет у других менеджеров, экспертов фирмы и к другим специалистам. В этом случае важно правильно использовать полученную информацию.

• Группы (комиссии, советы, комитеты). Совместные усилия группы экспертов или комиссий (комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений. В этом случае проблема получает многосторонний анализ, а количество участников процесса увеличивается.

• Внешние источники информации. Принимающий решение может прочитать специализированную литературу или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы узнать как с подобными проблемами справлялись в других организациях. Использование сторонних источников расширяет кругозор руководителя, принимающего решение и его осведомленность о важных факторах, способных повлиять на ход решения проблемы.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиска идей, которые зародились в теории решения изоб­ретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговой штурм, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ (Джонс, 1986).

Метод мозгового штурма (брэйнсторминг) предполагает коллективную генерацию большого количества идей, которые могут рассматриваться как альтернативные решения проблемы. Исследования показали, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозгового штурма, который известен также под названиями «мозговая атака» «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями». Для того чтобы метод был максимально результативным, необходимо строгое соблюдение ряда условий.

Во-первых, всех участников решения проблемы необходимо предварительно разделить на две группы: «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Это связано с тем, что одни люди больше склонны к генерации идей, другие – к их критическому анализу. При обычных обсуждениях «фантазеры» и «критики» оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозгового штурма этапы генерирования и анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» – выдвинуть как можно больше предложений по поводу решаемой проблемы. Среди полученных идей может оказаться много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые» идеи легко исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче получать, чем компетентное творчество» (Одрин, Картавов, 1987). Задача «критиков» заключается в систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники обсуждения могут работать в обеих группах.

Во-вторых, при проведении мозгового штурма необходимо придерживаться определенных правил:

• полный запрет любой критики и замечаний в адрес участников и их выступлений;

• отказ от представления, что обсуждаемая проблема имеет только одно решение;

• требование высказывать как можно больше разных идей;

• рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства;

• краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования;

• право каждого из участников выступать много раз;

• предоставление слова, прежде всего, тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления;

• запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее.

Выделяются шесть основных этапов проведения мозгового штурма:

Первый этап, подготовительный. На этом этапе формируются группы участников мозгового штурма. Как показывает опыт, оптимальная численность группы «генераторов идей» составляет 10-15 человек. Группа «критиков» может насчитывать до 20-25 человек. Наиболее жесткие требования предъявляются к персональному составу первой группы. Главными принципами отбора в эту группу являются широкая эрудиция, гибкость мышления, воображение, склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, квалификации и опыта участников. Не рекомендуется приглашать людей, мыслящих категорически, а также посторонних наблюдателей и сотрудников, имеющих сильные различия в служебном положении. Вместе с тем в эту группу желательно включать и активно мыслящих дилетантов, способных предложить свежее, оригинальное решение. Группа «критиков», как правило, формируется из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и трезво оценивающих реальные возможности осуществления предложенных идей.

Второй этап, постановка проблемы. Здесь участники мозгового штурма должны ознакомиться с решаемой проблемой и настроиться на активную мыслительную деятельность. Для этого организаторы предоставляют им описание проблемной ситуаций, включающее следующую информацию:

• изложение сути проблемы;

• анализ причин возникновения проблемы и возможных последствий развития проблемной ситуации;

• анализ опыта решения подобных и смежных проблем;

• классификацию возможных подходов и путей решения проблемы;

• формулировку основных ограничений и целей принятия решения.

Третий этап, генерация идей, предполагает, что организаторы мозгового штурма должны создать атмосферу благожелательности и поддержки, освобождающую участников от излишней скованности. Обстановка, в которой проводится обсуждение, должна способствовать открытому и свободному высказыванию различных идей, мнений и предположений. Ведущий должен еще раз довести до сознания участников, что приветствуются любые идеи, что необходимо получить много идей, и что участники мозговой атаки должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, выдвинутые другими.

Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая поставленную проблему. Затем ведущий дискуссии просит участников высказываться. При этом он может использовать принудительный опрос, чтобы быстрее возбудить их активность. После этого процесс генерации идей развивается, как правило, спонтанно и лавинообразно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, передавая слово для выступления желающим высказаться и координируя работу группы. Очередной выступающий зачитывает свои идеи, остальные слушают и записывают на отдельных карточках новые идеи, возникшие под влиянием услышанного. Кроме того, все идеи могут фиксироваться ассистентом ведущего на специальной доске или экране. После вспышки активности в процессе обсуждения может наступить некоторое затишье. Это не означает, что все идеи закончились – просто идет обдумывание. Ведущий снова может активизировать участников, предложив им прочитать выписанные на доске или на заранее подготовленных карточках вопросы по теме обсуждения. Причем эти карточки с вопросами могут выдаваться как перед началом работы, так и непосредственно в ходе мозгового штурма. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем творческой активности. Поток новых идей нарастает подобно снежному кому. Идеи каждого из участников порождают в умах остальных специфическую реакцию, которая в силу запрета критики формируется как новая, отсутствующая идея. Причем наибольшую ценность имеют идеи, которые непосредственно связаны с ранее высказанными мыслями или возникли в результате их объединения. Эффективность мозговой атаки поразительна. Исследования показывают, что коллективное мышление в условиях запрета критики производит на 70 % больше ценных идей, чем простая сумма идей, полученных индивидуально. За один час работы группа может выдвинуть до 150 новых идей (Джонс, 1986). Это объясняется основной концепцией мозговой атаки – дать новым идеям выход из подсознания.

На четвертом этапе осуществляется систематизация идей. Для этого необходимо выполнить следующие действия:

• составить общий список всех высказанных идей;

• сформулировать каждую идею в общепринятых терминах;

• выявить повторяющиеся и дополняющие идеи, которые затем следует объединить в одну комплексную идею;

• сформулировать признаки, по которым различные идеи можно объединить в группы;

• систематизировать и сгруппировать идеи по принципу: в каждой группе идеи записываются от более общих к более частным, дополняющим или развивающим общие идеи.

На пятом этапе осуществляется критика идей. Здесь начинает работать группа «критиков». На этом этапе каждая идея подвергается всесторонней критике, благодаря чему происходит «разрушение» (деструктурирование) неперспективных и нереалистичных идей. Основной принцип – рассмотрение каждой идеи только с точки зрения препятствий к ее осуществлению, то есть участники дискуссии должны выдвигать доводы, которые опровергают обсуждаемую идею. Но в процессе «разрушения» идеи важно сохранить ее «рациональное зерно» (если оно есть) и получить на его основе «контридею», содержащую реальное предложение по решению проблемы. Результатом этого этапа является перечень критических замечаний относительно каждой идеи или группы идей, а также список контридей.

На шестом, заключительном этапе осуществляется собственно разработка альтернатив. Здесь производится оценка всех полученных идей, контридей и критических замечаний с тем, чтобы составить окончательный список практически приемлемых альтернатив, направленных на решение проблемы. С этой целью разрабатывается перечень показателей для оценки реалистичности и приемлемости каждой идеи. Например, идеи могут оцениваться по таким показателям, как оперативность, человеческие ресурсы, технологии, затраты финансовых средств, полезный эффект, этические и правовые аспекты. В окончательный список попадают только такие идеи, которые удовлетворяют всем установленным ограничениям. Эти идеи играют роль альтернативных вариантов выбора и предъявляются руководителю организации для более глубокого анализа и принятия решения.

Метод мозгового штурма имеет много разновидностей и модификаций. В частности, одним из его вариантов является так называемый метод 635. Этот метод характеризуется фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия между ними на этапе генерации идей. В работе группы принимают участие 6 человек. Каждому из них выдается специальный бланк сбора идей. Все участники записывают в свой бланк по 3 основных идеи и передают его по кругу следующему участнику, который изучает полученный бланк и дополняет его тремя новыми идеями и т.д. После 5 итераций все бланки заполняются и в итоге содержат 108 идей, которые передаются «критикам». Практика использования «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными (см.: Кулагин, 2001).

Метод синектики (метод аналогий) предназначен для разработки альтернатив путем ассоциативного мышления и поиска аналогий решаемой задаче. Он позволяет направить спонтанную деятельность мозга и нервной системы на исследование и решение проблемы. В отличие от мозгового штурма целью этого метода является не увеличение количества идей, а формирование небольшого набора альтернатив (даже единственной альтернативы), решающих данную проблему. План действий при использовании метода синектики заключается в следующем:

1. тщательно подбирается группа «синекторов», состоящая из 5-7 человек, которые отбираются по критериям гибкости мышления, диапазона знаний и практического опыта (предпочтение отдается людям, менявшим профессии и специальности), контрастности их психологических типов, общительности и подвижности.

