2. Уровни и типы управленческих решений

В современной теории управления выделяются следующие основания для построения типологии решений, принимаемых в организациях (Трояновский, 2003):

• степень субъективности-объективности отношений, отражаемых в решении

• решения, принимаемые государством;

• решения, принимаемые верховными и местными выборными органами;

• акты органов государственного управления;

• решения, принимаемые субъектом, который одновременно является объектом управления (например, решения, принимаемые органом местного самоуправления).

• содержание решений

• экономические, политические, внешнеэкономические, организационные, военные, и т.п. решения;

• решения всеобщие, особенные, единичные (т.е., различающиеся по степени охвата);

• решения, имеющие директивный, рекомендательный, нормативный характер;

• решения на различных стадиях управленческого процесса, связанные с разными задачами.

• форма решений

• письменные решения;

• устные решения;

• кодированные решения (спецдокументы, разные магнитные носители и пр.).

• время действия решений

• решения длительного действия, среднесрочные, краткосрочные;

• решения непрерывно действующие, решения на определенный временной интервал, разовые решения, повторяющиеся решения.

В зависимости от степени рациональности различают следующие типы решений:

• Интуитивные решения. Этот решения, принимаемые на основе ощущения того, что оно правильное. Руководитель не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждому из вариантов, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор. Такие решения доминируют в повседневной жизни, хотя часто встречаются в решении организационных проблем.

• Решения, основанные на суждениях. Такие решения принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений. Преимущества этого метода – скорость принятия решения и его приемлемость. Метод в какой-то мере гарантирует от грубых ошибок.

• Рациональное решение проблем. Это лучший метод. Он предполагает формирование всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта. Детально этот метод будет рассмотрен в следующей главе.

1.3.1. Уровни принятия решений

В зависимости от того, на каком уровне в управленческой вертикали находится руководитель, меняется сложность задач по принятию решений, его ответственность, последствия для организации, наступающие в том случае, если принято неправильное решение, неверно были определены критерии или выбрана не лучшая альтернатива. Соответствующим образом меняются и требования к мастерству, опыту и навыкам принятия решений руководителя.

Английские исследователи менеджмента М. Вудкок и Д. Френсис (1991) выделяют четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от руководителя овладения определенными ключевыми навыками и определяют следующие особенности принятия решений на этих уровнях (таб. 1.1).

Уровень первый: рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий.

Ситуации, требующие такого рода решений, легко распознаются. В нашем примере такие решения принимает бухгалтер, выписывающий платежное поручение в соответствии с полученным счетом. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, нарушает инструкции либо проявляет нерешительность и не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Таб. 1.1. Уровни принятия решений и ключевые навыки

Уровень принятия решений	Ключевые навыки
Уровень первый: рутинный	Неукоснительное следование процедуре Разумная оценка ситуации Гуманное лидерство Контроль/мотивация
Уровень второй: селективный	Установление целей Планирование Анализ/развитие Анализ информации
Уровень третий: адаптационный	Идентификация проблем Систематизированное решение проблем Создание рабочих групп Анализ возможного риска
Уровень четвертый инновационный	Творческое управление Стратегическое планирование Системное развитие

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Здесь руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и старается выбрать лучшую. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. Этот уровень наиболее характерен для АКУ. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. На адаптационном уровне обычно имеется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень четвертый: инновационный. Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии. Руководитель обычно начинает с достаточно плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых компьютерных программ, баз данных, инструментов или производственных мощностей. Он особенно важен для АКУ, так как именно на этом уровне принимаются стратегические решения, обеспечивающие рост антикризисной устойчивости организации, переход организации на принципиально новый уровень защиты от кризисов.