Вопросы и задания

1. Какие меры юридического характера могли принять акционеры для защиты своей собственности?

2. Определите факторы, обусловившие выбор стратегии восстановления.

42

КАК УЖИВАЮТСЯ МЕЖДУ СОБОЙ ТАБАЧНЫЕ ПРОИЗВОДИТЕЛИ?

Как табачные производители объясняют свою ответственность за продукт, который ежегодно убивает более 420000 американцев? Как они могут отвергать такие бросающиеся в глаза последствия, как рак легких или гортани, эмфизема и болезнь сердца? Разве этот ужасный вред курения еще не доказан? Такие производители готовы ответить критикам, что их продукт легален, что никто не заставляет некурящих людей брать сигарету и что единственная их цель - обеспечить населению свободу выбора.

Следующие отрывки – из интервью с 44-летним Steven C.Parrish, главным адвокатом и первым вице-президентом иностранной компании Philip Morris, США. У него с женой есть 11-летняя дочь и 4-летний сын. На интервью он признался, что курит.

По окончании университета штата Миссури, Parrish присоединился к фирме в городе Канзас и впоследствии организовал новую фирму Philip Morris. Компания заставила Parrish работать в полную силу.

«Philip Morris – великолепная компания в отношении успеха в бизнесе, ее репутации и всего прочего. Люди по-настоящему меня поразили. И я действительно люблю быть представителем работников, которые занимаются оборудованием и производят сигареты. Они на самом деле хорошие люди, именно такие, о которых я мечтал, будучи маленьким (в небольшом городке штата Миссури). …У меня никогда не было сомнений, что я буду работать в табачной компании».

«Год или два назад моя дочь пришла из школы и сказала мне: «Мне нужно, чтобы ты мне помог сделать домашнее задание. Завтра мы будем разговаривать о наркотиках как марихуана, кокаин и об алкоголе. Мы также будем говорить о сигаретах и о том, можно ли к ним привыкнуть. Я хочу знать, что ты думаешь о сигаретах». И я сказал ей, что много людей считают курение привычкой, но что я не верю в это. Я сказал, что, по словам главного хирурга, около 40 миллионов человек смогли сами отказаться от этой ‘привычки’. Но если бы она меня спросила о последствиях курения, я бы ответил, что не считаю это безопасным. Существует риск рака легких или сердечной болезни. Но это выбор. Мы все время противостоим выбору. Все же я должен был бы ей сказать, что курение – плохая идея. Не знаю, почему, но плохая».

«Возможно, вы скажете, что мы должны сделать все, чтобы никто больше не выкурил хотя бы одну сигарету. Но вы не можете сказать, что люди, работающие на табачной фирме неспособны смотреть на себя в зеркало потому, что они менее похожи на людей, чем те, которые работают в компании по производству лекарств или стали».

Задание:

Обсудите альтернативу: какие этические ограничения могут накладываться на процесс выработки антикризисных решений? Как можно разрешить противоречия между этическими ограничениями развития и естественным желанием табачной компании проводить политику экспансии на рынке?

43

БИЗНЕС В ЗАПАСЕ

Сразу несколько крупных компаний озаботились проблемой непрофильных активов. Реструктуризацией и продажей «второстепенного бизнеса» занимаются «Газпром», РАО «ЕЭС России», ОМЗ, «ЛУКойл» и др. По оценкам экспертов, доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет более 15%, а у ряда фирм этот показатель иногда доходит до 50%.

В свое время председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер говорил в одном из интервью: «Не хочу пугать цифрами, сколько у нас дочерних предприятий. Скажем, сотни и сотни. В самых различных сферах деятельности. Есть среди них более убыточные, есть и менее. Но самое главное, что это непрофильные активы. Капитализация компании растет тогда, когда компания избавляется от непрофильных активов и сосредоточивается на своем основном бизнесе». По оценкам экспертов, объем непрофильных активов газового гиганта составляет примерно 20 млрд. руб.

Проблема непрофильных активов так или иначе стоит практически перед любым крупным предприятием. Одни компании – такие, как МПС, «Газпром», РАО «ЕЭС России» - вынуждены, выполняя решение государства, снижать издержки производства и продавать непрофильные предприятия. Другим приходится избавляться от второстепенного бизнеса, идя навстречу пожеланиям инвесторов, а третьи просто не в состоянии содержать убыточные непрофильные активы.

В случае с РАО «ЕЭС России» присутствуют все три составляющие. Расходы на содержание непроизводственных предприятий энергетики вынуждены закладывать в тарифы для потребителей электроэнергии. По данным руководителя представительства РАО «ЕЭС» в Центральном федеральном округе Юрия Хардикова, непрофильные активы АО-энерго Центрального региона, к которым относятся различные объекты социального назначения, жилье, автохозяйства и т.д., ежегодно «увеличивали» тарифы на тепловую и электрическую энергию приблизительно на сумму в 300 млн. руб. Аналогичная ситуация складывается и в «Газпроме». Кроме того, обе компании остро нуждаются в инвестициях на модернизацию основного производства. Учитывая, что естественные монополии отягощены огромными долгами, единственным выходом из сложившейся ситуации является продажа непрофильных активов. Или по крайней мере уменьшение затрат на их содержание.

Устали от лишнего

Подобный подход к непрофильному бизнесу у «Объединенных машиностроительных заводов». Глава ОМЗ Каха Бендукидзе считает, что все непрофильные активы должны быть проданы. По его мнению, необходимо заниматься только своим прямым бизнесом. «Машиностроительные предприятия во всем мире отказываются от вертикальной интеграции и концентрируют свою деятельность на одном-двух приоритетных направлениях», – говорит глава ОМЗ.

Полтора года назад, когда в компании был принят план реструктуризации, непрофильные предприятия ОМЗ продавали ежегодно продукции на $20 млн. Сейчас эта цифра заметно уменьшилась. Часть непрофильного производства, по выражению Бендукидзе, «ни технологически, ни географически» не связана с компанией. Именно от таких предприятий избавлялись в первую очередь. От продажи «балласта» ОМЗ рассчитывает получить, по словам самого Бендукидзе, «десятки миллионов долларов». При этом «дочки» могут быть проданы сторонним инвесторам либо менеджменту самих же продаваемых компаний (в рассрочку на пять-семь лет). Полученные в результате реализации активов средства ОМЗ направляет на развитие основного производства. Это позволяет компании привлечь дополнительные инвестиции и стать более конкурентоспособной.

Подобное отношение к непрофильным активам год назад появилось и у «ЛУКойла». Однако стремление нефтяной компании продать непрофильные активы не вызвано острой необходимостью в финансовых пополнениях. Тут дело в другом: «ЛУКойл» стремится увеличить свою капитализацию, а для этого надо повысить прозрачность и управляемость компании.

Сколь бы различным ни был подход компаний к непрофильным активам, эта проблема в последнее время становится одной из самых серьезных – как для акционеров и инвесторов, так и для государства.

Первоисточник

Многие из непрофильных активов появились у предприятий еще во времена СССР, когда заводы были обязаны строить жилье для своих сотрудников, содержать дома культуры, гостиницы, столовые и тому подобные объекты социального назначения. Такие непрофильные активы характерны прежде всего для крупных промышленных предприятий. К примеру, ГМК «Норильский никель» в 2000 году потратил на содержание объектов социальной сферы почти $176 млн, а чистая стоимость таких активов, расположенных в Норильском промышленном районе, составляла примерно $1,5 млн.

Кроме того, внутри самих заводов опять же со времен СССР существуют различные сервисные службы – специализированные ремонтные и строительные бригады, подразделения, отвечающие за транспорт и связь. Такие подразделения есть практически у каждого предприятия.

Еще одна группа непрофильных активов, образовавшаяся в начале девяностых годов, – это бывшие партнерские предприятия, которые в результате погашения долгов и взаимозачетов перешли в собственность крупных заводов. Существенная доля непрофильных активов появилась у предприятий в период «всеядности», когда менеджмент компаний приобретал в собственность все подряд. Главным критерием при этом была низкая цена покупаемого актива. К этой же группе непрофильных активов можно отнести покупки, совершавшиеся на основе личных контактов между бизнесменами - проще говоря, коррупционные приобретения.

Изучая проблему непрофильных активов, специалисты «Газпрома» разделили их на четыре основные группы. Первая группа – предприятия, которые приносят доход и отвечают социальным целям и задачам компании. Предприятия второй группы доходов не приносят, но отвечают социальным целям. Третья группа – активы, приносящие доход, но не отвечающие целям и задачам. И, наконец, четвертая группа - компании, не приносящие дохода и не отвечающие целям и задачам.

По мнению экспертов, с предприятиями первой и третьей группы можно поступить по-разному – с прибылью продать активы, использовать их как инструмент для погашения кредиторской задолженности или в качестве вкладов в новые структуры. С активами двух других видов дело обстоит сложнее. Эти непрофильные активы надо либо передать на баланс муниципальных органов власти, либо попытаться сделать их прибыльными и продать. Впрочем, способов работы с непрофильными активами множество.

Взвешенный подход

Практически все компании, которые начинают разбираться с непрофильными активами, в итоге принимают решение преобразовать их в отдельные предприятия. Одной из первых в России это сделала нефтяная компания ЮКОС. В 1998 году себестоимость добычи одного барреля у ЮКОСа практически сравнялась с ценами мирового рынка. А это означало, что в случае дальнейшего падения цен на нефть ЮКОС будет терпеть убытки. Тогда-то и было принято решение вывести все непрофильные активы из состава компании. В первую очередь это коснулось объектов социальной сферы и сервисных подразделений, которые превратились во множество фирм. Однако в дальнейшем ЮКОС не стал их продавать. Грамотная ценовая политика позволила сделать большинство новых АО прибыльными. Но главное, чего удалось достичь компании, - это заставить свои бывшие подразделения зарабатывать деньги на свободном рынке. Так, к примеру, появилась Сибирская сервисная компания, которая обслуживает производственные потребности не только ЮКОСа но и сторонних организаций. То же самое произошло и с объектами социальной сферы. Некогда убыточный санаторно-курортный комплекс «Русь», расположенный в Сочи, превратился в прибыльное предприятие.

По мнению заместителя генерального директора инвестиционной компании «Проспект» Эдуарда Негебауэра, когда непрофильные активы не выделяются в отдельный бизнес, а находятся в структуре предприятия, очень сложно разобраться, приносит ли каждый из них прибыль или нет - убыток в одинаковой мере ложится на всех. В результате предприятие в целом становится менее интересным для инвесторов. Зато после реструктуризации сразу становится ясно, кто из них работает с прибылью. «Однако тут есть свои тонкости, – продолжает Эдуард Негебауэр. – К примеру, на балансе завода находится гостиница. Любой миноритарный акционер понимает, что это недвижимость. Неизвестно, приносит она доход или нет, но здание можно потрогать. После реструктуризации у завода будет 100% акций фирмы «Гостиница», но что будет со зданием гостиницы дальше, миноритарный акционер не знает, – это уже другое предприятие. А вдруг оно будет продано? Любого миноритария это смущает». И все же миноритарные акционеры зачастую поддерживают стремление менеджмента выделить непрофильные активы в отдельный бизнес.

По словам заместителя генерального директора Михайловского ГОКа (входит в холдинг «Металлинвест») Сергея Щербины, с советских времен на предприятии лежала социальная нагрузка – рестораны, гостиница, санаторий, детские оздоровительные лагеря и даже кирпичный завод и подсобное хозяйство «Горняк». Раньше эти объекты не приносили прибыли – они создавались под нужды города Железногорска и являлись структурными подразделениями ГОКа. Соответственно финансировал их деятельность тоже горно-обогатительный комбинат. До недавнего времени ежегодные дотации в социальную сферу составляли почти 100 млн. руб. «С прошлого года мы организовали работу таким образом, что все эти предприятия стали приносить доход. Мы приняли решение выделить все непрофильные подразделения в отдельные акционерные общества, которые полностью принадлежат ГОКу», – рассказывает Сергей Щербина. Проводя такую реструктуризацию, комбинат исходил из того, что во всем мире ресторанный или гостиничный бизнес приносит доход. «Мы пришли к выводу, что можем управлять всем этим хозяйством и соответственно получать доход. В выделенных АО назначили адекватных руководителей и стали развивать дочерние компании. К примеру, у Михайловского ГОКа есть строительное предприятие «Центр металлургремонт». Все строительные структуры, которые числились на балансе ГОКа, мы передали в эту фирму. Сейчас она занимается не только строительством, но и производством бетона, оконных и дверных блоков. Комбинат обеспечивает «Центр металлургремонт» заказами на 50%. Остальные заказы эта компания ищет сама – как в Железногорске, так и в Курске и области. Сейчас «Центр металлургремонт» приступает к строительству двух жилых домов – это коммерческие проекты, реализуемые на деньги инвесторов», – говорит Сергей Щербина.

Все непрофильные активы, которые были выведены в отдельные дочерние компании, стали приносить прибыль. «Дочки» предоставляют услуги ГОКу по рыночным ценам, поэтому получаемая ими прибыль реальная, а не бухгалтерская. Основываясь на этом опыте, Сергей Щербина считает, что непрофильные активы продавать не следует. «В Железногорске около 100 000 жителей, – говорит замдиректора комбината. – Ежемесячный доход населения города составляет примерно 120 млн. руб. Эти деньги люди будут тратить на приобретение различных товаров и услуг, а значит, часть средств поступит в наши дочерние структуры. Поэтому продукция и услуги наших непрофильных предприятий востребованы. Если люди не смогут тратить деньги в Железногорске, то средства начнут уходить из города. Мы хотим, чтобы деньги оставались, а наши дочерние структуры зарабатывали».

Главный критерий

По словам заместителя директора департамента консультирования БКГ Людмилы Ав-ровой, главным критерием в процессе принятия решения относительно судьбы непрофильного бизнеса является его доходность. Например, рассуждает Эдуард Неге-бауэр, с точки зрения миноритарного акционера, вполне оправданно, если нефтяная компания имеет вклад в уставный капитал банка и активно с ним работает на выгодных условиях, получая дивиденды. С таким активом можно мириться. «Если, к примеру, нефтяная компания инвестировала средства в хлебозавод и ничего, кроме вклада в уставный капитал в размере 200 млн. руб., не имеет, то понятно, что эти деньги не работают. От них нет отдачи. Тогда возникает вопрос – может, эти 200 млн руб. в капитале продать за 150 млн., а полученные деньги использовать в работе. Какой смысл держать на балансе этот актив? – считает Эдуард Негебауэр. – К слову сказать, меня как миноритария будет интересовать, – почему была сделана эта инвестиция и с какой целью. В первую очередь миноритарий решит, что речь идет о выводе активов. Хотя, конечно, это может оказаться просто неэффективной инвестицией».

По словам Негебауэра, в непрофильном активе важно иметь либо блокирующий пакет акций, либо контрольный пакет. К примеру, 40% акций – практически то же самое, что и блокирующий пакет. Поэтому такое количество акций лучше сократить до 25% плюс одна, а деньги инвестировать в основное производство. Если же в непрофильном активе меньше блокирующего пакета, то его нужно продавать мажоритарному акционеру. В России, к сожалению, пакет акций в 5-10% не работает и не приносит прибыли.

Если актив прибыльный, то главным критерием во время принятия решения о том, продавать его или нет, является его доходность. «Получив предложение о покупке, я умножу годовой доход, получаемый от этого актива, на три (в России средний срок окупаемости инвестиций составляет три года) и полученное произведение сравню с суммой, которую мне предложили. Если мне предложили больше, то актив, возможно, надо продавать, а если меньше – то от сделки нужно точно отказаться».

Причем если получение дохода требует того, чтобы инвестор постоянно отвлекался от основной деятельности, то ему необходимо, прежде всего, понять, какой бизнес является для него профильным. Возможно, основной бизнес стоит продать и заниматься непрофильным – тем более, если там еще и доход больше.

44

БЛЕСК И НИЩЕТА ЧЕМПИОНОВ

WorldCom бьет рекорды по взлетам и падениям

Падение одной из крупнейших телекоммуникационных компаний мира сопровождается громкими скандалами и разоблачениями. WorldCom, некогда ставшая инициатором самых масштабных слияний, сейчас бьет другие рекорды. Теперь на счету компании еще и самое крупное в истории банкротство.

Компания, которую Берни Эбберс строил почти 20 лет, в одночасье рассыпалась подобно карточному домику и, как считают специалисты, почти не имеет шансов подняться.

Основатель WorldCom Берни Эбберс в 1990-е считался одним из самых ярких бизнесменов Америки. Его карьеру стандартной никак не назовешь. Уроженец каадского Эдмонтона Эбберс начал работать еще в старших классах. Днем развозил молоко на маленьком грузовичке, а вечерами подрабатывал вышибалой, благо рост и фигура позволяли. В учебе звезд с неба не хватал, но о будущем не беспокоился: колледж Миссисипи разглядел в Эбберсе перспективного баскетболиста и предложил ему стипендию. Однокурсникам запомнилось пристрастие Эбберса к соперничеству любого рода. Этим Эбберс компенсировал отсутствие настоящего спортивного таланта. Проигрывать он не любил – ни на баскетбольной площадке, ни в жизни.

По окончании колледжа Эбберс стал тренировать баскетбольную команду одной из школ. А на досуге увлекся бизнесом: сначала прикупил небольшую швейную фабрику, а чуть позже - по настоянию родных и знакомых - мотель и ресторан. Дела пошли успешно, и довольно скоро предприниматель-любитель сделался владельцем внушительной по местным меркам сети из девяти гостиниц.

Однако засиживаться на мелководье Эбберс не хотел и, едва представился случай, стал выбираться на просторы большого бизнеса. А случай представился в 1983 году, когда по решению федерального судьи корпорация AT&T была раздроблена, в результате чего стала возможна конкуренция на рынке связи. Это событие Эбберс с тремя приятелями обсуждал в кофейне города Геттисберга, и в ходе беседы кому-то из них пришла в голову гениальная идея - открыть компанию, которая бы оптом покупала междугородную связь у Southern Central Bell, а затем со скидкой перепродавала ее местным предприятиям. Идея всем понравилась, не хватало только названия для будущей компании. Друзья не придумали ничего лучшего, как обратиться за помощью к официантке. После недолгих раздумий та предложила окрестить компанию Long Distance Discount Service (LDDS). Длинновато, зато точно отражает характер деятельности будущей фирмы. На нем и остановились. Первым клиентом LDDS стал университет Южного Миссисипи.

Поначалу Эбберс оставался лишь одни] из инвесторов LDDS, но спустя два год поддался-таки на уговоры друзей и сам встал у руля компании. У Эбберса не был никакого опыта в области телекоммуникаций, зато он обладал железной хватко и репутацией человека, который способе уговорить потенциального партнера на любую сделку. Себя Эбберс считал тренером, чья задача - собрать вместе людей, обладающих необходимыми навыками, помочь им добиться нужного результата

Чтобы собрать необходимые для развития деньги, Эбберс обратился к мелким предпринимателям, со многими из которых был знаком еще по гостиничному бизнесу. Те, кто откликнулся на его призыв, и пожалели. Говорят, что $50 000, вложенных в компанию в середине 1980-х, через 10 лет превратились в пару-тройку миллионов.

Собранные таким образом средства позволили Эбберсу начать агрессивную борьбу за рынок междугородной телефонной связи. Основной стратегией Эбберса стало присоединение мелких компаний схожего профиля - путем покупки или слияния. С 1988 по 1995 год LDE приобрела десятки компаний, что позволило ей распространить свое влияние на многие штаты страны. Неудивительно, что Эбберса однажды сравнили с доктором Франкенштейном, который из разрозненных кусочков создал настоящего монстра. Эбберс за короткий период создал монстра телекоммуникационной индустрии.

Динамика акций WorldCom и индекса NASDAQ (%)

1995 год стал этапным для компании. В ознаменование выхода на новый уровень развития длинное и невыразительное название Long Distance Discount Service было заменено на короткое и звучное -WorldCom Inc. Как и следовало ожидать, Эбберс занял пост СЕО обновленной компании. В марте 1996 года WorldCom впервые была включена в рейтинг S&P 500 агентства Standard & Poor's.

С переменой имени жажда приобретательства у Эбберса не утихла. Сделки стали еще масштабнее, а их объем начал исчисляться миллиардами долларов. В 1996 году была куплена MFS Communications. Она обошлась приблизительно в $12 млрд, но дело того стоило: благодаря этой покупке WorldCom получила доступ к обширной сети оптико-волоконной связи, охватывающей крупнейшие города США и Европы. Другим стратегически важным шагом стала покупка компании UUNet Technologies - крупнейшего в мире провайдера Интернет-услуг.

В сентябре 1997 года WorldCom договорилась о приобретении компании CompuServe за $1,2 млрд. А еще через полтора месяца, в ноябре, было объявлено об эпохальном слиянии WorldCom и MCI. Сумма сделки составила около $40 млрд, и на тот момент это было самое крупное слияние в истории бизнеса.

Сама WorldCom уверяла, что не ставила перед собой задачу побить мировой рекорд. Сделка преследовала две цели. Во-первых, Эбберс хотел увеличить капитализацию компании, а во-вторых, закрепиться на новых участках рынка телекоммуникаций. Была еще одна неофициальная цель - утереть нос конкурентам. WorldCom бесстрашно перешла дорогу маститой British Telecom Group, которая до этого считалась основным претендентом на MCI. После объявления о сделке Эбберс, что называется, проснулся звездой. Журнал Time поместил его имя в рейтинге новой кибер-элиты, заметив попутно, что WorldCom - это «всерьез и надолго» и что акции компании станут украшением любого портфеля. В ходе сделок Эбберс неплохо заработал: в 1999 году журнал Forbes оценил его личное состояние в $1,4 млрд.

Слияние с MCI оказалось высшей точкой карьеры Эбберса, после которой дела его медленно, но верно пошли на спад. В 1999 году MCI WorldCom замахнулась на новый мировой рекорд. На сей раз объектом ее интереса стала конкурирующая компания Sprint, за которую безуспешно боролась также BellSouth. Сумма сделки была баснословной - $115 млрд. К тому же MCI WorldCom брала на себя обязательство заплатить немалые долги Sprint. Это слияние Эбберс расценивал как уникальную возможность создать одну из крупнейших в мире многопрофильных телекоммуникационных компаний. Однако американские и европейские антимонопольные власти заблокировали сделку, посчитав, что она противоречит принципам здоровой конкуренции. Их не убедила даже готовность обеих компаний выйти из Интернет-бизнеса и продать свои подразделения дальней телефонной связи.

Тогда же, в начале 2000 года, у MCI WorldCom начались финансовые проблемы. Кризису в компании поспособствовали общий спад в телекоммуникационной индустрии и значительные долги, накопившиеся за годы «покупательской» лихорадки. Осенью компания предупредила, что ее доходы за 2000 год будут на 40% ниже, чем планировалось. Не добавила оптимизма инвесторам и информация о том, что Берни Эбберс оказался по уши в долгах, поскольку использовал принадлежавшие ему акции родной компании в качестве обеспечения личных займов. Тогда же совет директоров WorldCom принял историческое решение – ссудить $375 млн. своему СЕО, чтобы тому не пришлось продавать акции.

В условиях кризиса все громче звучали разговоры о том, что «сделка века» между WorldCom и MCI на самом деле была ошибкой и ничего, кроме лишних расходов, не принесла. За несколько лет проведенных вместе, компании так и не сумели по-настоящему объединиться – даже клиентские базы у них оставались разными. Один из журналистов, постоянных клиентов MCI, рассказывал как анекдот, что уже после слияния ему регулярно звонили менеджеры из WorldCom, убеждая поменять провайдера.

В конце концов, Эбберс и сам признал свою неудачу. Чтобы исправить ошибку, он принял решение разбить компанию на два самостоятельных подразделения -WorldCom Group и MCI Group. Однако положения дел это не исправило, и Эбберсу оставалось только наблюдать за дальнейшим падением акций любимого детища. Попутно он и сам вылетел из списка 400 самых богатых граждан Америки, составляемого журналом Forbes.

Но все это, как оказалось, были лишь мелкие неприятности. Настоящий гром грянул в 2002 году. В апреле акции WorldCom опустились до позорно низкой отметки $2,35 -по сравнению с $64,5, которые за них давали в июне 1999-го. Под давлением обстоятельств Берни Эбберс был вынужден подать в отставку, и его место занял бывший вице-президент WorldCom Джон Сиджмор.

За цветочками последовали ягодки. Долгие годы WorldCom была клиентом крупной аудиторской фирмы Arthur Andersen, которая лишилась своей хорошей репутации в результате громкого банкротства энергетической компании Епгоп. После этого банкротства американских инвесторов охватила эпидемия подозрительности. Инвесторы решили повнимательнее присмотреться и к другим клиентам проштрафившегося аудитора. Сенсация не заставила себя долго ждать:

25 июня 2002 года новое руководство WorldCom призналось, что данные о прибыли в 2001 году и первом квартале 2002 года были завышены на $3,9 млрд. Уже на следующий день котировки акций WorldCom упали до 9 центов за штуку, после чего руководство NASDAQ было вынуждено остановить торги. Комиссия по ценным бумагам и биржам США выдвинула против компании обвинение в мошенничестве. И даже президент Буш счел нужным вмешаться в скандал, назвав произошедшее «безобразием» и пообещав непременно наказать виновных.

Через месяц WorldCom подала в суд Нью-Йорка добровольную петицию о реорганизации в соответствии с главой 11 законодательства США о банкротстве. Этот шаг позволит компании продолжать обычную деятельность, пока не будет выработан план реструктуризации.