2. этой группе предоставляется возможность попрактиковаться в использовании аналогий, чтобы ориентировать активность мозга на решение предложенной проблемы.

3. после выработки навыков совместной работы группа синекторов приступает к систематическому решению сложных проблем, которые передаются ей руководителем организации; на решение каждой проблемы методом аналогий обычно требуется несколько недель при полном рабочем дне.

4. результаты работы «синектической» группы представляются заказчику (руководителю) для оценки и внедрения.

Как указывает Дж. Джонс (Джонс, 1987), в процессе работы «синекторы» используют аналогии четырех типов:

• Прямые аналогии (реальные). Их часто находят в природе путем наблюдения и изучения биологических процессов в животном и растительном мире. Например, наблюдение за полетом птиц, вероятно, привело человека к идее создания первых самолетов.

• Субъективные аналогии (телесные). Эти аналогии порождаются двигательными рефлексами и ощущениями человека, которые по своей природе хорошо организованы, и их осмысление может подсказать интересную идею. Например, можно вообразить свое тело на месте нового технического устройства, «почувствовать себя им» и представить, как бы мы работали и что бы испытывали в этом качестве.

• Символические аналогии (абстрактные). К ним относятся метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого, и возникает новое качество, понятие или процесс, например устье реки, дерево решений, заглушить вибрацию, подавить конкуренцию и т.д.

• Фантастические аналогии (нереальные). Использование таких аналогий означает попытку представить вещи такими, какими они не являются, но какими мы хотели бы их видеть. Например, хотелось бы, чтобы компьютер легко воспринимал человеческую речь и мгновенно по нашему желанию решал задачи любой сложности, или хотелось бы, чтобы дорога существовала лишь там, где ее касаются колеса нашего автомобиля.

В процессе обсуждения члены группы учатся преодолевать свою скованность и боязнь открывать глубоко личные мысли и желания. Для этого их заставляют наблюдать за работой опытных «синекторов». Последовательность поиска решения проблемы заключается в следующем:

• проблема, как она задана, – формулировка проблемы, предлагаемая «синектической» группе со стороны заказчика;

• очищение от очевидных решений – дискуссия, в ходе которой члены группы обсуждают очевидные решения, полученные путем простого сочетания известных решений (этот этап напоминает мозговую атаку);

• превращение необычного в привычное – поиск аналогий, позволяющих выразить данную проблему в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их работы;

• проблема, как она понята, – определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению проблемы;

• наводящие вопросы – ведущий предлагает найти решение, пользуясь одним из типов аналогий. Члены группы в свободной манере ведут дискуссию по каждому наводящему вопросу. Если появляется перспективная идея, ее развивают словесно до момента получения возможного решения. Как правило, члены группы испытывают большой душевный подъем, когда достигается, решение проблемы, но после этого ощущают физическое изнеможение.

Успех работы группы синектики зависит от соблюдения определенных правил. Во-первых, запрещено обсуждать достоинства и недостатки членов группы. Во-вторых, каждый участник имеет право по своему желанию прекратить работу при появлении утомления. В-третьих, роль ведущего должна периодически переходить к другим членам группы и т.д. В отличие от мозгового штурма для использования синектики требуется специальная и длительная подготовка. Примерно после годичного периода, в течение которого часть рабочего времени отводится на обучение и тренировку, группа экспертов приступает к самостоятельной работе.

Метод ликвидации тупиковых ситуаций. Цель этого метода – изменить направление поиска решения проблемы, если ранее предложенные идеи оказались неприемлемыми и работа зашла в тупик. Для этого существует несколько способов, каждый из которых может оказаться достаточным для ликвидации тупиковой ситуации:

• Преобразование по определенным правилам имеющихся неудовлетворительных решений или их элементов. К основным типам преобразований известных, но неправильных, решений относятся следующие: использовать что-либо по-другому, приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, объединить и т.д. Подобные преобразования помогают человеку, отталкиваясь от достигнутых вариантов решения проблемы, переориентировать свое мышление в направлении поиска новых альтернатив.

• Поиск новых взаимосвязей между отдельными элементами и частями неудовлетворительного решения. Каждое решение состоит из некоторой совокупности элементов, взаимосвязанных между собой. Путем мысленного перебора и попарного сопоставления этих элементов можно принудительно устанавливать между ними новые связи и отношения. Такой прием позволяет в ряде случаев обнаружить новое, неочевидное решение проблемы.