Параллельно с этим руководство WorldCom усердно ищет виновных. Уже уволены многолетний финансовый директор компании Скотт Салливан и глава внутреннего аудита Дэвид Майерс. В начале августа оба были взяты под стражу сотрудниками ФБР в Нью-Йорке, однако в тот же день отпущены под залог. При этом косвенным образом обозначилась предполагаемая степень вины каждого: Салливану пришлось заплатить залог в $10 млн, тогда как Майерс отделался лишь двумя миллионами.

Имя Берни Эбберса в материалах уголовного расследования пока не фигурирует, но не исключено, что участь бывших подчиненных ждет и его. Особенно в свете новой сенсационной информации, обнародованной 8 августа. В очередном порыве раскаяния Джон Сиджмор сознался, что приписки имели место не только в 2001 году, но и в два предыдущих года. Общая же их сумма составляет около $7,1 млрд. Епгоп со своими $586 млн отдыхает...

И хотя новые разоблачения не стали неожиданностью, их масштаб ошеломил многих. Ряд экспертов всерьез опасаются, что WorldCom больше никогда не сможет встать на ноги. Это мнение подтверждается и массовым бегством клиентов. Так Уильям Арчер, вице-президент одного из подразделений AT&T, конкурирующей с WorldCom, отметил, что за последние 45 дней его компания переживает настоящий всплеск интереса со стороны потребителей. Простая логика позволяет связать это со скандалом, разворачивающимся вокруг WorldCom.

45

В ОБХОД КИТАЙСКОЙ СТЕНЫ

После развала ВПК у северо-осетинского завода «Победит» практичес­ки не было шансов удержаться на рынке. Заказы размещались здесь исключи­тельно по разнарядке главка, сырье посту­пало из государственных стратегических за­пасов, в основном продукция завода – ту­гоплавкие металлы и твердые сплавы из стратегического вольфрама и молибдена – уходила на оборонные предприятия. Найти покупателя оказалось очень сложно: не толь­ко танки пустили на переплавку, но и ком­байны выпускать перестали, встали инстру­ментальные заводы – горнякам не на что было покупать оборудование для проходки. «Победит» был просто обречен.

Оборотные средства заводу раньше выде­ляло государство – теперь их надо было за­рабатывать самим. Мало того, что заказы резко сократились, так возникли сложнос­ти с сырьем. В России месторождения воль­фрама и молибдена есть только в двух реги­онах — в Приморье и в кабардинском Тырныаузе. Возить сырье во Владикавказ из Приморья было накладно, а соседний Тырныауз практически прекратил поставки. «Появилась тогда некая российско-шведская фирма «Геолинк», – вспоминает генераль­ный директор «Победита» Феликс Бароев, — и начала на корню скупать все сырье, даже госрезерв потрошила. Как-то фирма купила крупную партию вольфрама – девять тысяч тонн. И продала все за границу. Мне бы это­го сырья хватило на восемь лет работы». Се­годня у ГОКа в Кабардино-Балкарии очень сложное финансовое положение – он в луч­шем случае может обеспечить потребности одного только «Победита», но не в полном объеме. И только после того, как устранит последствия прошлогоднего наводнения. Самостоятельно кредитовать добычу сырья завод не может. Для этого пришлось бы вы­вести как минимум на 2,5 месяца средства из оборота. Предоставить кредиты могут посредники, они готовы буквально завалить завод вольфрамом с Дальнего Востока и из Китая.

Но с начала года конъюнктура рынка резко поменялась. Китай, на территории которого находится более 70% мировых запасов воль­фрама и молибдена, разработал довольно ори­гинальную стратегию подавления конкурен­ции. «Они сделали цены на конечную продук­цию ниже, чем у конкурентов, – рассказыва­ет Феликс Бароев, – а цены на сырье взвин­тили. И из китайского вольфрама получает­ся золотой штабик. Если в прошлом году ки­лограмм вольфрамового ангидрида стоил 4,5 доллара, то в нынешнем – 8,9 доллара. Со­единенные Штаты, для того чтобы стабили­зировать цены, выбросили на рынок шестнад­цать тысяч тонн вольфрама. У России таких больших запасов уже нет – частные фирмы все распродали. И мы на свои штабики цены повысить не можем, иначе не впишемся в це­новой диапазон. В итоге сегодня, экспорти­руя продукцию, мы работаем с минимальной рентабельностью – семь-восемь процентов».

С молибденом тоже проблемы. Стабильно­го и постоянного поставщика «Победиту» найти-то удалось – завод уже три года работает с английской фирмой, владеющей ГОКом в Армении. Сначала пришлось работать по толлинговым схемам, а когда денег немного подзаработали, перешли на денежные расче­ты. Но на внешнем рынке с начала года воз­никли проблемы. «Если в прошлом году мы продавали молибденовый порошок по 11,5 доллара за килограмм, то в нынешнем – по 9,8 доллара. А китайцы – вообще по де­вять долларов», – сетует Бароев.

«Победиту» невыгодно производить и эк­спортировать полуфабрикаты – вольфрамо­вые и молибденовые порошки и штабики. За­вод может выпускать технологически более сложную и более дорогую продукцию. Но на внутреннем рынке она не востребована. На внешнем потребители берут только добавки для легирования стали, а прокат делают сами. Реально нарастить объемы завод может только за счет экспорта. Внутренний рынок еще настолько вял, что на него не приходится осо­бо рассчитывать. Так что пока у «Победита» один выход — экспорт.

Растут поставки на внешний рынок – рас­тет оборот. «Два года назад завод был загру­жен всего на двенадцать процентов, некото­рые цеха были попросту заморожены. Сегод­ня загрузка уже более чем на треть. В прош­лом году объемы производства увеличились на сорок процентов. Почти всю прибыль – более шестидесяти миллионов рублей — вложили в оборотные средства, набрали во­семьдесят миллионов кредитов, чтобы вый­ти на оборот четыреста миллионов рублей, – рассказывает Бароев. – Если не набирать объемы, то издержки просто „съедят" пред­приятие. А тут „китайский сюрприз" путает все расчеты».

Приходится крутиться и расширять вы­пуск другого ассортимента. Помимо порош­ков завод производит твердосплавные сме­си, твердые и тяжелые сплавы различных мо­дификаций, вольфрамовый и молибденовый прокат. Основные партнеры «Победита» — КамАЗ, ВАЗ, ГАЗ — потихоньку начали на­ращивать объемы. Пошли заказы и с метал­лургических комбинатов, судовых верфей, с предприятий, выпускающих нефтепромыс­ловое оборудование.

Но и для расширения ассортимента ну­жен точный стратегический расчет. Так, Ба­роев решил не расширять производство мо­либденовой и вольфрамовой проволоки, хо­тя она и пользуется спросом. Просто он подсчитал, что затраты окупятся только че­рез 15—20 лет. А это слишком долгий срок для небольшого, в общем-то, завода. И ус­тупил этот сегмент рынка Новосибирскому заводу.

Несмотря на все сложности, у «Победита» есть определенный запас устойчивости, что­бы удержаться на рынке, считает Феликс Ба­роев. Завод снижает издержки, сокращает расходы. Год назад провел энергетический аудит и начал покупать электроэнергию на­прямую на ФОРЭМе — и теперь она обхо­дится заводу на 20—25% дешевле. «Победит» подписал соглашение о поставках вольфра­ма на будущий год с Тырныаузским комби­натом. Ведет переговоры о создании СП с чилийской компанией, добывающей воль­фрам. Словом, ищет возможности обойти «китайскую стену».

«В отличие от крупных холдингов с зам­кнутым циклом, выпускающих большими объемами однотипную продукцию, у нас только твердых сплавов шестнадцать марок и пятнадцать тысяч различных форм и раз­меров, – говорит Бароев. – Таких объе­мов, как на гигантах, нет. Но мы не только не считаем это нашим недостатком, мы превратили это в наше преимущество. Нашли на рынке свою нишу и видим свои перспективы».

46

ВЗЛЕТ – ПОСАДКА

Аэропорты становятся важной конкурентной составляющей в борьбе авиакомпаний. Но не менее важным становится и влияние чиновников на выбор базового аэропорта зарубежными авиакомпаниями. Руководство Шереметьева надеется с помощью государства помешать переходу авиакомпаний в Домодедово.

Московские международные аэропорты Шереметьево и Домодедово расположены друг от друга примерно в семи минутах полета авиалайнера. Чтобы преодолеть это расстояние и сменить аэропорт базирования в России, British Airways потребовалось около двух лет переговоров с руководителями обоих аэропортов. И с 1 июля – после переезда наземных служб – все рейсы авиакомпании в Москве идут через Домодедово.

Объявляя в марте об этом решении, коммерческий директор British Airways по Восточной Европе Даниэль Буркард отметил, что Домодедово по всем параметрам удобнее Шереметьева. «Новый аэропорт предлагает больше комфорта для пассажиров, там обеспечено лучшее взаимодействие аэровокзальных служб», – заявил он журналистам. Фактически топ-менеджер британского авиаперевозчика дал понять, что не верит в шансы Шереметьева построить третий терминал (его еще называют «Шереметьево–3») и в ближайшие годы догнать своего конкурента по уровню сервиса. Тогда многие эксперты высказались в том духе, что теперь может начаться массовый исход авиакомпаний из Шереметьева в Домодедово. Но только в том случае, если руководство British Airways останется довольным работой нового аэропорта.

Сегодня средняя загрузка авиалайнеров превышает 75%, что обеспечивает рентабельность выполняемых рейсов. Британцы начали активно использовать возможности нового аэропорта – широкую маршрутную сеть по регионам России. За три месяца полетов в Домодедово British Airways заключила интерлайн–соглашения с авиакомпаниями «Сибирь» и «КрасЭйр», тем самым подключив к своим маршрутам всю Сибирь, Дальний Восток и юг России. Более того, в ближайшее время в Домодедове состоится открытие нового бизнес-зала British Airways.

Характерно, что силу конкурента подтверждает и Валерий Окулов, глава базирующейся в Шереметьеве крупнейшей российской авиакомпании «Аэрофлот». На состоявшемся неделю назад авиационном форуме «Крылья России» руководитель «Аэрофлота», подчеркивая важность наземной инфраструктуры, рассказал об опыте национальной авиакомпании ОАЭ Emirates, начавшей с 1 июля полеты в Россию из Домодедова. По словам Окулова, подход специалистов авиакомпании Emirates позволил конкурировать с российскими авиакомпаниями, и прежде всего именно с «Аэрофлотом», причем тарифы у иностранной компании существенно выше тех, которые предлагают российские перевозчики.

Шереметьево остается крупнейшим аэропортом на территории бывшего СССР с момента своего основания в июле 1959 года. В Советском Союзе через Шереметьево проходили и почти все международные авиарейсы. Так что у многих этот аэропорт до сих пор ассоциируется с долгожданной поездкой в страны капитализма. Когда в 1990–х годах почти все аэропорты России перешли в частные руки, Шереметьево попал в число предприятий, стратегически важных для функционирования нашего государства. И до сих пор Шереметьево остается единственным государственным аэропортом московского авиаузла. Большие объемы перевозок (около 11 млн. пассажиров в год) и государственная поддержка позволили Шереметьеву поддерживать высокий технический уровень. Например, в 2002 году Международная организация гражданской авиации (ИКАО) присвоила ему категорию IIIА. Это дает Шереметьеву право круглосуточно принимать и отправлять самолеты практически при нулевой видимости и в почти любых метеоусловиях. Все остальные аэропорты России аттестованы ИКАО по более низким категориям. А значит, там чаще отменяют рейсы «из–за погоды».

Пока что составить Шереметьеву реальную конкуренцию смог только аэропорт Домодедово. Может быть, поэтому конкуренция между Шереметьевом и Домодедовом выглядит как иллюстрация из учебника экономики. «Почему государственные компании управляются менее эффективно, чем частные». Для любой авиакомпании возможность летать из Шереметьева почти в любую погоду и пользоваться самым большим в стране комплексом технического обслуживания боингов и аэробусов существенно важнее удобства пассажиров. И тут Шереметьево, бесспорно, проигрывает своему главному конкуренту. Кто хоть раз летал из Шереметьева, помнит плохую дорогу из Москвы по перегруженному Ленинградскому шоссе, долгое ожидание паспортного контроля, опасения кражи багажа и отсутствие банальных тележек для его перевозки. Очевидно, что благодарных клиентов это авиакомпаниям не прибавляет.

Домодедово после окончания реконструкции в 2000 году стал более удобным аэропортом, чем Шереметьево. Тогда из Домодедова стали летать многие российские авиакомпании – например «Сибирь», крупнейший внутренний авиаперевозчик прошлого года, и «Красноярские авиалинии» (входит в первую пятерку). Сейчас среди крупнейших отечественных авиакомпаний из Шереметьева постоянно летает только «Аэрофлот». По данным пресс-службы Шереметьева, на долю компании в первой половине 2003 года пришлось до 45% пассажиропотока аэропорта.

Остаются клиентами Шереметьева и подавляющее большинство иностранных перевозчиков. Дело в том, что для них смена аэропорта – дело очень хлопотное. Во-первых, пассажиры–иностранцы в незнакомой стране привыкают к вполне определенному аэропорту. Во-вторых, авиакомпаниям надо заново отстраивать систему так называемого интерлайна (когда маршрут делится между двумя перевозчиками). Просто рейсы иностранных компаний в России ограничиваются Москвой, иногда – Санкт-Петербургом. А интерлайн позволяет, к примеру, Air France продать в Париже авиабилет до Екатеринбурга. Только довезет она пассажира до Москвы, а дальше человек пересядет на самолет российской авиакомпании. Соответственно после перехода в Домодедово меняются и партнеры по интерлайну. А в отличие от традиционного советского брэнда – «Аэрофлот» – имена иных российских авиакомпаний ничего не говорят иностранцам.

Но главным препятствием, по мнению аналитика «Объединенной финансовой группы» Елены Сахновой, является высокая стоимость переезда. По ее оценке, смена аэропорта обходится авиакомпании примерно в $500 000.

Иностранные авиакомпании переходили из Шереметьева в Домодедово и до British Airways. Но их потерю руководство Шереметьева переживало довольно спокойно. Возможно, топ-менеджеры аэропорта были слишком увлечены длительным конфликтом между прежним гендиректором Шереметьева Сергеем Беляевым и Министерством имущественных отношений. А быть может, уход British Airways пробил слишком большую брешь в бюджете аэропорта. По оценке Бориса Рыбака, из-за этого Шереметьево будет терять в год около $1 млн. аэропортовых сборов и еще примерно на $1 млн сократится оборот инфраструктурных предприятий (магазинов duty free, службы такси, ресторанов и т.д.). Тем более что, по словам Даниэля Буркарда, за British Airways собирались последовать еще несколько авиакомпаний.

Но теперь возврат «перебежчиков» в Шереметьево стал частью государственной политики. Похоже, усилия чиновников принесли свои результаты. Чиновники смогли сделать словенской авиакомпании такие предложения, от которых было очень сложно отказаться. Взамен на возврат в Шереметьево Adria Airways становится монополистом на линии «Москва – Любляна» (за счет отказа от полетов «Аэрофлота» в Словению) и к тому же почти вдвое увеличивает частотность полетов. Кроме того, словенская авиакомпания практически не привязана к аэропорту базирования разветвленной инфраструктурой, ее переход из одного аэропорта в другой не требует серьезных затрат.

47

ВИННАЯ ЗАВИСИМОСТЬ

Российские винодельческие компании вынуждены скупать виноеградники на Кубани и искать поставщиков за океаном, дистрибуеторы алкоголя теряют прибыль, розничные цены того гляди пойедут вверх. А все потому, что в Молдавии - основном поставщике вина в Россию - прошлый год выдался неурожайным

Молдавские виноделы переживают тяжелые времена. По данным Минсельхоза республики, в 2001 году фермеры собрали на 40% меньше винограда, чем в 2000-м, – 430 тыс. тонн. Цены на виноматериалы (из них изготавливается вино) поднялись в 1,5 раза. Это не могло не сказаться на российском рынке: ведь, по данным Национальной алкогольной ассоциации (НАА), в прошлом году в нашей стране было продано молдавского вина на сумму $175 млн. (это 65% от общего объема импорта), да и 60% российского вина изготавливается из молдавских виноматериалов.

Прошлый год вообще сыграл с Молдавией злую шутку. С одной стороны, в России вступила в силу вторая часть Налогового кодекса, которая обязывает российские алкогольные предприятия продавать напитки через акцизные склады. Волокита с их открытием затормозила продажи отечественных производителей. На иностранцев же эта мера не распространялась, и в результате объем продаж молдавских вин, по данным НАА, вырос на 35%.

Но при этом в Молдавии не уродился виноград. «Из-за плохих погодных условий в 2001 году урожай сократился на 30-40%, – говорит Владимир Наумов, директор по маркетингу компании Vinorum, производителя молдавского вина. – Красные сорта винограда подорожали на 40%. Уже осенью 2002 года это ощутит на себе и российский рынок. Впрочем, даже в неурожайный год можно было бы собрать больше, если бы агрофирмы имели возможность вкладывать деньги в уход за лозой».

Дело в том, что молдавский кризис «вызревал» не один сезон. «В некоторые годы в республике выкорчевывали до 10 тыс. га старых виноградников, а новых почти не закладывали, – рассказывает Виктор Яук, гендиректор завода «Аурвин», принадлежащего московской дистрибуторской компании «Дионис-клуб». – Дефицит винограда привел к тому, что цены на некоторые виноматериалы выросли почти в два раза».

Правда, подорожание винного сырья может оказаться временным явлением. «Площадь плодоносящих посадок сокращается не везде, – утверждает Сергей Никитин, коммерческий директор Московского межереспубликанского винодельческого завода (ММВЗ). – Наши поставщики постоянно обновляют виноградники. Нынешний рост цен на сырье во многом вызван ажиотажем вокруг состояния плантаций. Ну не может молдавский виноматериал стоить столько же, сколько аргентинский с учетом перевозеки. Я уверен, что скоро цены пойдут вниз».

Как именно изменится цена на виноград, станет ясно через несколько месяцев. Пока же компании думают, как удержать цены на вино. Импортеры, скорее всего, будут вынуждены поднять их, а вот у российских производителей есть шанс сдержать рост цен и потеснить молдавских конкурентов.

Больше других пострадают российские компании, которые владеют заводами в Молдавии и работают исключительно на молдавском сырье, но при этом не имеют собственных виноградников.

Одной из первых на молдавский рынок пришла «Альфа-групп». В 1994 году «Альефа» создала в республике дочернюю структуру Vinorum, которая купила завод «Бар-дар» и параллельно стала размещать на молдавских предприятиях заказы на роз-лив вин под одноименной маркой. В 2001 году Vinorum произвела 720 тыс. дал вина. Правда, компания с самого момента основания предусмотрительно скупала виноградники, и сейчас у нее 300 га собственных плантаций. Однако Vinorum торгует не только своим вином, а значит, кризис не обойдет стороной и ее. «Мы сохраним цены на прежнем уровне за счет снижения прибыли», – говорит Владимир Наумов, директор по маркетингу Vinorum.

Московская компания «Дионис-клуб», дистрибутор молдавских и грузинских вин, заложила в Молдавии в конце 2000 года завод «Аурвин». Под этот проект «Диеонис-клуб» привлек $5 млн инвестиций. В апреле 2002 года завод произведет первую партию вина из прошлогоднего урожая. (Потом компания надеется частично перейти на собственное сырье – до конца года «Дионис» собирается потратить $350 тыс. на приобретение виноградников.)

Представители компании уже сейчас прогнозируют рост цен. «Из-за подорожания виноматериалов готовое вино в российских магазинах вырастет в цене минимум на 10%, - уверен Илья Дьяконов, директор департамента маркетинга «Дионис-клуба». – Но рост цен на наши вина ограничивается политикой других российских производителей (ММВЗ, «Детчинский заевод»), которые скупают дешевые виноматериалы за рубежом и разливают из них вино в России. Поэтому рост цен на сырье частично съест маржу дистрибуторов и оптовиков». По словам Дьяконова, сейчас доход импортера колеблется в районе 10-20%, и компании выживают только благодаря большим объемам. «Снижение прибыльности приведет к тому, что мелкие компании покинут этот рынок», – говорит он.

Исчезнуть могут и самые дешевые сорта вин. «Рост цен на молдавские виноматериалы будет способствовать расширению сегмента дорогих вин, – считает Алеександр Униговский, директор по маркетингу компании «ГБ-холдинг вин». – Дешевые марки после подорожания потеряют свою привлекательность. Кроме того, маржа практически всех молдавских дистрибуторов уменьшится на 5 - 10%». Компания «ГБ-холдинг вин», входящая в пятерку крупнейших дистрибуторов молдавских вин, уже подняла цены на 3%. В 2001 году она продала 900 тыс. дал вина, произведенного заводами «Витис Хынчешть», «Басвинекс» и LOV-Produce.

Крупнейшие российские производители вина – ММВЗ и Детчинский завод (ДЗ) также зависят от цен на молдавское сырье. ММВЗ в 2001 году импортировал 2 млн. дал виноматериалов, 90% из которых – молдавские. «Большие обороты позволяют нам пока не поднимать цены на свои вина», – говорит Сергей Никитин. В прошлом году завод продал 1,9 млн. дал вина. ММВЗ хочет застраховаться от неприятностей с винным сырьем двумя способами: купить виноградники в Молдавии и расширить географию закупок виноматериалов. К Молдавии, Узбекистану и Италии добавятся Чили, Испания и Аргентина.

Ближайший конкурент ММВЗ - Детчинеский завод еще в прошлом году обезопасил себя от «молдавских сюрпризов». В 2001 гоеду компания продала 1,6 млн. дал вина, только треть которого произведена из молдавского сырья. В прошлом же году компания купила две агрофирмы в Краснодарском крае. «Мы готовы к росту цен на молдавские виноматериалы, - говорит Денис Авдеев, начальник отдела маркетинга ДЗ. – Поднимать цены на вина мы не будем».

Высокие цены на виноград, по мнению Ильи Дьяконова из «Дионис-клуба», могут привести к тому, что через несколько лет доля молдавских вин снизится с 70% до 55%. Воспрепятствовать этому производители могут, только контролируя сырье. Что они, собственно, и пытаются делать. Если о виноградниках не заботятся сами молдаване, то жизнь заставит позаботиться о них импортеров.

48

ГОК БЕЗ ПРАВА ПЕРЕДАЧИ

Ингулецкий горно-обогатительный комбинат (Кривой Рог, Днепропетровская область) – один из примеров успешной работы российского капитала на территории Украины. Из объекта, который находился на грани банкротства, Ингулецкий ГОК благодаря грамотному антикризисному менеджменту и существенным инвестициям превратился в общепризнанного лидера горнодобывающей отрасли страны. Однако эта история успеха не была бы полной, если бы местные чиновники и финансово-промышленные группы не пытались добавить в нее свою «ложку дегтя».

В начале 1999 года контрольный пакет Ингулецкого ГОКа в размере 50%+1 акция был передан в уставный фонд только что созданной государственной акционерной компании «Укррудпром». На тот момент комбинат находился в крайне тяжелом финансовом состоянии: задолженность в бюджет и внебюджетные целевые фонды превышала 25 миллионов долларов, задолженность по заработной плате составляла 7 месяцев, доля бартера в расчетах превышала 35%; а дефицит собственных оборотных средств составлял 30 миллионов долларов. Помимо этого ИнГОК нуждался в незамедлительной реконструкции важнейших производственных объектов. Именно это обстоятельство подвигло «Укррудпром» передать бразды управления ИнГОКом в частные руки. Контрольный пакет комбината был передан в управление днепропетровской компании «Смарт-групп» сроком на 5 лет. Как выяснилось позднее, «Смарт-групп» представляла интересы частных российских акционеров Ингулецкого ГОКа, которые на тот момент консолидировали 49% акций предприятия. Согласно взятым на себя обязательствам днепропетровская управляющая компания должна была вывести горно-рудное предприятие из производственного и финансового кризиса и вложить в него в течение пятилетки 32,7 миллиона долларов

В соответствии с разработанной технической стратегией впервые был утвержден бизнес-план развития комбината на период до 2004 года. Предусматривалось кардинально изменить техническую, финансовую и социальную политику развития. Частные акционеры и управляющая компания поставили перед собой довольно амбициозные (учитывая тогдашнее состояние ИнГОКа) цели: укрепить положение комбината на рынке железорудного сырья, нормализовать взаимоотношения с бюджетом, создать нормальные условия работы для персонала. Акценты в бизнес-плане были сделаны, во-первых, на увеличение объемов реализации товарного концентрата - основного продукта комбината - и повышение его конкурентоспособности; во-вторых, на общем финансовом оздоровлении производственной деятельности - увеличении доходности производства, снижении издержек, погашении долгов; наконец, в-третьих, на оптимизации социальной сферы, которая и по сей день находится на балансе ИнГОКа. Последнее особенно важно, учитывая, что комбинат является градообразующим предприятием и обеспечивает рабочими местами около 80% трудоспособного населения поселка Ингулец, который входит в состав Кривого Рога.

В прошлом году ИнГОК увеличил по сравнению с 2001 годом объемы продаж на 1 2,7% - до 175 миллионов долларов. И в результате вышел на первое место в горнорудной отрасли Украины по объемам продажи продукции, и также стал лидером в горнометаллургическом комплексе страны по размерам средней заработной платы. Предполагается, что по итогам 2003 года объем продаж продукции ИнГОКа превысит отметку в 200 миллионов долларов.

К сожалению, в нынешнем году стало ясно, что успешная реализация антикризисной программы на ИнГОКе имеет и свою оборотную сторону. Успехи одного отдельно взятого комбината, а также разговоры о начале приватизации ГАК «Укррудпром» (которому помимо акций Ингулецкого комбината принадлежат пакеты еще ряда предприятий горнодобывающей отрасли) вызвали нездоровый интерес к ИнГОКу со стороны местных финансово-промышленных групп, специализирующихся на операциях в черной металлургии. Инструментом давления на комбинат и его частных акционеров стали органы государственной власти. По словам генерального директора ИнГОКа Владимира Пивня, когда в конце 90-х комбинат представлял из себя «гадкого утенка» никто не обращал на него внимания, а когда сегодня он превратился в «прекрасного лебедя и расправил свои крылья», количество «заинтересованных лиц» превысило разумные пределы.

В начале этого года Фонд госимущества начал кампанию по расторжению соглашений о передаче в управление третьим лицам пакетов акций, принадлежащих государству. В результате «Укррудпром» был вынужден досрочно разорвать договор об управлении пакетом акций Ингулецкого ГОКа со «Смартгрупп». И это несмотря на явные успехи, достигнутые управляющей компанией, а также тот факт, что за время своей работы на комбинате «Смартгрупп» фактически перевыполнила взятые на себя инвестиционные обязательства на 110%.

Настояв на разрыве договора со «Смарт-групп», ФГИ поставил под вопрос реализацию инвестиционной программы комбината. Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, правление Ингулецкого ГОКа выступило с инициативой проведения дополнительной эмиссии акций на сумму более 8 миллионов долларов. В противном случае, потеряв по милости украинского государства инвестора в лице «Смарт-групп», предприятие оставалось без средств к финансированию процесса модернизации своего технологического цикла. Понимая это «Укррудпром», ФГИ, Министерство промышленной политики Украины, Днепропетровская областная госадминистрация - то есть все заинтересованные в судьбе ИнГОКа государственные структуры - дали свое согласие на увеличение уставного фонда Ингулецкого ГОКа. После этого была проведена подписка на акции новой эмиссии. Предполагалось, что их приобретут не только частные инвесторы, но и ГАК «Укррудпром» как владелец контрольного пакета. Однако у госкомпании не нашлось на это денег, а приобретать акции за счет кредитных ресурсов в Украине запрещено законодательством, и в результате доля «Укррудпрома» в уставном фонде Ингулецкого комбината сократилась до 38%. На собрании акционеров ИнГОКа 10 апреля владельцы 98% акций предприятия (в том числе и представитель государства) одобрили результаты новой эмиссии и увеличение уставного фонда. Документы о регистрации допэмиссии были переданы в Государственную комиссию по ценным бумагам и фондовой бирже.

Однако данная госструктура без объяснения причин отказалась регистрировать новый выпуск ИнГОКа. А глава Фонда госимущества Михаил Чечетов, лично одобривший новую эмиссию акций предприятия, неожиданно заявил, что «после того, как стали известны результаты собрания, были подключены все силовые структуры и правоохранительные органы. Служба безопасности Украины и Генеральная прокуратура, Госкомиссия по ценным бумагам и ФГИ. Мы просто заблокируем это решение, так как оно документально и юридически некорректно». В итоге Ген-прокуратура в интересах Кабинета министров Украины подала иск в суд с требованием признать результаты дополнительной эмиссии акций ИнГОКа недействительными. Поводом для иска стало то, что в процессе допэмиссии уменьшается доля государства в уставном фонде Ингулецкого ГОКа. При этом представители прокуратуры совершенно проигнорировали тот факт, что данный пакет акций ИнГОКа уже 4 года принадлежит не государству, а «Укррудпрому».

В результате стартовала череда юридических баталий, в которых Ингулецкий ГОК отстаивает не просто результаты проведенной эмиссии акций и интересы своих новых акционеров, а свое право развиваться и эффективно работать на рынке железорудного сырья.

Ведь данный сегмент традиционно отличается чрезвычайно высоким уровнем конкуренции. Только в Украине работает около десятка ГОКов, еще больше их в России. А потому имея богатый выбор сырья и разные варианты его поставки украинские металлурги постепенно переходят на более качественную продукцию - концентрат и окатыши, пренебрегая просто обогащенной рудой.

По словам специалистов «Смартгрупп», начало формирования Единого экономического пространства (соглашение о котором подписали в Ялте 19 сентября президенты Белоруссии, Казахстана, России и Украины) ставит перед украинской горнорудной отраслью задачу оперативного снижения себестоимости продукции и одновременно повышения ее качества. Формирование единого таможенного союза в рамках ЕЭП однозначно приведет к обострению конкуренции украинских производителей с российскими горно-обогатительными комбинатами. Уже по итогам 7 месяцев этого года в Украину было поставлено российского железорудного сырья на более чем 94 миллиона долларов, при том, что аналогичный показатель за весь прошлый год составил всего 82,4 миллиона доллларов.

В подобной конкурентной борьбе устоят ГОКи с наиболее эффективными технологическими решениями, которые способны предложить потребителям качественное и вместе с тем недорогое сырье. Именно поэтому менеджмент Ингулецкого ГОКа ставит перед собой цель оставаться лидером отрасли не только по объемам продаж, но и по уровню используемых технологических решений. Уже завершены пуско-наладочные работы на первой очереди комплекса магнитно-флотационной доводки концентрата мощностью 3 млн т железорудного сырья в год. Его запуск позволит увеличить содержание железа в концентрате ИнГОКа с 63,7-64,0% до 69-70%. В результате продукция комбината по своим качественным характеристикам выйдет на первое место в СНГ и на 7-е - в мире.

По словам генерального директора комбината Владимира Пивня, стоимость первой очереди комплекса магнитно-флотационной доводки концентрата составляет почти 14 миллионов долларов, в том числе 3 миллиона выделено инвестором комбината - управляющей компанией «Смарт-групп». На финансирование данного проекта также была направлена и часть средств, привлеченных ИнГОКом в результате допэмиссии.

В четвертом квартале этого года планируется начать подготовительные работы по строительству второй очереди комплекса с аналогичной мощностью 3 млн т железорудного сырья в год. В результате доля высококачественного концентрата в общем объеме производства комбината превысит 40%. Для справки: объем производства железорудного концентрата на ИнГОКе в 2002 году составил 12445,9 тыс т, планом на нынешний год предусмотрено выпустить 13000 тыс. т.

Инвестиционные планы комбината не исчерпываются вводом в строй комплекса магнитно-флотационной доводки. ИнГОКу необходимо до 2006 года, как минимум, построить новое шламохранилище и завершить реконструкцию транспортной технологической схемы. Часть средств на эти проекты была получена в процессе подписки на акции новой эмиссии. Однако их недостаточно. Поэтому, несмотря на разрыв соглашения об управлении пакетом акций ГАК «Укррудпром», компания «Смарт-групп» сегодня продолжает инвестиционную поддержку программы модернизации комбината. По словам исполнительного директора «Смарт-групп» Александра Оскаленко, управляющая компания «не будет прекращать финансирование развития предприятия. В инвестиционную программу ИнГОКа на 2003 год заложены поступления от «Смарт-групп» в размере 9 миллионов долларов. Я уверен, что мы внесем эти деньги, поскольку за последние 4 года совместно с трудовым коллективом предприятия приложили немалые усилия для стабилизации работы Ингулецкого ГОКа». Фактически частные акционеры комбината демонстрируют, что, несмотря на прессинг со стороны украинских чиновников, они не намерены сворачивать инвестиционную программу, тем более уходить с комбината, ибо понимают, что на их стороне право и правда.

Описанная история непростых взаимоотношений, с одной стороны, акционеров и трудового коллектива лучшего предприятия горнорудной отрасли Украины и местных чиновников - с другой, вовсе не призвана запугать инвесторов, собирающихся вкладывать деньги в экономику Украины. Она просто демонстрирует, что иностранные инвестиции на постсоветском пространстве были и остаются зоной повышенного риска. Причем риск этот увеличивается по мере того как инвестируемый объект превращается из «гадкого утенка» в «прекрасного лебедя». Ведь в любом государстве есть свои олигархи и свои чиновники.

Другой вопрос, что формирование Единого экономического пространства (пусть пока в рамках четырех государств), будем надеяться, наконец положит конец делению инвесторов на «своих» и «чужих». Тем более что в постсоветских странах крупный инвестор не просто вкладывает деньги и получает взамен дивиденды. Он практически всегда является антикризисным управляющим, который вытаскивает предприятие из пучины убытков и долгов, ведет его техническую модернизацию, сохраняет, а зачастую и приумножает рабочие места. И уже только за это государство должно ценить и уважать каждоо такого инвестора.

49

ЗАБЛУЖДЕНИЕ СМЕРТИ ПОДОБНО

В истории российского маркетинга еще не было примеров, когда брэнд-менеджер открыто признавал свой промах. Но факт остается фактом: даже крупные компании и раскрученные торговые марки не застрахованы от ошибок. А в некоторых случаях брэнд-менеджер может оказаться врагом собственного детища

Есть немало примеров, когда ошибки при разработке или управлении торговыми марками приводили к смерти брэндов, а то и целых компаний. Таков «Довгань» с одноименной зонтичной маркой. Mars с конфетами «Держава», Liggett Ducat с сигаретами Elements. Ошибки сотрудников, решавших судьбу брэнда, обошлись компаниям в миллионы долларов, затраченных на разработку и продвижение. В 2002 году российский рынок рекламы вырос на 51% и составил $2,7 млрд. Вместе с ним выросла и цена ошибки. Промах не всегда бывает заметным, еще реже – смертельным, но от этого не становится менее опасным.

Нельзя однозначно утверждать, что в бедах марки виноват исключительно брэнд-менеджер. Маркетинг и реклама – объекты достаточно крупных инвестиций. Часто решения принимают директора по маркетингу или даже руководители компаний. Но влияние брэнд-менеджеров становится все более заметным. «Мы наблюдаем завершение так называемого романтического периода в нашей рекламе, - считает рекламист, создатель сайта Creatiff.ru Филипп Александров, - когда первые лица компаний упоенно занимались созданием собственной рекламы (самым типичным примером можно считать бывшего владельца банка «Империал»). Сейчас в компаниях, уже давно ведущих рекламные продвижения собственных товаров, первые лица делегировали часть полномочий в этой области в отделы маркетинга». Именно брэнд-менеджер становится ответственным за успех или неудачу марки.

Пункт первый: брэнд-менеджер всегда прав...

Одна из самых распространенных ошибок брэнд-менеджеров, из которой вытекают все последующие, кроется в неумении (или нежелании) выстраивать с рекламными агентствами (РА) адекватные отношения. «Здесь обычно наблюдаются две крайности, – говорит президент PA Art-Corn Алексей Пугачев. – Первая – когда брэнд-менеджер слепо следует за обслуживающей компанией, наивно полагая, что она сделает всю работу за него. Вторая – когда брэнд-менеджер рассматривает сервисную структуру в качестве «мальчика для битья». Последняя крайность особенно характерна для брэнд-менеджеров западных компаний, работающих с российскими агентствами».

Арт-директор одного российского РА, пожелавший остаться неназванным, приводит фразы, произнесенные во время переговоров брэнд-менеджером одной из международных табачных компаний: «Все, что вы пишете тут и рисуете, это не наш брэнд. Наш брэнд – это то, что пишем и рисуем мы»; «Даже если то, что пишете и рисуете вы, в точности похоже на то, что пишем и рисуем мы, наш вариант лучше, поскольку знание брэнда у нас выше»; «Мы прошли огромный путь к знанию брэнда – от простых секретарей корпорации до брэнд-менеджеров серьезных брэндов. Поэтому не стоит с нами спорить»; «Зачем вы пишете такие тексты? Вы что – копирайтеры? Зачем вы делаете такой «отсебятинский» дизайн? Вы что – дизайнеры? Кто вам позволил?!»

Конечно, даже самые опытные специалисты сервисной компании не знают бизнес клиента так же хорошо, как брэнд-менеджер. Но ведь и клиент не может знать всех подводных камней рекламного бизнеса. «Поэтому для достижения желаемого результата необходимы равноправные взаимоотношения», – полагает Пугачев.

Другая опасность для торговой марки таится, как это ни странно, в самих брэнд-менеджерах, а точнее, в том пути, который они проходят «от простых секретарей корпорации». Должность управляющего маркой в большинстве компаний – стартовая площадка для начала карьеры в маркетинге. И сиюминутный успех брэнда – залог успешной карьеры. «Каждая отдельная рекламная кампания в первую очередь служит карьерным целям человека, который ее инициирует и координирует – как правило, во благо тактическим задачам товара и во вред стратегическим задачам брэнда», – считает Филипп Александров.

Пожалуй, наиболее опасны для брэнда маркетинговые ошибки менеджера. Среди них наиболее распространенный просчет – неправильное определение товара целевой аудиторией. «Имея неверное представление о причинах покупки товара потребителями, кампания в своих коммуникациях говорит не то, что хотят услышать от нее покупатели, – говорит Сергей Рекунов, директор по продажам агентства комплексного маркетинга «Качалов и коллеги». - Например, последние рекламные ролики пива «Тинькофф» говорят о пиве из частной пивоварни, подразумевая контроль качества. Тогда как согласно многим исследованиям и опыту нашего агентства основным поводом для потребителя пива являются встречи с друзьями. Этот мотив активно используют, например «Золотая Бочка» и «Клинское».

Директор по коммуникациям «Тинькофф» Оксана Григорова с предъявляемыми обвинениями не согласна. «Месседж (рекламное послание) «для встреч с другом» больше подходит массовым сортам, -считает она. - «Тинькофф» это не столько и не только пиво как таковое - это некий стиль жизни, атрибут успешного молодого профессионала. Именно эту мысль несут в себе ролики».

Еще одна широко распространенная ошибка, отмечаемая большинством опрошенных экспертов, – отсутствие четкого планирования всей кампании в целом. «Очень многие брэнд-менеджеры не имеют представления о дальнейшем развитии брэнда не то что в долгосрочном, но и в краткосрочном периоде», – говорит Игорь Лутц, сопрезидент и креативный директор агентства BBDO Moscow. К числу таких рекламодателей можно отнести компанию МТС, сменившую не меньше пяти рекламных концепций за полтора года. По мнению рекламистов, создание и поддержание долгосрочных отношений потребителя с брэндом, к чему по идее должен стремиться каждый брэнд-менеджер, в условиях отсутствия рекламной стратегии невозможны.

Нечеткое представление о перспективах брэнда выражается и в расплывчатых рекламных сообщениях. По мнению креативного директора крупного российского агентства, самая распространенная ошибка брэнд-менеджера – желание сказать все и сразу в одном ролике. «Если взять наугад первую попавшуюся рекламу, мы найдем 5-6 атрибутов продукта: качественный, универсальный, стильный, новый, дешевый и т.д. Брэнд-менеджеры, которые делают такую рекламу, обычно предполагают, что основная задача рекламы - коммуникация: больше скажешь – больше продашь. В этом смысле атрибуты для них - это некие крючки, на которые «попадаются» потребители. Возможно, думают они, для кого-то важно качество, а для кого-то универсальность. На самом деле роль рекламы не коммуницировать, а позиционировать, или, другими словами, утверждать позицию брэнда в умах потребителя. Брэнд-менеджеров стоит убеждать в том, что не нужно коммуницировать много, чтобы построить сильный брэнд», – считает рекламист.

Помимо маркетинговых просчетов рекламисты выделяют просчеты креативные. Самыми безобидными кажутся ляпсусы вроде того, что недавно допустила Unilever в рекламе Domestos. На постере в метро под заголовком «Микробы ждут вас» нарисовано чудовище с надписью «Гепатит», хотя гепатит не микроб, а вирус. Конечно, подобные тонкости смогут оценить только биологи или медики, которых в целевой аудитории кампании явное меньшинство. Поэтому более опасна неэффективная реклама.

Галина Савина, гендиректор агентства Rose, находит, что брэнд-менеджерам как российских, так и западных компаний свойственна боязнь неожиданных решений. «Особенно это заметно в рекламе фармацевтических (Pfizer, Schering-Plough) и всех страховых компаний, а также банков (за исключением последних роликов «Альфа-банка»). Брэнд-менеджеры боятся выйти за рамки «серого квадрата», боятся вызвать сильные эмоции», – полагает Савина. Несмотря на то, что подобная реклама лучше запоминается, и, следовательно, требует меньшего количества размещений, пока большинство рекламодателей предпочитают раздутые медиа-бюд-жеты креативным находкам.

По мнению Филиппа Александрова, брэнд-менеджеры по роду своей деятельности концентрируются на своих товарах и не учитывают, что покупателей вид бесконечных пачек в кадре утомляет. «Раньше компания «Нефрис-косметик» продвигала свой стиральный порошок «БиМакс» с помощью «звезд» (Лолиты, Наташи Королевой и Игоря Николаева) и их домработниц, – рассказывает Александров. – Теперь они ограничиваются демонстрацией пачки в кадре. Разновидность этого стиля – показ производства – например, демонстрация колбасного конвейера в ролике Черкизовского комбината. В кадре не было ни одного человека». Подобное повышенное внимание к товару и пренебрежение к человеку Александров называет «товарностью» и считает, что именно такой креатив преобладает сейчас в российской рекламе, в то время как западные агентства уже находятся на стадии создания брэндов, когда собственно характеристики товара не столь важны.

«Товарность проявляется и в том, что рекламодатели упорно пытаются привлечь внимание потребителя к составу, компонентам и прочим потребительским качествам своего товара, – говорит Александров. – Например, в последнем ролике «Толстяка» опять рассказывают про особые качества ячменя, хотя все производители пива уже давно убедились в том, что рассказы о чистой воде, особых технологиях и отборном ячмене в пивной рекламе стали общим местом и не работают. То же в рекламе столовой воды – при продвижении и «Меркурия», и «Бонаквы» делается акцент на якобы особых качествах воды. Другое проявление товарности – место действия рекламного сюжета ограничивается пространством, где живут товары (магазин и кухня), а не люди. Особенно это заметно в рекламе розничных точек – гипермаркетов и торговых центров, в которой показываются бесконечные ряды полок с товаром, тогда как потребителя слишком широкий выбор скорее утомляет, чем радует».

Еще одна «любимая» ошибка российских брэнд-менеджеров – нарушение правила «первых пяти секунд». «Разные исследования показывают, что у нас с вами есть только пять секунд для захвата внимания потребителя, – утверждает Сергей Рекунов. - Именно в это время у компании есть шанс склонить покупателя слушать или смотреть дальше наши коммуникации и рекламу. Если эти пять секунд настолько важны, что мы должны успеть сказать? Прежде всего, показать понимание проблемы потребителя и тут же виртуозно продемонстрировать ее решение». На примерах это выглядит следующим образом: «Хочешь утолить жажду? – Sprite. – «Не дай себе засохнуть». «Хочешь расти? - «Растишка» от Danon». «Хочешь сохранить белизну зубов? – Dirol поможет». «В то же время, – продолжает Рекунов, – в ролике пива «Легион» в течение 15-20 секунд бравые ребята на джипах покоряют джунгли, и лишь в конце оказывается, что это реклама пива «Легион». А в одном из последних роликов «Би-Лайн» на экране первые 15-20 секунд плавают рыбки. В конце – несколько слов о подарке от «Би-Лайн».

Брэнд-менеджеры «любят» свои ошибки и с нападками рекламистов не согласны. Иной маркетинговый или креативный ход, действительно, может казаться ошибочным только со стороны – тут рекламисты, скорее всего, полагаются на собственный вкус. Правда, и компании далеко не всегда могут доказать эффективность и последовательность своих решений. А с некоторыми обвинениями трудно не согласиться. Вопрос только в цене ошибки: одно дело - снять новый ролик (от $10 000) и совсем другое – создавать новый брэнд.

50

ЗАКАТ ДИНАСТИИ

История FIAT – а вместе с ней и зна­менитой итальянской династии – началась 11 апреля 1899 года, ко­гда в Турине группа предпринима­телей подписала договор о создании «Италь­янской автомобильной фабрики в Турине» (FIAT – аббревиатура этого названия). Спи­сок учредителей пестрел аристократически­ми фамилиями: граф Роберто Бискаретти ди Руффиа, граф Эммануэль ди Брикарезиа, банкир Густав Делекс... Однако главенству­ющую роль в новом предприятии стал иг­рать человек более скромного происхожде­ния и достатка – промышленник Джованни Аньелли, в прошлом офицер кавалерии. Уставный капитал фирмы составил баснословную по тем временам сумму 800тыс. лир, разделенных на 4 тыс. акций по 200 лир каждая. Главными акционера­ми стали члены правления.

В тот момент в Турине действовали не­сколько небольших автомобильных мас­терских. Одной из них руководил Джован­ни Баттиста Чейрано – представитель итальянской династии конструкторов. В 1898 году Чейрано начал разработку авто­мобиля собственной конструкции, однако финансовые проблемы помешали ему запу­стить модель в производство. Идею подхва­тила FIAT, которая купила не только черте­жи нового авто, но и всю мастерскую Чей­рано. Сделка обошлась в 30 тыс. лир.

К концу 1899 года были построены пер­вые восемь автомобилей, получивших на­звание F.I.A.T. Внешне эти четырехмест­ные машины напоминали конный экипаж:

водитель и один из пассажиров сидели на заднем сиденье лицом по ходу движения, а еще два пассажира располагались лицом к ним. Стоимость модели F.I.A.T. – 3,5CV со­ставляла около 4200 лир. В 1900 году, когда вошли в строй новые цеха фирмы в Турине и Корсо Данте, «Итальянская автомобиль­ная фабрика в Турине» поменяла громозд­кое название на короткое, но емкое FIAT. Любопытно, что против него выступила ка­толическая церковь, для которой это слово ассоциировалось с началом известной мо­литвы. Однако впоследствии точка зрения представителей церкви изменилась, и они не раз намекали, что именно это совпаде­ние способствовало успеху компании.

В 1902 году Джованни Аньелли, и раньше выделявшийся среди акционеров своей ки­пучей энергией, окончательно утвердился в роли первого лица компании. Военное про­шлое во многом определило его стиль руко­водства. Современники вспоминают Ань­елли как необычайно жесткого и решитель­ного человека, который, однако, никогда не стремился к единоличной власти. Благода­ря ему FIAT одной из первых семейных ком­паний такого уровня стала приглашать на ключевые должности наемных менеджеров, и эта традиция сохранилась до сих по;

Организация труда в компании строилась по военному образцу. От служащих требовали беспрекословного следования дисциплине и соблюдения субординации. Новички, пришедшие на завод, должны были пройти через своеобразный обряд «посвящения», для чего их заставлял дробить металлическую стружку. высказыываться на производственных совещанях можно было только стоя.

Подобный стиль управления позволил FIAT мобилизовать все ресурсы и уже концу первого десятилетия XX века превратиться в крупное промышленное пpeдприятие, на котором работали несколько тысяч человек. Список продукции вклкючал в себя не только легковые автомобили, но и грузовики, автобусы, трамваи, судовые и авиационные двигатели.

Побывав в США, Аньелли посетил завод Форда и смог лично убедиться в преимуществах новейшей системы Фредерика Тейлора, базировавшейся на тщательном хронометраже отдельных операций. По возвращении в Турин он начал реорганизацию производства на американский манер. Заводы концерна были оснащены поточными линиями, подверглись оптимизации все сборочные операции и внутрицеховые перевозки. В 1903 году компания выпустила 135 машин, а в 1906-м - уже 1149, из которых 300 были предназначены на экспорт. Чуть позже FIAT разместила свои акции на Миланской бирже, и Аньелли начал скупать все акции, появлявшиеся в свободной продаже

Карьера Джованни Аньелли-старшего во главе концерна отнюдь не была безоблачной. В августе 1908 года разразился скан­дал, в результате которого глава компании и все правление были вынуждены подать в отставку. Государственный прокурор Тури­на обвинил Аньелли и других членов совета директоров в том, что они намеренно рас­пространяли чересчур оптимистичные слу­хи о финансовом положении компании, чтобы повысить цену акций. Прозвучало обвинение и посерьезнее - в подтасовке фи­нансовой отчетности за 1907 год. Однако суд оправдал Аньелли, что позволило ему вернуться на пост директора FIAT.

Становлению компании способствовала первая мировая война. Правительство за­валило FIAT военными заказами - на про­изводство грузовиков, санитарных машин и пулеметов. Кроме того, фирма освоила выпуск своего первого авиационного дви­гателя мощностью 50 л.с. Работа «на оборону» позволила FIAT пе­реместиться в списке крупнейших компа­ний Италии с тридцатого места на третье.

Параллельно с выполнением военных заказов Аньелли начал расширять произ­водство и диверсифицировать компа­нию. В Линготто, одном из районов Тури­на, был спроектирован завод, где уже в 1920-е годы развернулось полномасштабное конвейерное производство в стиле Генри Форда.

Тогда же Аньелли приобрел несколько крупных сталелитейных заводов, предпри­ятий по производству локомотивов и грузо­виков. Еще одним стратегически важным вложением средств стала покупка в 1926 го­ду влиятельной туринской газеты La Stampa.