• Переоценка проблемной ситуации. Аналогичные методики можно использовать и применительно к проблемам, а не только к их решениям. Например, в формулировке некоторой проблемы можно попробовать заменить каждое слово его синонимом, что, как правило, наводит на новые мысли о сущности проблемы и способах ее решения. Существуют и другие приемы. Например, можно записать последствия, которые возникнут при отсутствии какого-либо решения вообще. Часто выясняется, что последствия отказа от принятия решения могут быть вполне допустимыми или устранимыми в случае решения более простой проблемы.

Имеется целый ряд других способов, позволяющих преодолевать тупиковые ситуации. Большинство из этих способов лишь незначительно отличаются друг от друга и имеют много общего с «мозговой атакой» и методом синектики. Они служат вспомогательными орудиями творческого мышления и представляют собой своеобразные «умственные трюки», позволяющие расширить область поиска решения, когда мы оказываемся в некотором «интеллектуальном тупике».

Морфологический анализ. Цель морфологического анализа состоит в том, чтобы максимально расширить область поиска решения и сформировать наиболее полное множество альтернатив, охватывающее все возможные способы решения проблемы. Первоначально метод морфологического анализа использовался для формирования различных вариантов проектируемых технических систем путем выявления всех желаемых функций системы, перечисления элементов, реализующих каждую функцию, и определения всех возможных сочетаний этих элементов, образующих альтернативные проекты системы. Однако идея, лежащая в основе этого метода, может использоваться и для разработки вариантов решения проблем любой природы, в том числе организационных (Кулагин, 2001). Метод морфологического анализа состоит из следующих основных этапов:

Определение максимально полного перечня критериев выбора. Каждый из критериев рассматривается как «простейшая» цель выбора и описывает желаемый частный результат действий. В совокупности все критерии выбора образуют цель принятия решения, достижение которой устраняет причину возникшей проблемы.

Определение «частичных» решений, удовлетворяющих каждому из перечисленных критериев выбора. В результате данного этапа образуется морфологическая карта или таблица, в каждой строке которой расположены «частичные» решения, удовлетворяющие отдельным критериям выбора (рис. 1.2). В идеальном случае на карте должны быть представлены все возможные «частичные» решения. Такую запись можно осуществить, если в каждой строке таблицы предусмотреть дополнительный элемент, означающий «другие средства».

Разработка всех возможных вариантов решения проблемы. Каждый вариант состоит из цепочки, содержащей ровно по одному «частичному» решению, достаточному для достижения каждой «простейшей» цели. На рис. 1.2 один из таких вариантов показан в виде цепочки связанных «частичных» решений. Тогда общее число альтернатив определяется как произведение общего количества всех «частичных» решений, удовлетворяющих разным критериям выбора.

Морфологические карты дают уверенность в том, что ни одно возможное решение проблемы не будет упущено. Кроме того, заполнение этих карт не требует много времени. Однако при использовании морфологического анализа приходится сталкиваться с рядом трудностей.

Во-первых, основная трудность состоит в определении набора критериев, которые должны быть существенными, независимыми друг от друга, немногочисленными, но охватывать при этом все аспекты решаемой проблемы. Эти трудности идентичны тем, которые возникают при выборе частных показателей эффективности для оценивания альтернатив.

Во-вторых, аналогичная трудность возникает при поиске «частичных» решений. Их список должен быть достаточно полным, чтобы охватить все способы решения проблемы, но и достаточно малым, чтобы ограничить количество комбинаций. Поэтому важно оставаться на уровне «широких» альтернатив, опуская незначительные различия между ними.

Рис. 3.2. Морфологическая карта

В-третьих, при формировании альтернатив необходимо проверять и учитывать несовместимость отдельных «частичных» решений между собой. Этот фактор требует глубокого понимания сути проблемы и высокой квалификации участников процесса принятия решений.

В-четвертых, большое значение имеет преодоление проблемы размерности, возникающей в связи с тем, что количество комбинаций очень быстро возрастает по мере увеличения количества критериев и «частичных» решений. Например, таблица 10х10 дает уже 10 млрд. комбинаций. Уменьшение размерности достигается наложением различных ограничений, которые позволяют отбросить варианты, не подлежащие рассмотрению.

Недостаток морфологического анализа состоит в том, что для разработки критериев выбора и поиска приемлемых комбинаций «частичных решений» требуется хорошее знание структуры проблемы, которую сам метод не раскрывает. Достоинство метода заключается в том, что он помогает руководителю глубже понять проблему и заставляет его расширить область поиска решения.