В 1920-е началась и многолетняя связь семейства Аньелли с известной футбольной командой «Ювентус». В 1925 году сын маг­ната Эдоардо был избран президентом клу­ба, и с тех пор члены семейства принимают активное участие в судьбе «Ювентуса». В 1939-м был введен в эксплуатацию са­мый крупный в предвоенной истории концерна производственный комплекс в Мирафиори общей площадью 1 млн. кв. м, где 22 000 рабочих собирали автомобили, грузовики и авиамоторы. Первым «хи­том» Мирафиори стал FIAT 500 - неболь­шая машинка, которую итальянцы окре­стили Topolino («Мышонок»).

История этого автомобиля напоминает историю легендарного «Жука». Во время од­ного из своих публичных выступлений Мус­солини пообещал итальянцам дешевое «на­родное» средство передвижения. Двухмест­ный микролитражный автомобильчик иде­ально отвечал требованиям госзаказа:

Topolino стоил всего 8900 лир и был по кар­ману самому широкому кругу покупателей. Производство этой модели не прекраща­лось даже в годы второй мировой войны, ко­гда общий выпуск легковых автомобилей FIAT упал более чем в 10 раз. Пригодился Topolino и в мирное время (в различных мо­дификациях машина производилась до 1955 года), когда измученные войной итальянцы просто не могли позволить себе ничего пре­стижнее маленького «Мышонка».

Джованни Аньелли руководил компанией почти 50 лет. Однако в 1945 году из-за об­винений в сотрудничестве с режимом Мус­солини он был вынужден во второй раз оставить пост главы концерна и вскоре после этого умер. Компания перешла в руки дав­него соратника и друга Аньелли - Витторио Валетто, который руководил ею ровно два десятилетия - с 1946 по 1966 год. Этого времени оказалось достаточно, чтобы успел «нагуляться» внук основателя FIAT - Джованни (или Джанни) Аньелли-младший (фото на стр.37). Он родился в 1921 году и стал вторым из семерых детей Эдоардо Аньелли. Когда мальчику исполнилось 14 лет, отец погиб в авиакатастрофе. Через несколько лет авто­мобильная авария унесла жизнь и его ма­тери. Опека над внуком перешла к деду, который начал растить из него наследника собственной империи. Для начала он ввел юношу в совет директоров «Ювентуса».

Джанни изучал право в Туринском уни­верситете, когда началась вторая мировая война. По семейной традиции он завербо­вался в армию. Вместе с войсками Муссоли­ни Аньелли-младший участвовал в боях на территории СССР, а затем был переведен в Северную Африку. Когда стало очевидно, что фашистский режим обречен, Аньелли перешел на сторону союзников и до конца войны сражался уже на их стороне.

После смерти деда 24-летний наследник решил, что еще слишком молод, чтобы руко­водить такой крупной компанией, поэтому без сомнений передал ее под опеку Валетто, а сам с головой окунулся в светскую жизнь -благо денег на это у него было достаточно. Правда, Джанни оставил за собой любимый «Ювентус». В 26 лет он стал президентом клу­ба и благодаря успешной кадровой политике помог «Старой синьоре» (так итальянские бо­лельщики называют «Ювентус») стать чем­пионом страны. В 1954 году Джанни фор­мально передал пост президента «Ювентуса» своему младшему брату Умберто, но факти­чески так и остался главой клуба.

Свободный от деловых обязательств, Джанни активно посещал многочислен­ные светские мероприятия, снискав себе репутацию плейбоя. Он крутил романы со многими блестящими дамами, в том числе с актрисами Ритой Хейворт и Анитой Экберг и с невесткой британского премьер-министра Памелой Черчилль-Гарриман. Вопреки многим мрачным прогнозам, Ань­елли-младший достойно продолжил дело, начатое его дедом. При нем FIAT стала едва ли не самой могущественной компанией страны, а сам Джанни удостоился титула «некоронованного короля» Италии. Под ру­ководством Аньелли-младшего компания успешно прошла через кризис 1970-х. Fiat продолжала диверсифицироваться и к на­стоящему моменту представляет собой мощный холдинг, объединяющий компа­нии самого разного профиля. Его ядром по­ка еще остается подразделение FIAT Auto, самыми известными брэндами которого являются автомобили FIAT, Lancia и Alfa-Romeo. В это подразделение не входит Ferrari, также принадлежащая FIAT, но со­хранившая почти все атрибуты самостоя­тельной компании. Ferrari владеет одно­именной командой, успешно выступающей в чемпионате «Формула-1».

Другие подразделения холдинга специ­ализируются на производстве сельскохо­зяйственной и строительной техники, ав­тобусов, самолетов и запчастей к ним, во­енных машин. FIAT имеет интересы в ста­лелитейной и металлургической промыш­ленности, а также производит оборудова­ние для этих отраслей. В состав империи входит и издатель­ское подразделение, благодаря которому FIAT является одним из ведущих медиа-холдингов страны. Главным брэндом остается газета La Stampa, имеющая тираж около 400 000 экз. Гордостью империи по-прежнему явля­ется «Ювентус», который неизменно оста­ется в числе лидеров итальянского чемпи­оната и занимает второе место в Европе по рыночной капитализации.

В начале XXI века FIAT оказалась в серьез­ном кризисе. За два последних года состоя­ние семейства Аньелли согласно рейтингу Forbes уменьшилось почти вдвое - с $5 млрд в 2000 году до нынешних $2,3 млрд. И вино­вато в этом, как это ни покажется стран­ным, именно автомобильное подразделе­ние. В прошлом году оно понесло убытков на $540 млн, закончив в минусе и первое полугодие 2002 года. Сотрудникам FIAT грозят массовые увольнения.

Одной из причин кризиса специалисты называют введение единого торгового про­странства на территории Евросоюза, из-за чего автомобили FIAT - некогда бесспорные фавориты итальянского внутреннего рынка - столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны машин аналогичного класса от других производителей. К этой конкурен­ции компания оказалась не готова.

В попытке укрепить свои позиции FIAT в 2000 году заключила союз с General Motors. По условиям сделки американцы получили 20% акций FIAT Auto. В договоре был один пункт, согласно которому итальянская сто­рона может потребовать, чтобы в 2004 году General Motors выкупила и оставшийся па­кет акций. Если PIAT воспользуется этой возможностью (предполагается, что такое может случиться даже раньше намеченного срока), то национальное достояние перей­дет в собственность к заокеанскому гиганту. Такое положение вещей не устраивает итальянских патриотов, особенно из чис­ла тех, кто работает в концерне. Одно только заявление руководства компании о том, что оно планирует уволить несколько тысяч рабочих, спровоцировало волну ста­чек и демонстраций по всей стране. Воз­можная продажа автомобильного подраз­деления иностранцам путает людей еще больше, поскольку это наверняка повле­чет за собой закрытие заводов, обеспечи­вающих работой тысячи итальянцев.

В этой ситуации 81-летний Джанни Аньелли, который после формальной от­ставки в 1996 году занимает пост почетно­го председателя правления FIAT, несколь­ко подрастерял былой имидж. Он по-преж­нему остается культовой фигурой, но уже относящейся к прошлому столетию. Се­годня многие издания рисуют его как не­мощного старика, страдающего от неизле­чимого заболевания. О многом говорит и тот факт, что, когда в начале этого года промелькнуло ошибочное сообщение о его смерти, акции FIAT подскочили сразу на 6%. Король уходит, и Италия воспринима­ет это без особого надрыва.

Проблема поисков достойного наслед­ника, некогда мучившая Джованни Аньел-ли-старшего, знакома и Аньелли-младше-му. Его собственный сын Эдоардо покон­чил жизнь самоубийством, а любимый пле­мянник (и самый главный кандидат на пост главы концерна) несколько лет назад скоропостижно скончался. В 2001 году Джанни Аньелли официально назвал сво­им преемником внука - 26-летнего Джона Филипа Элкана. Он вошел в правление компании в 1998 году и уже успел потру­диться на благо семейного предприятия в Польше и во Франции. А пока что компанию формально возгла­вляет ветеран Паоло Фреско, хотя не исклю­чено, что в свете последних событий ему придется подать в отставку. В менеджменте FIAT уже начались кадровые перемены – на минувшей неделе потерял свой пост сопред­седатель компании Габриеле Галатери.

51

ЗАТЯНУВШАЯСЯ ПАУЗА

Волна корпоративных скандалов привела к банкротству крупнейших американских компаний

Америку накрыла вторая, еще более мощная волна скандалов, связанных с искажением финансовой отчетности в крупнейших корпорациях. Героями новых разоблачений оказались такие компании, как телекоммуникационный гигант WorldCom и знаменитая фирма Xerox. Число ведущих корпораций, отчетность которых, как выяснилось, намеренно искажалась топ-менеджерами, достигло десятка. Кроме того, в скандал оказалась непосредственно втянута уже вторая после Arthur Andersen аудиторская фирма из «большой пятерки» – KPMG. По слухам, в ближайшее время список уличенных в приписках фирм может пополниться по меньшей мере пятеркой корпораций первой величины. Называются такие имена, как AOL Time Warner, IBM, Oracle, Cisco Systems, 3M.

Чистоплотность американского топ-менеджмента уже стала внутриполитической проблемой номер один. «Корпоративная Америка должна понять: существуют более важные вещи, чем игры с цифрами, чем попытки приписать миллиард там или миллиард тут в надежде, что этого никто не заметит», – посчитал необходимым высказаться на этот счет президент Джордж Буш. Для того чтобы избежать повторения подобных скандалов в будущем и постараться по возможности быстрее вернуть доверие к американскому бизнесу, президент США обратился к конгрессу с предложением разработать меры наказания топ-менеджеров за злоупотребления в сфере бухгалтерского учета и лишить их возможности получать доходы от публикации ошибочных финансовых показателей компаний.

Власти США всполошились не зря. Масштаб скандала настолько велик, что перестал быть собственно американским делом. Обсуждение «бухгалтерских» проблем американских корпораций стало центральной темой на состоявшейся в Канаде встрече лидеров стран «большой восьмерки». Джорджу Бушу как руководителю страны, которая является крупнейшим импортером капитала в мире, пришлось объясняться, по сути, со своими главными «акционерами» – руководителями стран Европы и Японии, из которых в США притекает львиная доля капитала. «Акционеров» просто не могло не беспокоить, каким образом используются их деньги – деньги их граждан и компаний, инвестированные в акции корпораций США.

Массовые злоупотребления американских топ-менеджеров превратились в фактор глобальной макроэкономической нестабильности. Ведь выявившаяся финансовая слабость американских компаний, катастрофическое падение доверия к их отчетности и менеджменту стало основной причиной резкого снижения притока капитала в США и, как следствие, резкого падения доллара. За считанные дни курс американской валюты к евро упал примерно на пять процентов и чуть было не пробил паритет – уровень один доллар за один евро. На силу же доллара сегодня поставлено слишком многое (например, совокупный мировой спрос), поэтому динамика курса валюты США просто не может столь сильно зависеть от проделок американских остапов бендеров.

Корпоративные скандалы в США нанесли удар в самое сердце мифа девяностых годов об американской экономике как об экономике высокоэффективной. Недостоверность финансовых отчетов многих ведущих корпораций сделала очевидным то, о чем специалисты говорили давно: американские компании используют собственный и заемный капитал далеко не лучшим образом. А иначе зачем были бы нужны приписки?

О том, что состояние американских корпораций действительно не блестящее, лучше всего свидетельствует масштаб манипуляций с бухотчетностью, которые превратились в своего рода национальный вид спорта с «премиальными» в миллиарды долларов. Так, WorldCom признала в июне, что зачла 3,9 млрд. долларов обычных расходов как ка питальные вложения, существенно исказив тем самым размер прибыли (вполне возможно, что теперь компания, чьи долги составляют 30 млрд долларов, будет вынуждена прибегнуть к процедуре банкротства для защиты от кредиторов). Xerox объявила, что за последние пять лет размер прибыли был завышен на 36% (1,4 млрд. долларов). В махинациях оказался замечен даже один из лидеров корпоративной Америки – знаменитая General Electric. Чтобы увеличить отчетную прибыль за прошлый год до соответствующего прогнозам аналитиков уровня, компания использовала кредит своего пенсионного фонда.

И это только верхушка айсберга. Махинации с отчетностью носят массовый, систематический характер. Из-за финансовых скандалов в США в течение этого года потеряли работу более 100 президентов и исполнительных директоров американских компаний (только в мае было уволено около 80 человек). Против многих из потерявших работу топ-менеджеров возбуждены уголовные дела за злоупотребление служебным положением, использование средств компаний в личных целях, неуплату налогов и т. п. В действительности же число компаний, подделывавших свою отчетность, значительно больше, чем известно на данный момент. Как гласит ставшая популярной в США шутка, если вы идете на кухню и видите там тараканов, то можете быть уверены: вокруг их еще больше. То, что истинные масштабы приписок еще только предстоит узнать, нервирует инвесторов больше всего, заставляя их осторожнее относиться к инвестированию средств в Америку.

В то же время США сегодня остро необходим значительный и постоянный приток иностранных инвестиций. Ведь в результате сочетания двух факторов – низкой эффективности использования капитала и недостатка его притока – началось серьезное ослабление доллара. «Основным фундаментальным фактором здесь стало то, что Соединенные Штаты оказались не в состоянии обеспечить достаточный приток капитала, необходимый для финансирования дефицита торгового баланса. Для того чтобы покрывать дефицит, США нужно привлекать по полтора миллиарда долларов в день портфельных инвестиций, – сказал „Эксперту" ведущий экономист по Западной Европе британского исследовательского института Economist Intelligence Unit Филип Уят. – По мере того как в течение последних нескольких месяцев, а особенно последних нескольких недель, стало ясно, что иностранные инвесторы перестали направлять портфельные инвестиции в США, американский доллар стал ослаблять свои позиции по отношению к ведущим валютам, в том числе и евро. Часть денег, которые перестали направляться в США, могут попасть и в Европу, таким образом усилив позиции евро».

Впрочем, по мнению г-на Уайта, из-за последних скандалов с корпоративным управлением в США портфельные инвесторы стали более осторожными в своих решениях. Поэтому речь идет скорее не о перенацеливании, а о замораживании международных потоков капитала. Для того же, чтобы перенаправить на себя значительную часть этих финансовых потоков, Европе надо расти быстрее. «В последние годы экономический рост в Европе преимущественно обеспечивался ростом экспорта (прежде всего благодаря слабости евро). Поэтому пока нельзя говорить о том, что Европа становится центром притяжения мировых финансов. Скорее происходит техническая корректировка взаимных курсов ведущих валют – доллар в последние годы был явно переоценен», – считает Филип Уайт.

В этом с ним согласен экономист по валютному рынку лондонского отделения инвестиционного банка ABN-AMRO Тони Норфилд: «Рост курса евро и падение доллара вызвано в первую очередь плохими новостями на американском рынке и потерей доверия инвесторов, а вовсе не улучшением ситуации в зоне евро. Так что не евро усилился, а просто доллар ослаб». По его мнению, хотя американский дефицит текущего платежного баланса действительно очень велик (4,5-5% ВВП), не в нем причина того, что сейчас происходит с курсом доллар/евро. Ведь две трети торгового дефицита США возникает в результате торговли с азиатскими странами, особенно с Японией и Китаем, которые традиционно формируют свои резервы в долларах. Лишь 10% американского внешнеторгового дефицита приходится на страны зоны евро. Поэтому ослабление доллара, вызванное дефицитом, прежде всего, отражалось бы в падении курса доллара к иене и прочим азиатским валютам, а не к евро. Другими словами, текущее ослабление доллара не является пока свидетельством серьезных изменений в структуре международных потоков капитала, и поэтому, если американцам удастся избежать затяжного системного кризиса, быстро расчистить корпоративные завалы и создать новые, более строгие правила игры, капитал, скорее всего, вновь потечет в США.

Пока потоки международного капитала «держат паузу» (по разным оценкам, она продлится три-шесть месяцев), доллар, по всей видимости, будет слабеть. Тем более что сейчас это на руку американцам. «Ослабление доллара окажет однозначно положительное влияние на американскую экономику, – сообщил Джим 0'Нил, ведущий экономист по валютным рынкам Goldman Sachs в Лондоне. – Вообще-то администрации Буша следовало бы девальвировать доллар сразу после прихода к власти. Странно скорее то, что они не делали этого раньше».

С мнением о том, что слабый доллар - это «однозначное благо» для Соединенных Штатов, согласны и другие наши собеседники. «Во-первых, в случае ослабления доллара американский экспорт станет более выгодным, а американские компании получат конкурентное преимущество на внутреннем рынке – им будет проще конкурировать с дешевым импортом из стран Азии, – говорит Майкл Розенберг, директор аналитического отдела Deutsche Bank в Нью-Йорке. – Во-вторых, дешевый доллар означает уменьшение стоимости американских активов. В результате капиталы вновь должны направляться в Америку». «Сейчас, когда инвесторы с недоверием относятся к американским активам, США смогут получать необходимый приток капитала лишь при относительно слабом долларе. Это и ведет к девальвации американской валюты, – заявил Робин Бью из Economist Intelligence Unit. – Поэтому в EIU мы ожидаем, что паритет между долларом и евро будет достигнут в ближайшее время (может быть, дни, может быть, недели), а к концу года евро будет стоить 1,04–1,05 доллара».

Для других регионов ослабление доллара, напротив, может превратиться в проблему. «Слабый доллар, конечно же, создаст проблемы для Европы, – считает 0'Нил из Goldman Sachs. – Дело в том, что в последние пару лет экономический рост в Европе обеспечивался преимущественно ростом экспорта, что было следствием слабости евро. Более сильный евро сделает европейский экспорт менее конкурентоспособным. Поэтому европейцам сейчас придется всерьез взяться за свою экономическую политику. Правительствам стран ЕС нужно более жестко соблюдать Маастрихтские критерии, поскольку мягкая бюджетная политика может привести к всплеску инфляции и повышению реального курса евро. А Европейскому центральному банку надо будет активизировать свою деятельность, чтобы не допустить превращения евро в переоцененную валюту». То есть такую, каким был доллар в течение последних шести-семи лет.

Что будет после того, как «пауза» закончится? Единства мнений здесь не наблюдается. Известный американский финансист Джордж Сорос заявил, что, по его предположениям, в течение нескольких последующих лет американский доллар потеряет треть своей стоимости – то есть евро будет стоить 1,30 доллара. Таким образом, период сильного доллара, начавшийся в 1995 году, завершится. Ведь тогда, в середине девяностых, доллар был слаб относительно других валют:

если рассчитать курс евро в обратную сторону с момента создания единой европейской валюты, то окажется, что еще семь лет назад евро стоил бы 1,40 доллара. По мнению Сороса, причиной падения доллара и, соответственно, укрепления евро стала экономическая политика администрации Буша, которая ничего не делает для возвращения доверия инвесторов. Похожий прогноз дает Джим 0'Нил из Goldman Sachs. По его мнению, в будущем году курс доллара снизится до 1,06 и продолжит падать в последующие годы. «Мы прогнозируем, что через четыре года евро будет стоить 1,20 доллара», – говорит он.

Впрочем, не все согласны с тем, что падение доллара будет продолжаться столь долго. Как считает Тони Норфилд из ABN-AMRO, если говорить о макроэкономических факторах, то в США они значительно лучше, чем в Европе. «Поэтому по мере того, как инвесторы вновь станут доверять американским корпорациям, доллар начнет укрепляться. По нашим прогнозам, самой низкой точки – 1,05 доллара за евро – американская валюта достигнет в сентябре 2002 года. К концу года доллар укрепится до1-1,01, а к середине следующего года – даже до 0,95 доллара за евро».

Такие прогнозы базируются на основных макроэкономических данных – многие экономисты не ожидают, что в Соединенных Штатах в ближайшее время произойдет новый виток рецессии. «Макроэкономические показатели США говорят о росте, поэтому как только период неустойчивости, который мы наблюдаем сейчас, окажется позади, американская валюта укрепится», – утверждает Норфилд.

Однако макроэкономика – это еще далеко не все. «Общие экономические показатели мы можем спрогнозировать, а вот настроения инвесторов – вряд ли, – считает Робин Бью. – Тем не менее, если в США будут приниматься меры по укреплению доверия инвесторов к американским корпорациям, можно предположить, что со временем эти настроения изменятся. С экономической точки зрения США были и остаются весьма выгодным местом для вложения капиталов – норма прибыли на инвестиции в Америке выше, чем в Европе. Благодаря росту производительности труда эта ситуация должна сохраниться. Поэтому, даже если в последующие несколько лет евро может быть более сильным, чем доллар (евро может повыситься до 1,10 доллара), примерно к 2005 году американская валюта должна укрепиться до 0,90-0,95 доллара за евро». Но это, повторимся, произойдет лишь в том случае, если Америка сможет восстановить растраченный кредит доверия международных инвесторов.

Интересно, что небесполезным для США здесь может стать опыт Европы. «Европа по уровню корпоративного управления может многому научить США: требования к отчетности здесь выше, чем за океаном, – говорит Филип Уайт из EIU. – Поэтому, кстати, планируемая в Европе либерализация финансовых рынков будет во многом основываться на местном опыте. В плане корпоративного управления ЕС будет ориентироваться, по-видимому, не на Америку, а на Великобританию. В начале девяностых на Британских островах случилось несколько скандалов, связанных с проблемами в корпоративном управлении, поэтому были введены достаточно жесткие меры регулятивного характера по бухучету и так далее. И с тех пор ситуаций, подобных тем, которые происходили в последние полгода в Соединенных Штатах, здесь больше не было».

С другой стороны, расчистка «корпоративных завалов» в США может в итоге привести совсем не к тем результатам, на которые рассчитывают в Вашингтоне. Ужесточение регулирования в сфере бухгалтерии и финансовых рынков должно, по идее, сыграть на руку европейцам и единой европейской валюте. Американским корпорациям труднее будет скрывать свою невысокую эффективность и вводить в заблуждение инвесторов, маскируя ошибки избыточным привлечением капитала. Вследствие этого повысится относительная привлекательность компаний из Европы для иностранных инвесторов, что неизбежно должно сказаться на курсе евро. А поскольку американским компаниям придется больше полагаться на свою собственную эффективность, снизится их заинтересованность, а значит и заинтересованность финансовых властей США, в слишком сильном долларе. Это уже будет означать начало изменений в структуре международных потоков капитала. И окончание эпохи монополии доллара как мировой резервной валюты.

52

КАДРИЛЬ С КОНКУРЕНТОМ

Как алкогольные компании защищаются от враждебного переманивания сотрудников

В апреле 2002 года руководитель отдела по работе с сетевыми клиентами московского алкогольного дистрибутора «Вестор» Наталья Шишкина ушла в отпуск и так из него и не вернулась. Только через полтора месяца выяснилось, что Шишкина все это время уже работала на аналогичной должности в конкурирующей компании «Еврасервис».

«Подозрения стали закрадываться, когда мы заметили небывалый даже с учетом лета 30-процентный спад продаж нашей водки через супермаркеты, – говорит Татьяна Савинова, коммерческий директор «Вестора». – Потом сразу несколько клиентов сообщили нам, что к ним обращалась Шишкина и предлагала заключить контракт с «Еврасервисом» по водке «Ливиз» на более выгодных, чем с «Вестором», условиях. Она как куратор была в курсе условий наших контрактов и знала, с каких позиций надо вести переговоры, где и в течение какого времени отбиваются деньги, которые надо платить за вход в сеть. Мы были вынуждены перезаключать все контракты с сетями».

У владельца и гендиректора «Еврасервиса» Сергея Свиридова иное видение ситуации. «Я попросил Шишкину порекомендовать мне кого-нибудь на должность специалиста по сетям, - рассказывает он. - Наш разговор с нею проходил в присутствии нескольких сотрудников «Вестора». А через полтора месяца Шишкина позвонила и сказала, что хочет перейти ко мне на работу. Не понимаю, почему я должен был ставить об этом в известность руководство «Вестора».

Аналогичные случаи с менее интригующими сюжетами произошли и в других компаниях. С подмосковного водочного завода «Топаз» несколько сотрудников перешли на работу в «Столичный трест». Много «перелетных менеджеров» потянулось этой весной в торговый дом «Росспиртпром» из оптовых компаний «Руст», «Дейрос», «Русьимпорт».

«В том, что ценные и знающие работники уходят к конкурентам, виноваты, как правило, сами владельцы предприятий, – считает Владимир Цыганков, гендиректор Ассоциации производителей и дистрибуторов алкоголя (АПДА), куда входят компании «Топаз», «Столичный трест», «Веда», «Вес-тор». – Это провал в их работе с кадрами».

Григорий Окунь, директор российского представительства британской хэд-хантинговой компании Antal International, также ищет причины ухода во внутренней политике компании. «Многое зависит от корпоративного духа компании и нравственной системы координат, в которой обитает сотрудник, – говорит Окунь. – Я знаю немало компаний, где менеджерам явно недоплачивают, а они все равно не уходят. Хотя материальный компонент никто не отменял. Душа живет в теле, а телу требуется многое».

Заполучить сотрудника, знающего рынок и специфику работы конкурента, -двойной выигрыш. Часто даже трудно понять, что больше привлекает нового работодателя: мастерство или доступ к чужим секретам. Но здесь возможен подвох. «Если компания покупает сотрудника как «человека с дискетой», это не делает ей чести, – считает Кирилл Терещенко, руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами Dandy Distribution, сам, кстати, недавно ушедший из Coca-Cola. – Надо думать, что вы будете делать с ним, когда его дискета потеряет актуальность. Вдруг окажется, что он плохой специалист? Не исключено, что, предав однажды, тот же сотрудник, но уже с другой дискетой, уйдет и от вас». «Человек с дискетой», по мнению Григория Окуня, преимущество не только сомнительное, но и кратковременное. «Рынок меняется, компания меняется, и информация быстро устаревает», – считает он.

Недолговечность информации, конечно, утешение, но слабое. С утечками мириться не хочет никто, и компании изобретают способы их избежать.

Стандартный оберег от кадровых вампиров - трудовое соглашение. Правда, до сих пор эти бумажные доспехи мало кого спасали. «Защититься от переманивания втихаря весьма трудно, - считает Владимир Цыганков из АПДА. - Проблема в том, что факт использования конфиденциальной информации при переходе в конкурирующую компанию практически недоказуем. Поэтому трудовой договор, хотя и предусматривает ответственность по этому пункту, в данном случае не работает». А Кирилл Терещенко из Dandy Distribution считает, что защита возможна. «Некоторые включают в договор пункт, по которому сотрудники не могут в случае ухода в течение года работать в конкурирующих компаниях, - говорит он. - Видимо, так поступила Metro cash&carry, когда перевела в недавно открывшийся российский офис Вальтера Деметса. Скорее всего, по соглашению он не имел права на какую-либо форму сотрудничества с сетями. Когда он уволился из Metro, ему, насколько я знаю, предлагали за работу в сетевом бизнесе большие деньги, но он отказался. Так что серьезно составленный контракт может удержать от перехода. Во всяком случае, сотрудник задумается: стоят ли предложенные деньги риска судебных разбирательств. Хотя в России нарушение этого пункта соглашения чревато скорее потерей репутации, чем судом».

Хэд-хантеры не решаются уповать на трудовое законодательство. «Не существует отлаженного юридического инструмента, способного пресечь использование перешедшими сотрудниками конфиденциальной информации, - считает Григорий Окунь. -Поэтому переманивание из соображений конкуренции происходит сплошь и рядом».

Несовершенство Трудового кодекса заставляет компании изобретать собственные средства защиты. «Вестор» обязательно примет участие в разработке грамотного трудового законодательства, - обещает Марина Соболева, президент компании. – А пока мы предлагаем сформировать «черный список» сотрудников, проявивших себя не должным образом».

Участники рынка отнеслись к этому замыслу осторожно. «Идея с «черным списком» требует детальной проработки, – считает Цыганков из АПДА. - Конечно, необходимо знать сотрудников, не вызывающих доверия. Но процедура пополнения этого списка должна быть публичной, с привлечением сторонних, независимых и беспристрастных, экспертов».

По мнению Окуня, «черные списки» вообще не решат проблемы скандальных уходов специалистов. «Всем известно, что переходы сотрудников к конкурентам редко бывают красивыми, и другие компании всегда найдут для себя объяснения, почему пострадавший коллега по рынку внес своего бывшего работника в такой список», - говорит он.

Пожалуй, наиболее серьезную попытку защитить себя от переманивания предприняли весной этого года учредители АПДА. После случая с «Топазом» и «Столичным трестом» акционеры компаний, входящих в ассоциацию, заключили пакт о ненападении, согласно которому они обязаны принимать на работу сотрудников конкурентов не ранее чем через три месяца после увольнения, а переговоры о переходе из одной компании в другую должны проходить в присутствии представителей обеих компаний.

До сих пор пакт работал исправно – участники соглашения прекратили обмен сотрудниками. Проблема лишь в том, что его подписали шесть компаний из нескольких тысяч. «Конечно, было бы идеально, если бы к этому договору присоединилось большинство, - мечтает Владимир Цыганков. – Но диапазон интересов всех участников рынка слишком велик».

Один из убежденных противников такого соглашения – тот же Сергей Свиридов из «Еврасервиса». «Торговля алкоголем не подразумевает наличия конфиденциальной информации, – утверждает он. – Поэтому все эти затеи с «черными списками» и соглашениями между компаниями о «ненайме» на работу сотрудников из конкурирующих фирм не имеют смысла».

Пока есть информированный менеджер, в которого уже вложены деньги и время, будет жить и интерес к нему со стороны конкурентов. И при обоюдном желании удержать такого сотрудника не способны ни контракты, ни «черные списки», ни мирные соглашения. Убедить его остаться можно, наверное, только одним способом – превратив из сотрудника в совладельца. Ведь хозяин бизнеса – как капитан – покидает компанию последним.

53

КТО ПЕРВЫМ СЯДЕТ НА ЗЕМЛЮ

Рынок авиаперевозок будет укрупняться. Инициатором реформирования отрасли стало государство. Скоро будет принята концепция развития отрасли, главная идея которой – уменьшение числа компаний и как следствие ужесточение конкуренции.

Сегодня в стране официально зарегистрировано 319 авиакомпаний. Однако основные рыночные доли распределены между «большой пятеркой» (в которую входят «Аэрофлот», «Пулково», «Красэйр», «Тюменьавиатранс», «Сибирь») и рядом крупных региональных перевозчиков. Мелкие компании по-прежнему борются за выживание.

Но если процесс разрастания авиакомпаний продолжится, то Россию можно будет смело поделить на удельные княжества, каждому из которых достанется, по меньшей мере, одна небольшая авиакомпания. Именно такие «карликовые» авиакомпании мешают притоку денег в отрасль.

По мнению экспертов, есть несколько причин, вызывающих у потенциальных инвесторов стойкую аллергию к российскому рынку авиаперевозок. Во-первых, непонятен механизм возврата инвестиций. Недавний лидер рынка может внезапно оказаться должником или, что еще хуже, банкротом. Во-вторых, очень велика роль государства, владеющего пакетами акций таких авиакомпаний, как «Аэрофлот», «Самара», «Пулково» и др. Как заметил Михаил Бутрин, исполнительный директор инвестиционного банка «Гамма Групп», при продаже компании со смешанным капиталом смена собственника происходит сложно и долго. А чем выше процент государственного участия, тем больше проблем при попытках слияний и поглощений. К примеру, та же «Сибирь» до сих пор оформляет документы о своем слиянии с «Внуковскими авиалиниями».

Третий фактор – слишком большое количество авиакомпаний. Инвесторы порой не понимают, какой из перевозчиков оправдает вложения. Ведь авиаперевозки – весьма своеобразный вид бизнеса с высоким порогом вхождения в рынок и долгим возвратом капитала (10-15 лет). Риск невозврата капитала на данный момент очень велик.

Поэтому все чаще звучат предложения о новом переделе рынка. Приверженцы этой идеи уверены, что для всех – перевозчиков, пассажиров, инвесторов – будет лучше, если небо поделят сильнейшие, а проигравшие в борьбе займутся внутрирегиональными перевозками. По крайней мере, будет ясно, кто есть кто в российской авиации.

Государство предлагает два основных сценария реформирования отрасли. Первый – ужесточить вход на рынок. Второй – оставить в каждом регионе одного или максимум двух авиаперевозчиков.

Мнения экспертов и самих перевозчиков на сей счет весьма различны. Михаил Бутрин считает наиболее оптимальным первый вариант сценария. По его мнению, процесс принудительного сокращения авиакомпаний уже начался, предпринимаются и первые робкие попытки создания объединений или слияний. В качестве примера представитель «Гамма Групп» приводит покупку «Сибирью» «Внуковских авиалиний».

По словам Михаила Бутрина, интерес к данному процессу достаточно велик не только у самих перевозчиков, но и у некоторых групп инвесторов. Так что явных оппонентов у центральной власти немного. В основном это губернаторы крупных регионов, успевшие создать себе парочку «карманных» авиакомпаний и контролирующие финансовые потоки в них. Благодаря своим связям в обеих палатах парламента региональные элиты попытаются сохранить «воздушные» привилегии. Однако их шансы на успех крайне малы. Все-таки главная задача авиатранспорта – перевозка большого количества пассажиров. Так что компании, эксплуатирующие 1-2 самолета, окажутся неконкурентоспособными даже при поддержке со стороны губернаторов. Скорее всего, самим чиновникам придется пересесть на личные самолеты (такая тенденция тоже существует).

Более того, практически все ведущие перевозчики согласны с тем, что число участников рынка должно сокращаться, а аутсайдеры должны переходить в свободные ниши. По словам источника в Минтрансе, действенный экономический рычаг - продажа лицензий на перевозки. Пусть они, например, стоят 10 млн. руб. Кто купит, тот и полетит. Есть предложение устанавливать ограничения (не более трех перевозчиков на воздушной линии) и оставлять за базовым перевозчиком преимущество при рассмотрении права на получение лицензий. «У маленьких компаний нет будущего, они скоро исчерпают свой летный ресурс, а деньгами на покупку новых воздушных судов они не располагают. Такие перевозчики должны уходить с рынка», – считает Инесса Гусева, пресс-секретарь компании «Тюменьавиатранс». По ее мнению, наиболее очевидными параметрами категорирования являются: наличие собственного парка воздушных судов; определенные объемы авиаперевозок; способность обеспечить безопасность полетов. Однако с такой точкой зрения согласны не все. Как заметил представитель одной из авиакомпаний, «разделение компаний по категориям не имеет большого смысла. Объемы сами все за себя скажут. Подходы к безопасности и финансовой устойчивости авиакомпании должны быть одинаковыми для всех – независимо от величины предприятия. Все остальное рынок решит сам».

Елена Сахнова, аналитик ИК «АТОН», высказывается за эволюционный вариант – ужесточение требований, которое вынудит мелкие компании уйти с рынка. Этому, конечно, будут противодействовать местные власти, контролирующие финансовые потоки и налоги в бюджет. Однако если все делать цивилизованно, в итоге выживут только сильнейшие. Говорит Инесса Гусева: «Сказать, что на плаву останется именно 70 авиакомпаний, нельзя. Пару лет назад на одной из пресс-конференций представители «Аэрофлота» заявляли, что недалек тот час, когда в России останется только один национальный перевозчик. Остальные не выдержат конкуренции. Как видите, прогноз сбылся «с точностью до наоборот» – авиакомпаний становится все больше».

Михаилу Бутрину процесс реформирования рынка авиаперевозок напоминает сценарий развития рынка телекоммуникаций. Несколько лет назад свои предприятия электросвязи были в каждом регионе. Сейчас их осталось всего семь, но крупных, сопоставимых по количеству задействованных линий с некоторыми национальными операторами стран Восточной Европы. Правда, в телекоммуникационной отрасли был «Связьинвест», который взял на себя роль инициатора и проводника реформ, а в авиации похожей компании, к сожалению, не видно.

По словам источника в Минтрансе, до последнего времени авиация развивалась как закрытая клановая отрасль. Все равнялись на «Аэрофлот», а в «Аэрофлоте» на первом месте были летчики (хотя пилоты при всей их важности являются лишь техническими работниками). В цивилизованном же мире главные роли исполняют другие люди – коммерсанты и перевозчики. Пока руководящие посты в отрасли занимают бывшие штурманы, авиация не будет рентабельной. Впрочем, ситуация уже меняется в лучшую сторону – в «Аэрофлот», к примеру, пришла команда молодых менеджеров. Но для того, чтобы произошла смена поколений, потребуется не менее десяти лет.

54

О ГОРДОСТИ СОВЕТСКИХ ПЯТИЛЕТОК

Пример реконструкции Западно-Сибирского металлургического комбината указывает тот путь, по которому пойдет масштабное обновление российской тяжелой промышленности.

Будущее российской промышленности во многом зависит от того, как распорядится своей властью крупный национальный капитал: будет ли он строить новые современные заводы или пойдет по пути модернизации существующего производства?

Неделю назад нас пригласили в город Новокузнецк (Кемеровская область) на расширенное совещание по реконструкции Запсиба, в котором приняли участие известные инжиниринговые компании. Помимо Запсиба в Новокузнецке находится еще одно старейшее сталелитейное предприятие – Кузнецкий металлургический комбинат (КМК). У нас появилась возможность попробовать ответить на заданный вопрос, взглянув на проблему изнутри.

КМК расположен в центре Новокузнецка, там, где должен бы находиться городской парк. Посещение КМК производит тягостное впечатление. Пару лет назад нам доводилось слышать от западных предпринимателей, что российские сталелитейные заводы – это почти что металлургический музей. И это действительно так. Первый металл КМК дал в начале тридцатых годов и с тех пор практически не перестраивался. Неизгладимое впечатление производит вид завода ночью. В пустых, без стекол, окнах закопченного мартеновского цеха видны языки пламени (мартеновское производство устарело лет пятьдесят тому назад).

Издалека кажется, что это самая настоящая адская кузница, и это не преувеличение. Воздух внутри корпуса мрачен и просто насыщен великой историей большой страны. Кажется, что прямо на глазах у тебя рождается металл, из которого сейчас будут лить броню для Т-34, уходящих на фронты Великой Отечественной. Кирпич корпусов рельсобалочного цеха почернел и обуглился. В цехе едва ли не в кромешной тьме по прокатным линиям, помнящим еще декреты первых пятилеток, носятся двадцатипятиметровые рельсовые заготовки. Здесь семьдесят лет катают рельсы.

Помимо героического прошлого, ничем другим привлечь своих потенциальных покупателей КМК не может. Допотопная технология, изношенное оборудование, спланированная самым неоптимальным образом промышленная площадка, не самого высокого качества (по мировым меркам) продукция. И фактически единственный покупатель – Министерство путей сообщения, требующее рельсы мирового качества по отечественным ценам.

Не так мрачно обстоят дела с Запсибом. Завод посовременней, строился в начале шестидесятых. Однако страна явно сэкономила при его строительстве: более-менее современные домны, где плавят чугун, конвертеры, в которых из чугуна делают сталь, и прокатные станы оснастили устаревшей связующей технологией. Вместо того чтобы сразу из жидкой стали лить заготовку для проката (в мире сейчас это применяется повсеместно, соответствующее оборудование называется машиной непрерывного литья заготовок – МНЛЗ), сталь сначала разливают по чушкам, потом их везут в специальные печи для подогрева, а затем этот металл обжимают и раскатывают блюмингами (из двухметровой чушки получается заготовка длиной в 120 метров). Все это – лишние тысячи тонн угля и тысячи кубометров газа на разогрев, это тысячи и миллионы киловатт-часов электроэнергии, которые пожирает блюминг, это дополнительные производственные площади и тысячи задействованных людей. Еще 30–40 лет назад строили попросту и не обращали внимания на себестоимость: стране нужен был стальной прокат для великих сибирских строек.

В начале девяностых «красный» директор Запсиба, входя в рынок, попытался покончить с результатами советской экономии, заняв кредиты под генеральную реконструкцию, но не просчитал рисков. С тех пор Запсиб стал фактическим банкротом. Что можно сделать с этим заводом в сибирской глуши, никто не знал. Ни «Альфа-групп», ни Кузбасспромбанк, управлявшие комбинатом, так и не смогли реанимировать Запсиб. Ведь его продукция – это в основном строительный прокат, продавать который непросто, да и до ближайших портов – по пять тысяч километров.

Если закроется хотя бы один из двух имеющихся металлургических заводов в Новокузнецке, в регионе почти наверняка наступит социальный коллапс. Только в очень страшном сне можно представить себе последствия вынужденной безработицы тридцати тысяч металлургов. Но даже если их и удастся вывезти, скажем, на освоение Марса, то возникает другая проблема – насыщения будущего спроса на стальной прокат в центре России и в Сибири. Следовательно, металлургическое производство с профессиональной металлургической школой и образовательной инфраструктурой надо оставлять в живых. Напрашивается вывод, что заводы необходимо закрывать, а на их месте строить новые, с современными технологиями, экологически чистые. Но сколько это будет стоить? По самым скромным оценкам, строительство современного аналога Запсиба обойдется в 3-5 млрд. долларов со сроком окупаемости не менее 20–30 лет. Не стоит даже и мечтать о появлении инвестора, готового пойти на такой риск в теперешних российских условиях.

Но, может быть, следует ограничиться чуть менее масштабными проектами, но более реалистичными? Например, не строить завод целиком, а перепрофилировать его, купить лишь один прокатный стан, который делает современный оцинкованный лист – ходовой (и дорогой!) товар на рынке. Благо домны и конвертеры есть, так что жидкая сталь – под рукой. По расчетам специалистов управляющей компании «Евразходдинг», на прокатном стане итальянской фирмы Danieli, который стоит 250 млн. долларов, на каждой тонне металла можно будет заработать 25 долларов. Чтобы окупить инвестиции, потребуется, очевидно, продать 10 млн. тонн стального листа. Поскольку годовая мощность стана всего 600 тыс. тонн, то окупится он не ранее чем за 16 лет. Даже и с двукратной расчетной прибылью срок окупаемости все равно остается для России неприлично длительным. Где же выход?

Сейчас Запсибом и КМК управляет «Евразхолдинг». Первое, что он начал делать в своей попытке реанимировать сибирские металлургические гиганты, – детально разработал и реализовал стратегию максимального снижения издержек. Выстроил вертикальную цепочку от угольщиков до производителей стального проката и труб. Скрупулезно высчитал оптимальные внутрикорпоративные трансфертные цены. Оптимизировал отношения с естественными монополистами. Расчет оказался верен. Запсиб стал выкарабкиваться. Ожил и КМК. Помогла и девальвация 1998 года. Однако это было лишь временной передышкой.

В условиях мирового перепроизводства чугуна и стали, растущей конкуренции на внешнем рынке и постоянного роста тарифов на услуги естественных монополий в долгосрочной перспективе предприятия все равно пришлось бы обновлять. Но как? На КМК удалось разработать программу резкого повышения качества рельсов до высшей категории, соответствующей мировому уровню, – то есть выполнить условия МПС и фактически сохранить производство. Не вдаваясь в детали, скажем, что стоимость этой программы «всего» 76 млн. долларов, что раз в двадцать дешевле строительства нового завода.

На Запсибе тоже нашелся выход. Программа реконструкции сталеплавильного производства рассчитана на строительство трех машин непрерывного литья заготовок (для производства длинного «строительного» проката), одной слябовой машины непрерывного литья заготовок (для производства листового проката) и трех установок «печь-ковш», резко улучшающих качество получаемой стали. К 2004 году по планам «Евразхолдинга» Западно-Сибирский меткомбинат должен полностью перейти на непрерывную разливку. Расчеты специалистов показывают, что окончательный экономический эффект от разработанного варианта реконструкции на Запсибе должен составить более 100 млн. долларов в год. Таким образом, суммарные инвестиции объемом около 300 млн. долларов «отобьются» через три-четыре года. Как же так, ведь чуть выше мы сказали, что установка только одного современного прокатного стана (почти на ту же сумму) будет окупаться 8-16 лет? Дело в том, что реконструкция (а перечисленные выше мероприятия означают перестройку и замену почти половины оборудования Запсиба) принципиально отличается от простой закупки нового стана и смены профиля выпускаемой продукции. Рост прибыли в этом случае достигается не только за счет получения более дорогой продукции более высокого качества, но одновременно и за счет уменьшения издержек производства, за счет более эффективной загрузки мощностей и увеличения производительности.

Предложенная «Евразхолдингом» реконструкция Запсиба и КМК логична и естественна и при некотором размышлении даже может показаться очевидной. Почему же только менеджеры «Евразхолдинга» предложили и стали реализовывать эту программу? Почему этого не делали предшествующие управляющие команды? На наш взгляд, все дело в степени детализации проекта и в реальной оценке инвестиционного горизонта. Этот горизонт должен быть «удобоваримым» для инвесторов и кредиторов, которым управляющая компания представляет проект. Этот сигнал уже восприняли ведущие мировые машиностроительные и инжиниринговые компании. Только по реконструкции Запсиба свои предложения представили шесть машиностроительных компаний, среди которых мировые лидеры – австрийская Voest-Alpine, немецкая SMS Demag, итальянская Danieli.

Для нас совершенно очевидно, что именно такие инвестиционные решения (а не строительство новых крупных заводов) и будут применяться в промышленности. Во всяком случае до тех пор, пока не станут доступными длинные, более десяти лет, инвестиционные кредиты по приемлемым ставкам, пока не будет решена проблема занятости высвобождающихся рабочих.

55

ХОЛДИНГ «ОЧАКОВО»

В течение нескольких последних лет комбинат «Очаково» активно расширял присутствие в регионах, инвестировав в развитие только за 2001-2002 годы порядка $200 млн. В прошлом году холдинг открыл производство в Краснодаре, сейчас идет строительство пивоваренных заводов в Пензе и на бывшем оборонном предприятии в Белгороде. Среди других активов «Очакова» – колхоз «Уваровский» (выращивает хмель в Можайском районе), солодовня в Липецкой области, а также винный завод в Краснодаре. Всего у компании 16 дочерних производств.

Между тем отдачи от инвестиций пока не видно: позиции компании слабеют как на московском рынке, так и по всей России. По данным Объединенной финансовой группы. Очаковский пивобезалкогольный комбинат в нынешнем сентябре покинул тройку лидеров российского пивного рынка, уступив свое место компании «Ярпиво», входящей в холдинг ВВН (на первом месте остается питерская «Балтика», на втором – Sun Interbrew). Доля компании на российском рынке снизилась с 8,6% до 7,2%. А на столичном пивном рынке, согласно данным агентства «Бизнес Аналитика», доля «Очакова» уменьшилась за два года с 19,2% до 16,7%. Еще более неутешительная для «Очакова» ситуация сложилась на рынке слабоалкогольных напитков (коктейли «джин–тоник» и др.), где доля «Очакова» сократилась с 61,2% до 33,9%.

Нельзя сказать, что руководство пивоваренной компании не пыталось как-то выправить положение. Например, весной этого года Очаковский комбинат объявил о сокращении количества дистрибуторов в Москве с трехсот до шести. Теперь президент «Очакова» Алексей Кочетов затеял новую реформу – в компании будет полностью реорганизована система управления. «В состав «Очакова» входят предприятия разного профиля – пивобезалкогольные заводы, солодовенные, элеваторы, агропромышленные объекты. Управлять таким разнообразным хозяйством по старой схеме, которая была создана для эффективной работы московского комбината «Очаково», объективно невозможно. Поэтому совет директоров компании принял решение о перестройке системы управления», – говорит Кочетов.

Решение было одобрено около двух месяцев назад. Реорганизация управленческой структуры будет проходить в два этапа: выстраивание вертикально интегрированного холдинга с управляющей компанией во главе, и перевод ключевых подразделений на бюджетирование.

До последнего времени руководство разросшимся хозяйством «Очакова» осуществлялось с московского комбината. «После совещаний с президентом главы филиалов давали указания соответствующим отделам на местах. Однако руководители филиалов были достаточно независимы в принятии конкретных решений, – рассказывает вице–президент компании по маркетингу Инна Кочетова. – С нового года разрабатывать единую политику для всех предприятий станут главные отделы в управляющей компании. Можно сказать, что отношения между управляющей компанией и филиалами становятся более формализованными, полномочия каждого будут четко определены». «Мы единый холдинг, поэтому все наши предприятия должны иметь единый подход, например, к ценообразованию на продукцию и единую систему скидок», – добавляет Алексей Кочетов.

Головная фирма будет состоять из четырех управлений: финансовое, управление по маркетингу и продажам, по работе с персоналом и техническое. Создание управляющей компании не повлечет за собой изменения структуры собственности – все активы остаются на балансе московского пивобезалкогольного комбината «Очаково».

Перераспределение функций и полномочий среди подразделений компании уже началось. В начале октября было объявлено о введении на московском комбинате должности гендиректора, которую занял бывший глава фирмы «Бахус» (сбытовая структура «Очакова») Владимир Антонов (до этого комбинат возглавлял президент «Очакова» Кочетов). Наряду с директорами региональных филиалов Антонов будет отвечать за работу своего предприятия перед управляющей компанией, которая начнет работать по новой схеме управления с 1 января 2003 года.

Новая форма управления действительно больше отвечает потребностям холдинга, но у независимых экспертов возникают вопросы относительно правильности предложенных руководством «Очакова» мер. По мнению старшего консультанта компании BKG Владимира Тимошина, чтобы компания смогла отвоевать позиции на рынке, ей нужна гибкость. А для этого лучше всего создавать независимые бизнес–единицы, перед которыми стояла бы задача как можно больше расширить свое присутствие на рынке; в головную компанию достаточно вынести только функции управления финансами, а отделы продаж и маркетинга целесообразнее оставить на местах, считает консультант. «Неправильно создавать единую систему ценообразования для предприятий, выпускающих разные марки продукции Лучше предоставить предприятиям относительную свободу распоряжаться выделенными бюджетами и дать им возможность самим решать, как продвигать продукцию на рынок. Тогда можно будет добиться гибкости, необходимой для завоевания каждой бизнес-единицей местного рынка», – считает Тимошин.

Еще одна составляющая реформы «Очакова» – переход на бюджетирование. В новом году финансовые и производственные отделы, а также отделы маркетинга и продаж двух основных предприятий холдинга – в Москве и Краснодаре – будут переведены на жесткий бюджет. Алексей Кочетов так объясняет необходимость изменений: «У производственного цеха есть затраты – в частности, на электроэнергию и воду. Если коллективу цеха удастся сократить их, то они будут получать очень существенные премии. Если же, наоборот, какое–то подразделение не укладывается в выделенный ему строгий бюджет, то его сотрудники должны будут сокращать себе зарплаты, чтобы выполнить поставленную задачу. Наша цель – побуждать руководителей к рационализаторским предложениям по уменьшению затрат компании». Вводить систему бюджетирования в «Очакове» планируют в течение всего 2003 года. Затраты компании на реорганизацию системы управления, по мнению Владимира Тимошина из BKG, могут составить порядка $250 000.

По словам управляющего партнера рекрутинговой компании Penny Lane Consulting Сергея Ражева, само по себе создание управляющей компании и введение системы бюджетирования еще не гарантируют успеха: «Главное – как все будет сделано: либо это станет новым эффективным инструментом в стратегии компании, либо лишней инстанцией для персонала». К тому же, по мнению Ражева, переход на новую систему управления может потребовать непредвиденных затрат:

«Чтобы люди не уходили из компании, почувствовав, что политика руководства становится более агрессивной, им придется поднять заработную плату по меньшей мере на 30 – 40%. А выдержать новый темп работы смогут только молодые».

Руководство «Очакова» действительно собирается ужесточить требования к сотрудникам. По словам Инны Кочетовой, план продаж всех видов продукции компании увеличится на 40%. Продажи пива по России должны вырасти на 60%, по Москве – на 8-10%, по Московской области – на 20%, по остальным регионам – на 30-32%.

56

ПЕРЕВОД НА АНГЛИЙСКИЙ

Чтобы выжить в борьбе с англо-американскими банками, Deutsche Bank решил реформировать себя по их образу и подобию. Это может преобразить всю немецкую экономику

Уход в отставку бывшего президента Deutsche Bank Рольфа Бройера, состоявшийся в конце мая, вряд ли привлек бы к себе столько внимания, если бы не «национальный вопрос». Новым президентом самого крупного в Германии банка впервые за его 132-летнюю историю стал иностранец – швейцарец Йозеф Акерманн. В немецкой прессе сразу же заговорили о том, что немецким у банка останется лишь название. Похоже, немецкие журналисты не далеки от истины: сделавший карьеру в швейцарском банке Credit Suisse (с 1993-го по 1996 год он был президентом этого банка), Акерманн объявил о планах радикальных реформ, которые означают полный разрыв с традиционным немецким банкингом. Только такие реформы, по его мнению, способны вернуть Deutsche Bank его прежние позиции и предотвратить поглощение со стороны одного из англо-саксонских гигантов.

Всего десять лет назад германский Deutsche Bank был крупнейшим по капитализации среди западных банков (за исключением японских, которым всегда был присущ гигантизм). Сейчас же времена былого могущества позади: Deutsche Bank едва попадает в число двадцати крупнейших банков мира по рыночной капитализации (опять-таки за исключением Японии). Так, британский HSBC (рыночная капитализация – 114 млрд. долларов) сегодня стоит почти в три раза больше, чем Deutsche Bank (44 млрд. долларов). А американская Citigroup – почти в пять раз больше. Финансовое положение банка тоже далеко от идеального. Чистая прибыль Deutsche Bank упала с 11,1 млрд. долларов в 2000 году до 144 млн. в 2001-м. По результатам первого квартала 2002 года все ключевые подразделения банка снова зафиксировали снижение прибыли.

Покидая свой пост, Рольф Бройер заявил журналистам, что приобретение Deutsche Bank другим, более крупным банком теперь уже не выглядит как нечто невозможное. Действительно, еще в феврале американский Citibank пытался начать переговоры о покупке с руководством Deutsche Bank. Эти предложения вс Франкфурте отвергли. И решили ускорить проведение реформ. Для этого во главе банка был поставлен «варяг» Акерманн. Перед собой Акерманн поставил задачу в ближайшие два года повысить капитализацию Deutsche Bank вдвое и превратить его в один из пяти ведущих инвестбанков мира. Для этого потребуется не только масштабная реструктуризация, но, что более важно, радикальное переосмысление роли финансовых институтов в немецкой экономике. Перемены в Deutsche Bank станут одним из важнейших элементов перехода экономики Германии из эры индустриальных национальных экономик в глобальную постиндустриальную.

Реформы начались еще при Бройере: придя к руководству Deutsche Bank в 1997 году, он понял, что банк серьезно отстал от своих англо-американских конкурентов. Капитализация банка росла медленнее, чем у банков со штаб-квартирами в Лондоне и Нью-Йорке, доходы были крайне подвержены колебаниям германского бизнес-цикла. Расходы же росли опережающими темпами, сокращая прибыли. Бройер начал постепенно встраивать банк в глобальную финансовую систему и уделять первоочередное внимание инвестиционному банкингу, построенному по американской модели. В июне 1999 года Deutsche Bank приобрел американский инвестбанк Bankers Trust (это было продолжение линии руководства немецкого гроссбанка на проникновение на рынок инвестиционных услуг, начатой в 1989 году покупкой британской компании Morgan Grenfell). В результате сейчас инвестбанковское подразделение дает Deutsche Bank большую часть прибыли. А капитализация банка с 1997 года выросла уже в два раза. Это немало, но заметно меньше, чем у иностранных конкурентов Deutsche Bank, хорошо поднявшихся на буме фондового рынка конца 90-х. И если прибыль от инвестбанкинга в Deutsche Bank вполне сравнима с прибылью конкурентов, то о капитализации этого не скажешь. Преобразования, которые намерен провести Акерманн, гораздо более радикальны.

Прежде всего, Deutsche Bank намерен снизить издержки (до конца 2003 года – на 2 млрд евро или больше). Сегодня расходы банка составляют 80% от доходов (в отдельные периоды зашкаливая до 90%) – намного выше, чем в среднем по отрасли (в Европе – 60%). В начале 2002 года Deutsche Bank уже объявил о сокращении 9200 рабочих мест (9% всех занятых). Как ожидается, это сокращение в нынешнем году не последнее. «Свой персонал сокращают и другие немецкие банки, – сказал Макс Брухе, преподаватель международных финансов Лондонской бизнес-школы. – В целом четверка крупнейших банков Германии (Deutsche Bank, Dresdner Bank, Commerzbank и Hypo\ereinsbank) в ближайшие два года дополнительно сократит не менее тридцати тысяч рабочих мест. А также примерно на десять процентов уменьшит число своих филиалов. В эпоху банкоматов и широкого доступа в Интернет потребители этого даже не заметят. А банки получат немалую экономию».

Затем Deutsche Bank намерен избавиться от своих активов в немецкой промышленности: ему принадлежат акции крупнейших компаний Германии на общую сумму более 12,5 млрд. долларов. Сейчас Deutsche Bank является вторым крупнейшим банком по суммарным активам, уступая лишь американской Citigroup. Продать акции и, таким образом, освободить капитал банк сможет благодаря налоговой реформе в Германии, в 2001 году отменившей налог на капитал: до этого доход, вырученный от продажи принадлежащих банкам акций, облагался по ставке 50%. «Это позволило немецким банкам (равно как и другим компаниям) продавать принадлежащие им пакеты акций промышленных фирм, – объяснила Клара Штрайт, специалист по банкам из McKinsey-Germany. – После второй мировой войны, в период экономического восстановления, немецкие банки вложили значительные капиталы в промышленность страны; в результате они завладели крупными пакетами акций во многих компаниях. Сейчас же они получили свободу избавляться от акций тех предприятий, которые не важны для их стратегии». И банки активно этим пользуются: рост чистой прибыли Deutsche Bank в первом квартале 2002 года связан именно с продажами активов в компаниях Allianz, Munich Re и DaimlerChrysler.

Deutsche Bank планирует направить вырученные средства на покупку примерно 10% своих же акций. «По большому счету, это означает обмен чужих акций на свои, – считает Макс Брухе. – Подобная операция приведет к росту стоимости акций Deutsche Bank. Таким образом, освобождение «мертвого» капитала приведет к росту капитализации банка». Высвободившийся капитал банк сможет направить на фондовый рынок Франкфурта, что должно придать ему динамизм, которого всегда не хватало (в отличие от фондовых площадок других финансовых столиц Европы, прежде всего Лондона).

Однако главным элементом реформ станет активизация инвестбанковского крыла и изменение клиентской структуры. «Норма прибыли от кредитования на германском рынке крайне низка, часто менее одного-двух процентов, – отмечает Дариуш Вуйцик, научный сотрудник Оксфордского университета. – В то же время на услугах инвестиционного банкинга – консультировании и осуществлении сделок по слияниям и поглощениям (М&А), а также первичном размещении акций (IPO) – можно зарабатывать несоизмеримо больше, от восьми до двадцати процентов». Сегодня Deutsche Bank занимает седьмое место в глобальном рейтинге инвестбанков по объемам М&А, и Йозеф Акерманн намерен сделать это направление одним из основных. Кроме того, новый президент планирует усилить подразделение по обслуживанию капитала частных клиентов банка (private banking), которые доверяют Deutsche Bank капиталы от 2 млн долларов и выше. Сегодня у банка 10 тыс. подобных клиентов (в Германии, США, Австрии, Швейцарии), и норма прибыли по обслуживанию их капиталов составляет 9%. Акерманн собирается выстроить работу этого отдела по швейцарской модели (поговаривают даже о планах приобрести для этой цели небольшой швейцарский банк). Швейцарские банки известны выстраиванием почти «личных» отношений с богатыми клиентами, гарантируя им высокую эффективность вложений и сохранность средств. Поскольку подобных клиентов не много, Deutsche Bank не придется серьезно тратиться на персонал этого подразделения: в швейцарских банках один сотрудник обычно обслуживает 50–70 клиентов. А доходы от этого бизнеса с лихвой покрывают все затраты.

Помимо усиления инвестбанковского крыла Deutsche Bank решил перевести значительную часть своих корпоративных клиентов (преимущественно мелкие и средние фирмы) в подразделение Deutsche Bank 24, специализирующееся на розничных банковских услугах, онлайн-услугах и управлении активами. Сегодня норма прибыли в этом подразделении варьирует от 4% в управлении активами до нуля в непосредственной рознице. Для улучшения ситуации в этом подразделении Deutsche Bank приобрел две американские компании – Scudder и RREFF, имеющие высокие показатели в управлении активами. Они должны будут наладить эффективную работу подразделения на германском рынке. Американцы управляют активами интенсивнее, чем привыкли в Deutsche Bank достаточно часто «переливая» активы именно туда, где в настоящий момент можно получать максимальную прибыль. Если в немецком банке средний менеджер по управлению активами переводит активы от двух до пяти раз в год, то в приобретенных американских компаниях – десять-пятнадцать раз.

Ну а те подразделения, эффективность которых и после реформ останется низкой, либо сократят до минимума, либо вообще продадут. Такая судьба, по-видимому, уготована отделу информационных технологий. (Deutsche Bank намерен пользоваться аутсорсингом в этой сфере) и операциям по продаже акций частным лицам (этот отдел заканчивал последние годы с серьезными убытками)

План Акерманна, таким образом, четко показывает сдвиг во внутренней стратегии банка: повышается внимание к доходам акционеров (приоритет отдается росту капитализации) при частичном отказе от тех клиентов, которые не приносят банку прибыли «Перемены в стратегии вызваны составом совета директоров, в котором отчетливо доминируют инвестиционные банкиры, такие же как Йозеф Акерманн», – считает Poт Смит, профессор международных финансов американской бизнес-школы NYU Stern Большинство ведущих инвестбанкиров Deutsche Bank получают большую часть своих доходов через опционы на акции. Поэтому низкая капитализация банка ведет к тому что их доходы остаются ниже, чем у коллег в американских или британских инвестбанках. «Они хорошо понимают, что это связано с низкой эффективностью многих подразделений банка, – продолжает г-н Смит. – Именно поэтому они вовсю поддержали реформы». Развитие инвестбанковского подразделения в период руководства Бройера позволило инвестбанкирам получить серьезное влияние в Deutsche Bank, ранее невозможное для немецкого банка. И когда это влияние достигло критической массы, в банке пошли на радикальные реформы.

Перемены внутри банка затронут без преувеличения всю германскую экономику. Мероприятия по сокращению издержек банка (в особенности кредитование) во многом коснутся средних предприятий, так называемых Mittelstand. «А это в Германии серьезный политический вопрос, – считает Макс Брухе. – Данные компании, часто находящиеся в семейной собственности, являются основой экономики Германии. Но крупным банкам они не особенно интересны, так как норма прибыли по кредитам таким компаниям из-за конкуренции со стороны небольших полугосударственных и кооперативных банков невелика». Средняя норма прибыли до налогообложения по кредитам Deutsche Bank подобным компаниям составляет всего 0,2%, то есть практически ничего. При этом сегодня сумма кредитов Deutsche Bank, просроченных 90 тыс. предприятий этого сектора, достигает 37 млрд. долларов. В ближайшем будущем почти половина этих компаний больше не будет обслуживаться отделением по корпоративным клиентам: компании, которые не приносят банку реальной прибыли, попросят отправиться в розничные отделения, где условия кредитования хуже. А оставшиеся просто потеряют доступ к кредитным ресурсам Deutsche Bank. Что касается инвестбанкинга, лишь небольшое число средних компаний, наиболее успешно работающих на рынке, смогут добиться права пользоваться соответствующими услугами Deutsche Bank. Это будет означать, что ведущие средние компании получат доступ к наиболее привлекательным финансовым схемам и инструментам, и это позволит им расти быстрее конкурентов. А статус большей части средних компаний Германии будет низведен до малого бизнеса. В итоге по немецкому среднему бизнесу, для которого условия доступа к финансовым ресурсам значительно ухудшатся, будет нанесен серьезный удар.

Но главным результатом реформ в Deutsche Bank для Германии – на этот раз позитивным – станет высвобождение «связанного» капитала. По данным Дариуша Вуйцика из Оксфордского университета, сегодня 40% рыночной капитализации 460 крупнейших компаний Германии сосредоточено в банковских кросс-холдингах, образовавшихся еще в 50-е годы. «Активная продажа акций компаний банками, последовавшая за реформой две тысячи первого года, приведет к высвобождению капиталов, которые устремятся на фондовый рынок», – считает Вуйцик. А это повлечет за собой рост капитализации компаний, в том числе банков. Растущая капитализация и большая доступность финансовых ресурсов для наиболее перспективных отраслей и компаний придаст экономике Германии динамизм, которого ей так недостает. Во многом эти реформы похожи на реформирование корпораций и банков в Соединенных Штатах в 80-е годы. Там это привело к росту производительности капитала, который стал вкладываться в наиболее эффективные отрасли, предприятия, разработки и т. д. Нынешние реформы в Германии вполне могут привести к сходному результату, вернув стране статус «локомотива Европы». Но на этот раз страна получит шанс превратиться из индустриального лидера ЕС в государство с мощной постиндустриальной экономикой.

Правда, перемены вовсе не гарантируют безоблачного будущего самому Deutsche Bank. Йозеф Акерманн считает, что лишь полная перекройка работы банка по англоамериканским стандартам (и, соответственно, рост капитализации) позволит ему сохранить независимость и избежать поглощения. Особенно в условиях, когда иностранные банки в надежде на скорое возобновление экономического роста в крупнейшей экономике Европы начинают проникать в Германию (например, французский BNP Paribas недавно приобрел контрольный пакет в немецком онлайновом банке Concors). Единая валюта будет способствовать этому процессу. «В долгосрочной перспективе в континентальной Европе может начаться процесс слияния банков разных стран: консолидация банковского сектора выгодна экономически», – считает Клара Штрайт из германского отделения McKinsey.

Для американских банков в отличие от континентальных европейских характерно «проктное мышление» и видение будущего. Они создают массовый спрос на свои услуги благодаря тому, что выступают в роли генераторов идей и, таким образом, опережают европейцев. Благодаря «проектному мышлению» им удается достигать гибкости структуры и управления, максимально нацеленной на максимизацию эффективности. И, как следствие, они пока выигрывают. «Да, американская модель более жесткая, и немецким банкам будет непросто под нее подстраиваться, – считает Макс Брухе. – В ней выживает сильнейший. Если немецкие банки хотят выжить и успешно конкурировать, то им тоже предстоит стать сильнейшими».

57

ПО КОМ ЗВОНИТ ТЕЛЕФОН

Мировой экономический кризис больнее всего ударил по связи

В этом году с небывалым доселе напряжением и тревогой биржи и аналитики ждали публикации годовых результатов телекоммуникационных гигантов. Вдруг появится хоть какой-то положительный сдвиг в скатывающейся в пучину банкротств индустрии? Но чуда не произошло. Практически все крупнейшие мировые компании продемонстрировали огромные долги или убытки (а чаще всего и то и другое вместе).

В минусе оказалось большинство производителей оборудования: у шведской Ericsson по результатам 2001 года чистые убытки составили около 1,98 млрд долларов, у французской Alcatel – 4,96 млрд. евро, у Motorola – 3,94 млрд долларов, у Nortel Networks – 27,3 млрд долларов, продажи компании в 2001 году сократились на 37%. Финансовый год японского концерна NEC заканчивается в марте, но уже прогнозируются чистые убытки в размере 150 млрд иен. Исключение составили лишь финская Nokia да немецкий концерн Siemens, которому удалось пробыть в минусе лишь два квартала, за октябрь-декабрь 2001 года он уже получил прибыль 538 млн евро. Однако случай Siemens – особый, оборудование связи занимает менее трети оборота компании. «Когда новая экономика терпит кризис, нас выручают традиционные отрасли – электроэнергетика, телеметрия, светотехника, медоборудование», – говорили топ-менеджеры компании корреспонденту «Эксперта» в июне прошлого года.

У операторов связи жизнь складывается не намного лучше, чем у производителей. Крупнейший оператор местной связи США Verizon Communications в четвертом квартале продемонстрировал убытки в размере около 2 млрд долларов, долги France Telecom достигли 65 млрд. евро, крупного европейского оператора мобильной связи Mobilcom – 11 млрд. евро. Не всем операторам суждено было дожить до публикации годовых отчетов. Банкротами оказались такие известные компании, как McLeodUSA Inc., NorthPoint Communications Inc., Exodus, Globix, Williams, One.Tel, не говоря уже о десятках более мелких фирм. А банкротство крупного американского магистрального оператора волоконно-оптической сети связи Global Crossing Ltd., объявленное 28 января 2002 года, могло бы стать первополосной темой для большинства изданий американской прессы, если бы в этот момент не разгорелся скандал с Enron. По некоторым оценкам, за последние шесть месяцев разорение телекоммуникационных компаний принесло акционерам суммарный убыток в размере 600 млрд. долларов.

Непрекращающиеся волны сокращений, падающие от любого неосторожного заявления акции, распродажа части активов, смена президентов и генеральных директоров, убытки в сотни миллионов долларов за квартал, а подчас и банкротства – теперь это будни мировых телекоммуникационных гигантов, еще недавно готовых выложить за небольшую компанию пару миллиардов долларов.

Еще два года назад ничто вроде бы не предвещало такого развития событий. Сказать, что отрасль активно развивалась, – ничего не сказать. Число абонентов мобильной связи в развитых странах росло быстрыми темпами, увеличивался и график передачи данных. Прогнозы были еще более радужными: рост новой экономики, перенос большой части бизнес-транзакций в Интернет – все это, по мнению большинства аналитиков, должно было вызвать взрывообразный рост графика. Этому могли поспособствовать и новые технологии связи наподобие ADSL, позволяющие простому гражданину по обычной медной телефонной линии из дома осуществлять доступ в Интернет со скоростью нескольких сотен килобит в секунду. В 1999 году они начали массово внедряться в наиболее богатых странах. А производители оборудования уже пропагандировали идею «волоконно-оптический кабель – в каждый дом». Рост трафика должны были обеспечить и новые системы мобильной связи третьего поколения (3G). Скорость с терминала могла достигать 2 Мбит/с (так, по крайней мере, тогда заявляли производители) вместо 9,6 Кбит/с с обычного GSM-телефона. Причем производители обещали наладить их массовый выпуск буквально в 2000 году. Помнится, на международной конференции в мае 2000-го автор этих строк слышал дискуссию о фотонных пробках, которые вот-вот начнут возникать в европейских волоконно-оптических сетях. «Учитывая прогнозы развития Интернет-экономики, иметь магистральную сеть связи сейчас хотят буквально все», – отмечал в те дни авторитетный международный еженедельник Communications Week. И маститые операторы, и новички кинулись закапывать сотни миллионов долларов в землю в буквальном смысле этого слова. Емкости росли в геометрической прогрессии.

Правда, уже тогда начали раздаваться тревожные голоса, что лавинообразного роста графика пока нет, а вот цены из-за внезапно возникшей жесткой конкуренции упали значительно. Так, с апреля по ноябрь 2000 года цены на трансатлантический трафик упали в среднем на 70%, на аренду магистральных каналов внутри Европы – примерно на 80%.

Естественно, моментально пошли вниз и доходы, и прибыли. А тут как раз наступило время платить по долгам (ведь большинство сетей строилось в кредит). Видя эту ситуацию, не на шутку испугались и клиенты. Насколько надежны их партнеры, будет ли связь между офисами? Они стали заключать договоры на меньший срок, выбирать только самые надежные компании. Разразившийся кризис новой экономики, а затем и общая рецессия только усилили негативные процессы в отрасли. Операторы магистральной связи стали один за другим все глубже погрязать в долгах и убытках. Некоторые даже побросали недостроенные сети.

«Сейчас в Западной Европе контракты на аренду магистральных каналов заключаются уже не на несколько лет и даже не на год, а на месяц. Так быстро изменяются цены, так высока в этой области конкуренция», – прокомментировал «Эксперту» текущую ситуацию руководитель подразделения проводной связи финского оператора Sonera Яаако Неванлинна. В Америке ситуация не лучше: по данным компании Telechoice, в среднем только на 20% оптического кабеля, проложенного в США, стоит каналообразуюшее оборудование (то есть он, на связистском жаргоне, засвечен). По оценкам CS First Boston, имеющаяся магистральная емкость в мире загружена графиком менее чем на один (!) процент.

Казалось, у сотовых связистов таких проблем возникнуть не могло. Если прокладывать волоконно-оптический кабель параллельно друг другу могли сразу хоть десяток фирм, то количество операторов мобильной связи, естественно, ограничивалось частотным ресурсом (например, в одной стране нормально уместиться в диапазоне 900 МГц могут только три сети GSM). Но и на сотовиков нашлась своя напасть. В качестве примера мы рассмотрим финского оператора Sonera. Ее мы выбрали не случайно: Скандинавия – самый развитый регион в области мобильной связи, и аналитики всегда очень внимательно присматриваются к происходящим там процессам. Раньше там искали позитивные тенденции, присматривались к новым услугам. В нынешнем же состоянии Sonera сконцентрировались все негативные факторы рынка, она оказалась не просто зеркалом, а увеличительным стеклом, под которым можно проследить всю историю мобильного кризиса.

Итак, весной 2000 года Sonera была преуспевающей компанией с рыночной капитализацией около 50 млрд. долларов. Финляндия, где мобильными телефонами пользовалось почти 70% населения, вызывала восхищение у связистов всего мира. Сама Sonera занимала на этом рынке более 60%. Хорошие позиции имела компания и в области передачи данных, и на рынке местной связи, закончила строительство оптической магистрали от Москвы до Нью-Йорка. Однако основной рост доходов происходил именно за счет сотовой связи, а этот сектор на родине приближался к стадии насыщения. Местный рынок был явно тесен для финской компании. Имела Sonera и компании за пределами отечества: СП мобильной и фиксированной связи в Прибалтике, венгерский сотовый оператор Pannon GSM, турецкий Turkcell, ливанский Libancell и, наконец, петербургский «Северо-Западный GSM», который теперь стал компанией общероссийского масштаба (торговая марка «Мегафон»). Но на самые лакомые рынки других стран Западной Европы вход для Sonera, как и для прочих иностранных компаний, был закрыт. Там все давно поделено местными операторами.

И вот в 2000 году шанс обслуживать абонентов Германии, Франции, Испании, Великобритании и других европейских стран появился практически у всех. Телекоммуникационные ведомства этих государств начали проводить конкурс на право предоставлять услуги связи третьего поколения, продавать диапазон (около 2 ГЩ) для новых сетей с перспективной технологией. В каждой стране могло появиться до пяти новых операторов. Sonera, как, впрочем, и большинство европейских операторов, загорелась идеей долгожданной экспансии. Аукционное безумство, в которое ввязались практически все крупнейшие компании связи, было уже много раз описано прессой, в том числе и нашим журналом. Напомним, что в Великобритании эти аукционы принесли правительству 35 млрд долларов, в Германии – 45,4 млрд. Конкурсантов не смущало, что ни сами системы, ни терминалы еще никто массово не производит. А опытные образцы не работают так, как надо. Никто не знал (и не знает до сих пор) и того, какие именно услуги кроме обыкновенной передачи голоса будут востребованы абонентами. Теоретически новые сети предоставляли огромные возможности вплоть до передачи видео в мобильном режиме. Но за что клиенты согласятся выкладывать денежки? Видимо, не эти мысли одолевали менеджеров Sonera, как и других конкурсантов, когда летом 2000 года они боролись за европейские ЗС-лицензии. Главным для них было застолбить место. Консорциумы с участием Sonera получили лицензии в Германии (цена лицензии – 8,4 млрд. евро), Италии (3,2 млрд евро), Испании (130 млн. евро) и Норвегии (25 млн. евро).

Но радость от победы была недолгой. К строительству сетей компании приступить не могли, поскольку еще не было оборудования (наладить его выпуск производители не могут до сих пор). Зато финансовые проблемы начали нарастать, ведь на оплату лицензий операторы кинули все свои оборотные средства, да еще взяли огромные кредиты у банков. В итоге к концу четвертого квартала 2000 года долги Sonera достигли 5,6 млрд евро (весьма внушительная сумма для компании с годовым доходом около 2 млрд евро).

Минувший год для Sonera, как и для других европейских компаний, стал годом отрезвления. Для погашения долгов Sonera начала судорожно распродавать активы, в частности 23% Pannon GSM и приобретенные в лучшие времена акции Deutsche Telekom. Но долги удалось уменьшить лишь до 4,5 млрд. евро. А тем временем рыночная капитализация Sonera с былых 50 млрд. скатилась к сентябрю 2001 года до 1,5 млрд. Конечно, на нее повлияли не только отраслевые проблемы, но и общая рецессия, однако падение капитализации на 97% – один из самых печальных рекордов в телекоммуникациях.

Sonera начинает разбираться со столь дорого доставшимися 30-лицензиями. Норвежское СП, где у Sonera было 50%, ликвидируется. По соглашению с другими акционерами Sonera приостанавливает инвестиции в Group 3G, у которой есть лицензия на Германию и в которую финны уже вложили 3,6 млрд евро. Аналогичные переговоры идут с партнерами по итальянскому и испанскому консорциумам. В ноябре 2001 года Sonera проводит дополнительную эмиссию акций на 1 млрд долларов. Все полученные средства пошли на оплату долгов. Кстати, здесь компанию поддержало и государство, которому принадлежит 52,8% акций Sonera. Чтобы не уменьшать свою долю, оно выкупило 52,8% допэмиссии.

Нынешнее состояние Sonera не вызывает оптимизма. Завершив «хождение в 3G», Sonera, уже обремененной нешуточными долгами, пришлось снова сосредоточиться в основном на местном рынке. Кстати, по сведениям на конец декабря 2001 года, в Финляндии на сто жителей приходится уже 75 мобильных телефонов (самый высокий показатель в мире), причем в возрасте от 18 до 35 лет проникновение достигло 104%! (Иными словами, взрослый финн с двумя мобильниками это уже не уникум.) И сейчас Sonera для поддержания своего бизнеса всерьез рассматривает возрастную нишу до 7 лет – там проникновение пока лишь 5%!

В прогнозах на ближайшее будущее мировой отрасли связи царит полная неразбериха. Многие западные эксперты утверждают, что кризис уже достиг дна. С другой стороны, если рассматривать отрасль по секторам, то пессимистические прогнозы не редкость. «В этом году продажи систем мобильной связи в мире останутся на прежнем уровне или уменьшатся до десяти процентов», – предполагают в Ericsson. «В обозримом будущем большая часть емкости оптических кабелей так и останется незагруженной», – утверждают аналитики Probe Research. «Общая экономическая ситуация продолжит негативно влиять на отрасль», – заявила на днях исполнительный директор крупнейшего скандинавского оператора Telia Марианне Ниверт.

В столь сложной ситуации предсказывать будущее – неблагодарное занятие, тем более непросто называть конкретные сроки финансового возрождения отрасли. Мы можем исходить только из общих предпосылок. Сейчас более половины населения Земли не имеет элементарной телефонной связи. Так называемая проблема цифрового неравенства, огромной диспропорции, когда все IT-техноло-гии сосредоточены в странах «золотого миллиарда», интенсивно обсуждается в самых авторитетных мировых организациях, и, вероятно, какие-то конкретные средства на ее решение все-таки будут выделены. А значит, появятся новые источники графика. Не все идеально и в развитых странах. Помнится, в прошлом году в Гамбурге автор этих строк из четырехзвездочной гостиницы не мог отправить элементарную электронную почту. Пришлось ехать полчаса в ближайшее интернет-кафе. Что уж говорить о не столь богатых странах. В России 6 млн. человек стоят в очереди на установку телефона. В Китае, где уже 150 млн. абонентов мобильной связи, ожидают телекоммуникационного взрыва после демонополизации отрасли. Юго-Восточная Азия тоже пока слабо затронута телекоммуникационными бурями. С другой стороны, несмотря на убытки, производители продолжают упорно корпеть над новыми технологиями, делая их быстрее, дешевле, надежнее. Их достижения все равно будут востребованы, только не прямо сейчас и где-нибудь в Лос-Анджелесе, а через три-пять лет в каком-нибудь Хуаляне или даже в Урюпинске.

58

ПОСОБИЕ ПО ЗАХВАТУ МОНОПОЛИИ

РАО «ЕЭС» столкнулось со своими же методами

Пока первые лица РАО «ЕЭС России» увлеченно проводят пиар-кампанию по пропаганде реформ в электроэнергетике, у одной из дочерних компаний РАО арестовали счета. Причем этой компанией оказалось «Новосибирскэнерго», которое курируется нынешними топ-менеджерами РАО Михаилом Абызовым и Дмитрием Журбой.

Недавно на счета «Новосибирскэнерго» в банке «Алемар» и новосибирском отделении Альфа-банка был наложен арест на сумму более 350 млн. руб. Деньги энергокомпании заморозили в обеспечение судебного иска угольного трейдера «РАТМ». «Новосибирскэнерго» еще летом получило от «РАТМа» 1,5 млн. тонн топлива на сумму примерно 1,1 млрд. руб. Уголь положили на склады и сейчас благополучно расходуют. Но при этом, по словам руководителей компаний, входящих в группу «РАТМ», энергетики не заплатили им за покупку ни копейки. По информации сайта «Политсиб.ру», еще весной группа «РАТМ» заключила с «Новосибирскэнерго» соглашение о летнем накоплении топлива для подготовки к зимнему сезону. Договор согласовали полпред Леонид Драчевский, новосибирский губернатор Виктор Толоконский и мэр города Владимир Городецкий. Однако со стороны «Новосибирскэнерго» договор с «РАТМом» подписывал гендиректор Виталий Томилов, которого ныне с подачи части акционеров («ЕЭС России» и частных компаний) заменили на Дмитрия Соловьянова. В РАО объяснили причину своего недовольства Томиловым слишком тесными связями новосибирского энергетика с «РАТМом». В частности, на сайге «ЕЭС России» изложены выводы аудита «Новосибирскэнерго», который показал, что отпускная цена тонны угля вдвое выше отпускных цен угольных разрезов Сибирского региона. Кроме того, по соглашению между энергетиками и «РАТМом» трейдеры могли поставлять уголь любого качества, который должен оплачиваться по высшему сорту без соответствующего дисконта. В итоге пресс-служба РАО сделала вывод, что «Иск о взыскании задолженности «Новосибирскэнерго» перед «РАТМ-энерго» является очередным шагом бывшего гендиректора компании, поддерживающих его руководителей области и «РАТМ-Энерго» по захвату не только управления, но и собственности «Новосибирскэнерго». Тем самым осуществляется попытка псевдоцивилизованного по форме, но грабительского по содержанию перераспределения собственности».

Может быть, «РАТМ» при помощи Томилова собирался получить контроль над «Новосибирскэнерго», а может быть, и нет. Так или иначе, бороться с угрозой предполагаемого захвата «РАТМом» контроля над «Новосибирскэнерго» в РАО решили очень странным способом – не платить за уголь. Нанятые со стороны юристы предложили трейдерам подождать с возвратом долгов до июля будущего года. В «РАТМе» решили не ждать и подали на «Новосибирскэнерго» в суд.

В августе «Континент-Сибирь» со ссылкой на гендиректора «Новосибиркэнерго» Соловьянова сообщал, что энергокомпания заключила прямой договор с «Росугесбытом» (трейдер Красноярской угольной компании) и получает бурые угли без посредничества «РАТМа». А «РАТМу», по словам Соловьянова, «просто не дали заключить договор с угольщиками». Кроме того, по слухам, новый поставщик «Новосибирскэнерго» – это компания «СТЭК», которая контролируется депутатом Новосибирского Законодательного собрания Олегом Торопкиным (бывший глава «Ноосибирскнефтепродукта», входит в совет директоров «Новосибирскэнерго»). Насколько для «Новосибирскэнерго» выгодны сделки с новыми поставщиками, пока неясно. Глава «РАТМ-Энерго» Алексей Алексеев на пресс-конференции в Новосибирске сообщил журналистам, что сейчас энергокомпания закупает уголь по цене 540 – 560 руб. за тонну. Но на самом деле производство угля в стане растет, и поэтому цена на него упала примерно на 10%. Поэтому предложение «РАТМа» тоже снизилось с 420 – 470 руб. до 360 руб. за тонну. Комментируя нынешнюю закупочную политику «Новосибирскэнерго», руководители угольных компаний «РАТМа» заявили, что «если с рынка кого-то вытесняют, то только для того чтобы зайти на этот рынок с более высокими ценами». К тому же в этом случае не соблюдается указание Анатолия Чубайса о том, что дочерние компании РАО должны закупать уголь только на тендерной основе. «Новосибирскэнерго» никакого тендера не проводило. В любом случае, если «Новосибирскэнерго» пока и закупает уголь по завышенной цене, то немного. Потому что «ратмовский» уголь кончится еще не скоро.

Впрочем, можно предположить, что когда склады «Новосибирскэнерго» опустеют, среди новых поставщиков «РАТМа» не будет вне зависимости от того, какие цены предложит эта компания. Даже, несмотря на то, что в ноябре Анатолий Чубайс встречался с главой группы «РАТМ» Эдуардом Тараном и одобрил кредитные схемы «РАТМа» по привлечению финансовых ресурсов под закупку топлива для региональных энергосистем. Кстати, Чубайс да же распорядился создать рабочую группу, которая должна рассмотреть предложение «РАТМа» по созданию администратора топливной сети (нечто аналогичное администратору торговой системы по продаже электроэнергии). Однако местные аналитики полагают, что Михаил Абызов и Дмитрий Журба, по сути контролирующие «Новосибирскэнерго», постараются заменить поставщиков на лояльные к себе компании. А мнение Чубайса может и и мениться. Стоит вспомнить слова экс-гендиректора «Мосэнерго» Александра Ремизова, которого председатель правления РАО очень поддерживал. До тех пор пока некто (по предположению Ремезова, A6ызов) не предъявил Чубайсу кассету с записью высказываний Ремезова в адрес главы «ЕЭС России». Фонотека у некоторых менеджеров РАО, надо полагать, большая.

59

СМЕРТЬ ОТ ПОТЕРИ РЕПУТАЦИИ

Крах Andersen, одной из богатейших и известнейших компаний мира, одновременно и парадоксален, и поучителен. Аудиторско-консалтинговая империя рухнула, лишившись одного-единственного актива – репутации. Могла ли Andersen каким-либо образом предотвратить свое падение?

Случаи, когда компания в одночасье теряет реноме, не столь уж редки. Чаще всего причиной этого становятся неумелые действия руководства самой компании и службы, отвечающей за public relations. О любом проколе тут же становится известно конкурентам, а дальше в дело включаются СМИ и общественные организации. Поэтому любая компания должна быстро и умело противодействовать посягательствам на свое имя. Один из экспертов в области репутационного менеджмента дал корреспонденту «Секрета фирмы» пять основополагающих рекомендаций о том, как нужно вести борьбу за имидж компании. Во-первых, «всегда будь готов»: кризис не должен застигать врасплох. Реакция на кризис должна планироваться заранее и быть элементом общей стратегии компании. Во-вторых, быстрота лучше медлительности, а открытость лучше закрытости. Если компания сама сообщит о возникших проблемах, ей не будет нужды оправдываться и занимать оборонительную позицию. В этом случае оппонентам придется доказывать каждое выдвигаемое обвинение. В-третьих, начав говорить, говори по существу: отвлекающие маневры лишь ухудшают положение. В-четвертых, следует помнить о внутренней аудитории. Подрыв доверия внутри компании приведет к тому, что любой, даже самый гениальный план выхода из кризиса некому будет реализовать. Все станут заботиться о будущем месте своей работы, а не о нынешнем. В-пятых, будь последователен. Говорить от имени компании должен только один человек. Нельзя путаться в словах и давать журналистам повод противопоставить заявления разных представителей компании. Самое любопытное, что эти мудрые слова произнес сотрудник российского отделения компании Andersen,– буквально за месяц до начала ее развала.

Компании с масштабами Andersen (более 100 тыс. офисов по всему миру; оборот в 2001 году – $9,34 млрд.) кажутся непотопляемыми. Да, лопались и не менее крупные фирмы – взять хотя бы банк Barings или злополучного клиента той же Andersen – компанию Enron. Однако главной причиной их провала были беспрецедентные потери активов, вызванные непродуманными действиями в управлении финансами. Andersen денег пока что не теряла, и никто ее банкротом не называл. И даже если ей придется уплатить штрафы, которыми грозят разгневанные акционеры Enron – а это более $3 млрд, – губительным для ее кошелька это отнюдь не окажется.

Однако то, что сейчас происходит с многочисленными подразделениями Andersen по всему миру, показывает, что некогда могущественная аудиторско-консалтинговая империя трещит по швам. 21 марта было объявлено о слиянии ее российского отделения с «Эрнст и Янг Ли-митед» (СНГ), офис Andersen в Сянгане объединился с PricewaterhouseCoopers, ведутся переговоры о слиянии с конкурентами в Великобритании, Испании, Канаде, Чили, Италии, Японии. И все это лишь от того, что на брэнде Andersen поставлен жирный крест. Спрашивается: все ли сделало руководство Andersen для того, чтобы спасти свой имидж и компанию в целом?

Вот что говорили американские аналитики еще месяц назад. Как сообщило агентство Reuters, профессор по бухучету из университета Теннесси Джозеф Карселло так оценивал перспективы Andersen: «Если им удастся избежать обвинения в противодействии правосудию, то у них есть шанс вы жить. И тогда многие клиенты захотят остаться с ними Хуже всего, считает консультант по бухучету Марк Шеферс, если руководство Andersen признает поражение в борьбе за свою репутацию прежде, чем эта борьба завершится. «Потребуются большие эмоциональные и репутационные затраты. Будет соблазн поднять руки и сказать: „Нет, у нас не получится!"» –сказал Шеффер. И добавил: «Но пока что oни все делают правильно».

Действительно, руководство Andersen, поняв неизбежность кризиса, сразу сделало ряд весьма грамотных шагов. С самого начала оно заняло открытую позицию. Руководители Andersen, узнав об участии своих сотрудников в уничтожении важных финансовых документов Enron после начала расследования банкротства этой компании, сами доложили об этом в министерство юстиции США и в комиссию по ценным бумагам и биржам. После чего начали сотрудничать со следствием.

Еще более сильный шаг для восстановления доверия Andersen – создание независимой комиссии для проведения фундаментальных реформ в работе компании и приглашение на пост ее главы бывшего руководителя Федеральной резервной системы США Пола Волькера, Этот человек пользуется непререкаемым авторитетом в деловых кругах США и особенно среди аудиторов, поскольку до последнего времени возглавлял совет доверенных лиц фонда при комитете по международным стандартам аудита (International Accounting Standards Committee Foundation). Одновременно руководители Andersen, признавая свою вину за происшедшее, обнародовали план реструктуризации бизнеса компании. Он, в частности, предусматривал отказ от практики проведения внутренних аудиторских проверок и оказания консультационных услуг.

Но в сложившейся кризисной ситуации подобных мер было недостаточно. Крупные клиенты Andersen один за другим покидали оскандалившуюся компанию, а ее офисы в различных странах мира стали вести сепаратные переговоры с конкурентами о слиянии. Иными словами, Andersen не смогла выполнить четвертый пункт перечисленных выше рекомендаций: ее сотрудники озаботились поиском нового места работы.

Для спасения компании Пол Волькер выступил с новой радикальной инициативой: старое руководство компании должно быть уволено, а управление компанией следует передать специальному комитету из семи человек с самим Волькером во главе. Этот комитет должен разработать новые принципы работы компании и ввести ограничения на предоставление определенных видов услуг. Одновременно Пол Волькер фактически призвал все заинтересованные стороны заключить сделку. Минюсту США предлагалось отказаться от выдвижения уголовного обвинения против Andersen, комиссия по ценным бумагам и биржам должна пойти на внесудебное соглашение, аналогичное предложение поступило к инвесторам, кредиторам и сотрудникам Enron. Пожалуй, это все, что можно было сделать для спасения Andersen. Однако этого оказалось недостаточно.

Уже сегодня аналитики стараются избегать выражения «большая пятерка» и ведут речь только о «большой четверке». Нашлось немало охотников припомнить Andersen прежние грехи. Так, еще свежи в памяти проблемы Andersen в связи с ошибками, допущенными при аудите компании Waste Management в этом году. А вскоре после Enron обанкротилась телекоммуникационная компания Global Crossing – ее менеджеры скрыли от аудиторов Andersen искажения в финансовой отчетности.

Британские репортеры вспомнили и о том, что перед приходом к власти лейбористов Andersen бесплатно работала над планом налоговой реформы в Великобритании, тем самым, выполняя задачу правительства. В свою очередь, некоторые видные лейбористские лидеры до выборов нанимались Andersen для участия в отдельных проектах. Комментаторы связывают с этим последующие успехи Andersen на британском рынке, намекая на фаворитизм и слишком тесную связь компании с политиками.

Последнее обстоятельство крайне отрицательно влияет на общественное мнение. Компании «большой пятерки» давно стали символом глобализма. Многих раздражает степень их влияния на деловую и политическую жизнь. Они уже больше чем аудиторы и бизнес-консультанты, юристы и т. д.– «пятерка» мощно вторглась во все сферы бизнеса и политики, оказывая влияние на решения, принимаемые национальными правительствами. Поэтому любой прокол «пятерки» вызывает злорадные комментарии типа: «Вот они, ваши хваленые международные стандарты бухучета», «Вот они, ваши хваленые иностранные специалисты» и «Вот она, ваша хваленая деловая этика».

Неудивительно, что подозрение в грубом нарушении закона аудиторами Andersen оставляет компании мало шансов на выживание. Слишком много найдется желающих проголосовать за публичную казнь провинившихся. Как заявил на условиях анонимности один из бывших сотрудников компании, «бывают травмы, несовместимые с жизнью».

60

СТРУННАЯ ИСТОРИЯ

Шиховская гитара с фанерной декой уже лет тридцать является такой же неотъемлемой составляющей экипировки каждого уважающего себя туриста, как палатка и байдарка. Это самая дешевая гитара в России, не исключено, что и в мире. Даже в центральных магазинах Москвы она редко стоит дороже 800 рублей.

В справочной службе Одинцовского района Московской области телефон Шиховской фабрики музинструментов мне дать не смогли, и я решил попытать счастья в Интернете. Через три минуты поиска я, к своему удивлению, попал на скромный, но с любовью оформленный сайт ОАО «Шихово». Подивившись тому, насколько быстро входят современные коммуникационные технологии в жизнь предприятий легкой промышленности, я позвонил по обнаруженному на сайте телефону и отправился в старинный подмосковный город Звенигород искать микрорайон Шихово (официальный адрес фабрики звучит именно так). Микрорайон Шихово на поверку оказался расположенной в шести километрах от Звенигорода аккуратной деревенькой домов на семьдесят.

Деревня Шихово славилась своими музыкальных дел мастерами еще с начала позапрошлого века. Здешние умельцы делали замечательные домры, балалайки и гитары. Секреты мастерства передавались из поколения в поколение. Когда в 1929 году в Шихово пришла коллективизация, сгонять потомственных музыкальных дел мастеров в колхоз и заставлять их обрабатывать землю было сочтено нецелесообразным. Вместо колхоза мастеров согнали в промысловую артель имени Парижской коммуны, переименованную вскоре в фабрику. Впрочем, фабрикой до 70-х годов шиховскую артель можно было считать очень условно. Гитары и балалайки здесь делали по кустарным технологиям, унаследованным от мастеров-надомников.

Звездный час Шихово наступил с расцветом массового увлечения турпоходами и «битла-ми». Суровые бородачи у костра, перебирая струны уставшими пальцами, пели песни Куки-на и Городницкого, в городских подъездах и студенческих об-щежитиях подбирали «Girl» и «Lucy In The Sky With Diamonds». Спрос на гитары рос катастрофическими темпами.

В начале 70-х ЦК КПСС, обнаружив, что гитар в стране катастрофически не хватает, принял программу развития производства щипковых музыкальных инструментов. Было решено создать несколько новых фабрик, а заодно увеличить мощность существующих. ГосНИИ музыкальных инструментов получил указание в кратчайшие сроки разработать быстродействующее оборудование для замены квалифицированного труда музыкальных мастеров, а фабрикам резко подняли план производства.

С быстродействующим оборудованием вышел прокол. Расчеты показали, что гитарный гриф, отфрезерованный на станке с цифровым программным управлением, окажется золотым. Чтобы осилить возросшие плановые задания, пришлось идти вполне экстенсивным путем – быстро увеличивать фабричный штат.

В 70-х на Шиховской фабрике работало уже 600 рабочих, при том, что в деревне никогда не жило больше 200 человек. Кадровая проблема решалась опробованным на крупных промышленных объектах способом, а именно набором по лимиту. На окраине деревни начали расти бараки для вновь прибывших и их семей, а на фабрике отстроили новенький производственный корпус в три этажа...

Теперь те годы на фабрике вспоминают с ностальгией. Шиховская гитара стоила тогда 16 рублей, а их фабрика штамповала 300 тыс. в год. Недостатка в деньгах не было. За счет собственных средств фабрика отстроила водонапорную башню, мощную котельную, электрическую подстанцию. Фабричное руководство даже замахнулось на строительство двух двенадцатиэтажек, чтобы переселить туда рабочих из бараков.

Но золотой век длился недолго. Серьезные финансовые проблемы фабрика начала испытывать задолго до начала перестройки, еще в 80-х. Как ни странно, подвели именно титанические объемы выпуска. В угоду валу было решено сосредоточиться на выпуске всего одной модели гитары, но уж сделать ее как можно более дешевой.

Конкуренты – Самарская и Бобровская (Калужская область) фабрики музыкальных инструментов, Ленинградская фабрика имени Луначарского (ныне АО «Арфа») –имели в ассортименте по пять-шесть гитар разных моделей и размеров, а Шихово упорно выпускало сотни тысяч однотипных сверхдешевых шестиструнок артикула «уменьшенная классика». Рано или поздно погоня за дешевизной не могла не сказаться на качестве, и за шихов-ской гитарой даже закрепилось обидное прозвище «дрова». Как вполне объективно признают сейчас на фабрике, шиховский инструмент занял рыночную нишу «Запорожца».

Дешевизна шиховского шестиструнного «Запорожца» оказалась для фабрики настоящим подарком в начале 90-х, с началом гайдаровских реформ. По всей стране заводы, выпускающие товары народного потребления, останавливались один за другим, не сумев пережить прекращение государственного финансирования и моментальное сгорание оборотных средств в огне гиперинфляции.

Шихово не останавливалось ни на один месяц. Конечно, о былых космических объемах производства пришлось забыть, но 120-150 тыс. гитар в год фабрика продолжала выпускать – потребность побренчать на гитаре у костра с наступлением голодных лет у граждан не атрофировалась. Денег было в обрез, и шиховский инструмент оказался в самый раз.

Правда, торговля гитары брать-то брала, но деньги возвращала с большой задержкой, и на предприятии постоянно задерживали зарплату. На этот период пришлось и основное сокращение штатов предприятия – все, кто смог найти работу в соседних промышленных городах Голицыне и Одинцово, с фабрики ушли. Остались местные, шиховские, да жители окрестных деревень.

По-настоящему залихорадило фабрику в 1996 году. С введением валютного коридора магазины музыкальных инструментов оказались завалены недорогими китайскими и корейскими гитарами, сделанными на вывезенном на Дальний Восток немецком оборудовании. Дешевые импортные гитары стоили $50 – 70, русские гитары нижней ценовой категории, и шиховская в том числе, лежали в магазинах долларов по тридцать. Но звуком, качеством и внешним видом «корейские немцы» отличались от шиховских,бобровских и петербургских гитар как Hyundai Sonata отличается от «Жигулей» шестой модели. Вот тут шиховскую гитару покупать и перестали.

Перестали покупать и второй основной продукт Шиховской фабрики музыкальных инструментов – бадминтонную ракетку. Ракетка в 1997 году (после деноминации) стоила 16 рублей штука, китайские же продавались по 25 рублей за пару, да еще в комплекте с воланчиком.

Бадминтонные ракетки в Шихово делают уже лет тридцать. Решение о начале их выпуска было, если вдуматься, вполне обоснованным. Рабочих рук на предприятии в 70-х было много, обод ракетки можно делать из того же березового шпона, что и гитарную обечайку, магазины культтоваров готовы были брать ракетку в любых количествах. Почему бы и не освоить немузыкальную продукцию? 40 тыс. ракеток в месяц выпускались без особых проблем.

Правда, нашлось узкое место – натяжка лески. Операция эта полностью ручная и довольно медленная, что сильно тормозило выпуск планового количества спорттовара. Решение, впрочем, было найдено простое и элегантное. Раз уж жители Шихово издревле известны склонностью к занятию народными промыслами и надомной работой, было принято решение возродить в качестве таковых обтяжку ракеток леской на дому. Ракетки начали вывозить деревенским пенсионерам вместе с бобинами лески, а через несколько дней собирать уже почти полностью готовую к отправке в торговлю продукцию.

Почти, потому что после обтяжки ракетки необходимо было еще оснастить ручками (ракетки с ручками деревенскому населению не выдавались из опасения продажи готовой продукции на сторону).

Ракетки на фабрике делают до сих пор – 5-7 тыс. в месяц. При том, что гитар удается выпускать в месяц всего 500 штук, ракетки для фабрики – большое подспорье. «Сколько ни сделаем, все купят, – объяснили мне на фабрике. – Все упирается только в производительность оборудования». С ракеточным оборудованием действительно беда. То, что удалось сохранить, сильно изношено, а сохранить удалось не все – часть алюминиевых форм для формовки ободьев в начале 90-х таинственным путем исчезла (скорее всего, формы перекочевали в звенигородские пункты приема лома цветных металлов).

По цехам трехэтажного фабричного корпуса с экскурсией меня водил директор фабрики Борис Макунин. В отличие от большинства фабричных директор не местный, а пришлый, из города Одинцово. Закончила 1992 году Бауманское училище, успел поработать в НИИ в Москве, на мебельной фабрике в Одинцово, а два года назад судьба забросила молодого еще инженера на музыкальную фабрику. Планов возрождения фабрики в качестве гиганта музыкальной промышленности директор не строит – спасти бы то, что осталось. «Номинально какая-то прибыль у нас есть. Только она несопоставима с деньгами, которые надо тратить на содержание зданий, станков и коммуникаций в мало-мальски приличном состоянии. Двадцать лет же ничего не реконструировалось», – сетует директор Макунин.

Впрочем, духом он не падает. Понимая, что дальше с одной гитарой в ассортименте фабрике жить никак невозможно, пытается вместе с немногими оставшимися на предприятии инженерами и технологами создать еще хотя бы пару моделей. «У нынешней гитары отпускная цена – 600 рублей. За гитару нормального размера (напомним, то, что выпускает Шихово сейчас, считается «уменьшенной классикой» можно брать рубликов на 100-150 больше). Уже подспорье»,– рассуждает Макунин. Еще на заводе делают оснастку под гитару джамбо – с вырезом на корпусе и плоской головкой грифа. С тремя моделями, считает директор, можно будет поднять производство с нынешних 500 до 1000-1300 гитар в месяц. Впрочем, опытно-конструкторская работа идет небыстро. На то, чтобы сделать повеселее окраску уже выпускаемой гитары, у фабрики ушел год.

61

ТУЛЬСКОЕ ПОХМЕЛЬЕ

Объединение «Туласпирт», одно из крупнейших в отрасли, оказалось на грани банкротства. Его задолженность составляет 1,2 млрд. руб. Но нынешнее руководство компании долгов не боится. Оно знает, как можно выкрутиться, не возвращая всех денег.

«Туласпирт» – имя не такое громкое, как «Кристалл» или «Топаз». Между тем в алкогольной отрасли это объединение с продажами в 1,8 млрд. руб. в год занимает второе место после того же московского «Кристалла» (5,4 млрд. руб.) и первое место среди производителей спирта – 5,8 млн. дал. в 2001 году (1 дал. = 10 литрам). Компания поставляет спирт и «Кристаллу», и калининградскому «СПИ-РВВК», и подмосковному «ОСТ-Алко» (ныне ЧЗАП).

В состав «Туласпирта» входят восемь спиртовых и три водочных завода, а контрольный пакет компании принадлежит государственному алкогольному холдингу «Росспиртпром». Но удовлетворения от обладания таким гигантом собственники давно уже не получают. Долги этого спиртового «Титаника» чуть ли не перекрывают оборот, только на их обслуживание ежегодно уходит более 70 млн. руб. Перспективы на спиртовом рынке безрадостные, поскольку все крупные потребители «Туласпирта» обзавелись собственными спиртовыми заводами. Портфель водочных марок не развит – компания производит лишь несколько дешевых брэндов. Все эти проблемы пытается решить команда менеджеров, поставленная «Росспиртпромом» на предприятие в 2002 году.

Из 1,2 млрд. руб. долгов «Туласпирта» 800 млн. руб. компания «заработала» на лжеэкспорте водки. Из них 300 млн. руб. – «тело» долга, остальное – проценты и штрафы.

История со лжеэкспортом могла бы и не получить огласки, если бы не губернаторские выборы в Тульской области 1996 года. Среди прочих за власть боролись глава тульского обкома Василий Стародубцев и тогдашний гендиректор «Туласпирта» Николай Сергиенко. Когда началась «война компроматов», всплыли факты лжеэкспорта спирта на Пронском спиртовом заводе (он к тому времени вышел из состава «Туласпирта» и поддерживал Стародубцева). Потом по принципу домино начались проверки на других крупных спиртовых и водочных комбинатах, где обнаружились аналогичны нарушения. Попался и «Туласпирт».

Лжеэкспорт использовался в середине 1990–х многими компаниями. Завод продавал водку подставным фирмам якобы на экспорт и акциз не платил, поскольку экспортная водка от него освобождается. На самом же деле водка peaлизовывалась на территории России. Налоговики раскрыли схему и потребовали заплатить акциз, но вина завода не была полностью доказана. «Завод же не может отвечать за действия тех, кто покупает его водку, и проверять подлинность предъявляемых ему контрактов и налоговых деклараций он не обязан», говорит Михаил Солгалов, нынешний коммерческий директор «Туласпирта. Объединение долг не признало. Начались многолетние судебные разбирательства.

На этот же период приходится и формирование маркетинговой политики «Туласпирта». Сергиенко отказался от розлива водок «Столичной» и «Русской», за которую надо было платить роялти «Союзплодимпорту», и начал развивать собственные марки: «Левша», «Россия» и «Лужковская» (названа в честь Лужковского спиртзавода, а не московского мэра).

Но политическая нелояльность главы «Туласпирта» принесла ему только неприятности. Стародубцев победил на выборах и попытался заменить Сергиенко на более покладистого директора. Сергиенко, в свою очередь, решил подстраховаться: во время предвыборной кампании его жена Галина активно скупала акции «Туласпирта», стремясь добрать блокирующий пакет. Но ей удалось консолидировать лишь 11% акций. Стародубцев же заручился поддержкой Мингосимущества, в ту пору управлявшего государственными акциями алкогольных предприятий, и в конце 1998 года созвал внеочередное собрание акционеров, где и должна была решиться судьба Сергиенко.

Однако гендиректор «Туласпирта» оказался не лыком шит. На том памятном собрании госпакетом акций (51%) должен был голосовать Геннадий Быков, человек губернатора и председатель совета директоров спиртоводочного объединения. Но комиссия неожиданно потребовала у Быкова паспорт (чего раньше никогда не делала) и быстренько выяснила, что машинистка в Мингосимуществе при заполнении доверенности допустила ошибку – перепутала цифры в номере паспорта. Тогда в адрес остолбеневшего Быкова была произнесена ставшая в «Туласпирте» знаменитой фраза: «Геннадий Тихоныч, а вы голосовать не можете». Собрание отложили.

Но снять Сергиенко Стародубцев так и не успел – в их спор вмешались высшие силы. В августе 1999 года Сергиенко скончался при загадочных обстоятельствах. «Шеф съездил на рынок, купил арбуз, мяса, – рассказывает близкий знакомый Сергиенко, просивший не называть его имени. – Пообедал. Прошло какое-то время, вдруг ему стало плохо, он упал у себя в комнате на втором этаже. Когда его нашли, он был уже мертв. Вскрытие ничего определенного не показало. Но его смерть очень странная. Он был здоровый, спортивного склада мужик, недавно пятидесятилетие справил».

После смерти Сергиенко «Туласпирт» возглавил Игорь Сенченко, бывший коммерческий директор. При нем долг перед бюджетом вырос еще на 130 млн. руб. – эти деньги добавились к сергиенковским 170 млн. руб. и повисли между МНС и «Туласпиртом», которые продолжали судиться. Сенченко удалось найти ходы в Минсельхоз, к которому перешло управление госакциями российских алкогольных заводов. Хорошие отношения с этим федеральным ведомством играли немалую роль в работе спиртовых предприятий, потому что именно в Минсельхозе водочные заводы были обязаны утверждать объем закупок спирта и его поставщиков. Бывшие топ-менеджеры «Туласпирта» утверждают, что при Сенченко «Кристалл» и «СПИ-РВВК» увеличили закупки тульского сырья, но назвать цифры отказываются.

Сенченко не обошел вниманием и водочное производство. Не прекращая войны с МНС по поводу лжеэкспорта, он стал выступать за отмену идентификационных марок – системы контроля за оборотом алкогольной продукции, согласно которой с 1998 года ни одна розничная точка в Тульской области не могла продать водку без специальной марки. Купить же эту марку можно было только в «Тулаалкогольконтроле», который подчинялся губернатору. Официально такие марки вводились для пресечения продаж в регионе «левой» водки. Еще одной задачей идентификационных марок было сделать неконкурентоспособной водку из других областей («чужим» производителям марка продавалась дороже) и тем самым создать спрос на водку местных заводов. Поскольку половину акциза водочные заводы платили в местный бюджет, выгода администрации была очевидна.

По идее «Туласпирт» должен был только радоваться. Его объемы производства водки, неуклонно падающие с 1996 года, стабилизировались именно в 1998-1999 годах. А в 2000 году, когда Сенченко добился разрешения не наклеивать идентификационную марку на свою водку, объемы рухнули на треть. Марка могла стать врагом «Туласпирта» в том случае, если «левую» водку, с которой она боролась, выпускал сам «Туласпирт», а доходы с нее шли в карман директорам. Но доказательств этого у МНС не было. А сам Сенченко утверждал, что наклеивание марок тормозит работу предприятия.

Что такое «Туласпирт» Оборот в 2002 году: $60 млн. Стратегия: развитие водочного производства Сильные места: собственные спиртовые заводы Слабые места: задолженность в $40 млн. Конкуренты: «Кристалл», «Топаз» Планы: реструктуризация долга

Сенченко, по мнению одного из его бывших замов, погубила именно связь с Минсельхозом. Когда осенью 2000 года госпакеты акций алкогольных предприятий перешли в управление «Росспиртпрома», глава «Туласпирта» не сориентировался вовремя. Он сделал ставку на министра сельского хозяйства Алексея Гордеева и сопротивлялся попыткам «Росспиртпрома» взять «Туласпирт» под свой контроль. Поражение Сенченко потерпел в апреле 2001 года, когда вместе с несколькими директорами других росспиртпромовских предприятий забаррикадировался на «Кристалле» и открыто выступил против гендиректора «Росспиртпрома» Сергея Зивенко. Сенченко лишился своего поста уже через неделю. Его место занял лояльный «Росспиртпрому» Виктор Новосельцев.

Перед «Росспиртпромом» стоял выбор: соглашаться со лжеэкспортным долгом или продолжать судебные тяжбы. Дело было небезнадежным. Некоторым компаниям, например, подмосковному Серебрянопрудскому заводу, удалось решить аналогичный вопрос в свою пользу. Но «Туласпирт» вдруг сдался. По словам Михаила Солгалова, в конце 2001 года компания «не успела» подать кассацию на очередное решение суда, и долг «Туласпирта» сразу вырос на 800 млн. руб.

Дальнейшие события показывают, что нерасторопность компании была осознанной. Уже весной 2002 года она обратилась в арбитражный суд с заявлением о банкротстве. «У нас есть заключение ФСФО, гласящее, что «Туласпирт» является банкротом с 1999 года, – говорит коммерческий директор Михаил Солгалов. – По итогам первого квартала 2002 года кассовый разрыв составил 140 млн руб. Надо было принимать решение – брать очередной кредит либо объявлять себя банкротом. Мы пошли по второму пути».

Недоброжелатели Сергея Зивенко сразу вспомнили пророчество Сенченко, который год назад с «кристалловских» баррикад разоблачал тактику «Росспиртпрома»: банкротить заводы и распродавать их. «Это люди, которые профессионально банкротят предприятия, – говорит о новых руководителях «Туласпирта» бывший топ-менеджер объединения, пожелавший остаться неназванным. – Перед ними поставили задачу обанкротить «Туласпирт», и они ее выполняют. Как все будет складываться дальше, никто не знает».

Впрочем, если присмотреться к команде, работающей сейчас на «Туласпирте», то можно понять, что ждет предприятие в будущем. В помощь Новосельцеву Зивенко поставил исполнительным директором Сергея Голубева, а коммерческим – Михаила Солгалова. Они уже придумали целую программу по выводу «Туласпирта» из кризиса.

Первый шаг – процедура банкротства, введение внешнего управления и моратория на выплату долгов. «Если бы мы не обслуживали долги, наша прибыль составляла бы 190 млн. руб. в год», – считает Солгалов. Второй шаг – реформа дистрибуции. До 2002 года у «Туласпирта» было 1400 прямых контрактов. Сейчас официально их количество сокращено до пяти, а фактически все товаропотоки идут через тульскую оптовую компанию «Росконтрактпоставка», которую купил торговый дом «Росспиртпром».

Сергей Голубев уже провел банкротство екатеринбургского водочного завода «Алкон» и Талицкого биохимзавода, где 51% акций также принадлежал «Росспиртпрому». В обоих случаях схема действий была одинаковой: Голубев учреждал новые компании, контрольный пакет которых сохранялся за «Росспиртпромом», переводил на них активы, а долги оставлял на старых. Расплачиваться по ним эти предприятия не собираются – нечем.

Михаил Солгалов не отрицает, что и в случае с «Туласпиртом» события могут принять такой же оборот: «Все зависит от решения совета кредиторов», – говорит он. Совет кредиторов, где первую скрипку играют налоговики, соберется в августе.

62

ХАРАКИРИ ПО-АНГЛИЙСКИ

Старейший банк Англии Barings, имевший более чем 230-летнюю историю, безупречную репутацию и королевскую семью в числе клиентов, по праву считался символом стабильности британской финансовой системы. Но всего лишь за несколько недель 28-летний трейдер Barings Ник Лисон, играя на японском фондовом рынке, довел сумму своих торговых позиций до $29 млрд. и понес такие убытки, что в итоге «проиграл» банк.

История банка Barings берет свое начало в 1717 году, когда Френсис Бэринг иммигрировал из Германии в Британию, чтобы заняться торговлей шерстью. В 1762 году его внуки, использовав накопленное семейное состояние, основали торговый банк под фамильным именем Barings.

Благодаря значительному капиталу и безупречной репутации Barings вскоре стал одним из крупнейших финансовых институтов Британской империи. Он был кредитором и финансовым маклером королей Европы и царской России, финансировал войны против Наполеона и США, выступал кредитором в таких проектах, как покупка штата Луизиана, строительство метро в Лондоне и телеграфа в США. В XIX веке братьев Бэринг даже называли шестой великой державой (после Англии, Франции, Австрии, Пруссии и России). Репутация Barings была столь высока, что он был упомянут в произведениях таких писателей, как Чарльз Диккенс, Жюль Верн и Александр Дюма. Последний, кстати, поместил сокровища графа Монте-Кристо в банк Barings. С 1985 года банком управлял член семьи Питер Бэринг. Чтобы подчеркнуть безупречный имидж Barings и применяемые им в бизнесе методы, он отказался глобально расширять операции во всех сферах, провозгласив принцип «концентрации на тех сделках, которые приносят небольшой капитал». В 1992 году, принимая на работу 25-летнего Ника Лисона, Питер Бэринг вряд ли понимал, что принимает судьбоносное решение. Он и представить себе не мог, что вскоре этот молодой энергичный паренек своими собственными руками угробит величайший британский банк.

Выросший в семье штукатура и не имеющий особых связей в мире финансов, Ник Лисон вынужден был добиваться всего в жизни сам. Он работал в компании Coutts, затем в банке Morgan Stanley, а в 1992 году перешел в Barings. Сначала его назначили во внутреннюю службу банка заниматься картотекой сделок и учетом торговых операций. Но спустя небольшое время Лисон был переведен в сингапурское отделение Barings для работы на местной бирже SIMEX. Руководство возложило на него две задачи: брокерские операции (исполнение торговых заявок клиентов) и арбитражные операции. Арбитраж подразумевал под собой использование небольшой разницы в ценах на фьючерсный контракт Nikkei-225 между сингапурской биржей SIMEX и японской биржей в Осаке (OSE). Такие сделки практически не несут никакого риска и приносят небольшой, но зато надежный и постоянный доход.

Поначалу все шло хорошо. Однако вскоре Лисону надоела столь консервативная и скучная стратегия. В поисках романтики и острых ощущений он решил встать на рискованный путь лихого биржевого игрока наподобие Д. Сороса или Виктора Ниддерхоффера, используя при этом многомиллионный капитал Barings.

Как бывший работник внутренней службы банка, Лисон прекрасно разбирался в системе учета торговых операций и правилах ведения клиентских счетов. Именно поэтому ему долгое время удавалось не только скрывать огромные и постоянно нарастающие убытки от несанкционированной торговли на деньги банка, но даже официально показывать значительные прибыли. Лисон вел свою несанкционированную торговлю и скрывал потери на секретном счете 88888 (этот счет никогда не был предметом проверки лондонского офиса Barings, поскольку Лисон говорил, что это счет одного из крупных клиентов банка). При этом он показывал фиктивные прибыли на официальном счете Barings 92000. Все это создавало ложное впечатление успешной деятельности Лисона. Например, в 1994 году он показал официальный доход в размере $45 млн., хотя на самом деле проиграл $300 млн. В результате в Barings стали думать о Лисоне как о финансовом вундеркинде. В 1994 году ему определили $1 млн. в качестве зарплаты и премиальных. Однако Лисон мог обмануть других, но не себя. Огромные и постоянно нарастающие потери оказывали сильное давление на его психику. «Я чувствовал, что стены вокруг меня смыкаются и что все выходит из-под контроля,– рассказывал впоследствии Ник Лисон.– Меня толкал вперед страх упасть в глазах людей, которые были мне близки. Я не хотел никому ни о чем рассказывать. И этот страх подавлял меня».

Но Лисон не мог не понимать и того, что рано или поздно его мошенничество раскроется. И в конце 1994 года он предпринял отчаянную попытку отыграться и вернуть ситуацию под контроль. Лисон продал 71 000 опционов «колл» и «пут» на японский индекс Nikkei-225 на общую сумму $7 млрд., начав тем самым реализацию опционной стратегии под названием «короткий стреддл». Суть этой стратегии в том, что прибыль образуется, если цена актива в течение срока действия опционов остается в рамках определенного ценового диапазона. Иными словами, Лисон мог рассчитывать на значительную прибыль, пока Nikkei оставался в диапазоне между 19 000 и 20 000.

В середине января 1995 года индекс Nikkei-225 находился на уровне 19 350. Ничто не предвещало беды, пока 17 января сильнейшее землетрясение в японском городе Кобе не привело к обвалу на рынке и не похоронило надежду Лисона на прибыль от короткого стреддла. За несколько дней Nikkei «просел» до 18 000. Убытки стали катастрофическими. При этом рынок в любой момент мог обвалиться еще больше. Лисон отчетливо осознал, что пришло время решительных действий. «Я больше не могу ждать, пока рынок сдвинется в мою сторону,– сказал он, глядя на торговый терминал, – я должен изменить его направление сам, и мне все равно, сколько это будет стоить, – обратной дороги нет». Начав агрессивную покупку фьючерсных контрактов на индекс Nikkei-225 и доведя сумму торговых позиций до $29 млрд. (в этот момент открытый интерес по данным фьючерсам достиг исторического максимума), Лисону почти удалось «поднять» Nikkei до 19 000. Но в какой-то момент случилось то, что рано или поздно должно было случиться: у Barings закончились деньги. Лисон больше не мог покупать, и Nikkei снова покатился вниз, достигнув очередного минимума в 17 600. (Интересно, что, по некоторым данным, падению Nikkei в те дни в большой степени способствовал Джордж Сорос, игравший в этот момент на понижение японского индекса и заработавший на этом несколько сотен миллионов долларов.) Ник Лисон бросил в эту топку миллиарды долларов, но напрасно. До премиальных оставалось два дня, но он проиграл. Оставался только один выход – бежать. В тот же день после недолгих сборов он вместе со своей женой Лизой спешно покинул Сингапур.

Лишь 24 февраля 1995 года, на следующий день после бегства Лисона из Сингапура, в Barings узнали о его реальной торговой деятельности. А результаты подсчета потерь повергли в настоящий ужас руководство банка. Убыток в $1,4 млрд более чем в два раза превышал собственный капитал Barings ($615 млн). Питер Бэринг отчаянно пытался спасти свой банк. Рассматривался даже вариант покупки Barings султаном Брунея, но тот в последний момент отказался. Глава Центрального банка Англии Эдди Джордж прервал отпуск и экстренно собрал виднейших банкиров Соединенного Королевства в офисе своего ведомства, чтобы обсудить план спасения Barings. Но, увы, собравшиеся единодушно решили, что это невозможно. Времени катастрофически не хватало, а убытки Barings даже нельзя было выразить в точных цифрах (из-за изменения биржевых цен сумма потерь постоянно менялась, доходя порой до $6 млрд.). В результате Питер Бэринг, собрав руководителей своего банка, печальным голосом оповестил собравшихся о банкротстве Barings. Некоторые из присутствовавших не могли сдержать слез.

Когда банкротство Barings стало достоянием гласности, разразился грандиозный скандал в прессе. Под удар была поставлена вся финансовая система Соединенного Королевства. Министр финансов Кеннет Кларк вынужден был выступить с заявлением и заверить общественность, что британская банковская система не находится на грани коллапса. «Крах Barings является не чем иным, как мошеннической деятельностью биржевиков»,– пояснил он в официальном заявлении.

Деньги вкладчиков Barings в размере $4 млрд «сгорели» сразу же после объявления банкротства 27 февраля. Королева Елизавета II и принц Чарльз, будучи клиентами Barings, потеряли около $2 млн. Примерно $800 тыс. лишилась и управляемая престолонаследником благотворительная организация Prince Trust. 4000 сотрудников Barings в одночасье оказались безработными. Сам Barings после банкротства был продан голландской страховой группе ING за символическую сумму в один фунт стерлингов.

В самый разгар скандала Лисон отдыхал в отеле на побережье Малайзии, где вместе с женой отмечал свое 28-летие. О банкротстве Barings он узнал из газет. Спустя несколько дней его арестовали в аэропорту Франкфурта-на-Майне. Лисон получил шесть с половиной лет тюрьмы, но по причине болезни (у него развился туберкулез) отсидел только четыре года. Пока он сидел, его бросила жена. После выхода из тюрьмы некоторые банки предлагали ему работу по управлению рисками, но Лисон решил больше не испытывать судьбу и занялся изучением психологии.

63

ЧАО, «БРАВО»

Компания «Браво Интернэшнл», производитель коктейлей «Браво» и пива «Бочкарев», разделилась на две части. Руководитель кок–тейльного направления Сергей Артемонов надеется, что суверенитет поможет его бизнес–единице преодолеть недостатки прежней схемы управления, при которой больше внимания уделялось пиву

Нынешний год стал для «Браво Интернэшнл» годом перемен. Сначала у нее сменились владельцы: голландская Heineken выкупила у группы исландских акционеров компанию Bravo Holdings – материнскую структуру «Браво». Затем поменялось и содержание: компания, названная в честь одноименной марки коктейлей, превращается в исключительно пивоваренную. Остальной же бизнес перешел в ведение новорожденной «Браво премиум», контрольный пакет которой сохранили за собой исландцы. После разделения третий по величине производитель коктейлей надеется догнать ушедших вперед конкурентов – московские «Очаково» и «Хэппилэнд».

Компании «Браво Интернэшнл» должно быть вдвойне обидно за свое третье место – все же она была первопроходцем на российском рынке. Первая банка джин-тоника, самого продаваемого на сегодняшний день слабоалкогольного коктейля, сошла с конвейера «Браво» еще в 1995 году. Но уже через год у петербургского завода появились последователи. Компания «Бахус», принадлежащая пивокомбинату «Очаково», запустила производство своей марки джин–тоника. Связка «коктейли – пиво» заинтересовала исландцев, на чьи деньги, собственно, и было создано в Петербурге коктейльное предприятие. История умалчивает, когда они, в ответ на решение «очаковцев» заняться коктейлями, решили варить пиво. Известно только, что строительство еще одного – теперь пивоваренного – завода «Браво» в Петербурге финансировалось частично за счет прибыли, полученной от продажи коктейлей.

Между тем в 1998 году в российской коктейльной мозаике появилась еще одна составляющая – «Хэппилэнд». У этой компании не было собственных производственных мощностей, и коктейли ей пришлось разливать на других заводах. Причем, пока более опытные конкуренты воевали за рынок горьких вкусов, «Хэппилэнд» выпустил сладкий коктейль «водка-дыня», немедленно завоевавший популярность у потребителей.

В 1999 году, когда компания «Браво Интернэшнл» завершила строительство пивоваренного завода, она сосредоточила все свои усилия на пивных брэндах, продолжая при этом производство и продажу слабоалкогольных коктейлей. Перекрестное финансирование и распыление усилий не могли не сказаться на показателях. В 2001 году «Браво», по нашим оценкам, произвела около 4 млн дал коктейлей (1 дал = 10 л), тогда как у «Бахуса» этот показатель составил 8,2 млн дал, а у новичка «Хэппилэнда» – 6 млн. дал.

Основной же причиной отставания петербургской компании стало само сосуществование пива и коктейлей. «Проблема была в том, что отдел маркетинга и отдел продаж компании занимались одновременно пивом и «слабым алкоголем», – говорит Артемонов. – Естественно, пиву, как продукту, дающему большие обороты, в конечном итоге уделялось больше внимания. Особенно это было заметно в работе отдела продаж, который был разделен по территориальному принципу».

В 2001 году коктейльное производство, из которого фактически выросла компания, составляло 30% от общего оборота. Остальное давал «Бочкарев». А в феврале 2002 года Heineken достигла соглашения о покупке Bravo Holdings за $400 млн, и это стало началом перемен. «Слабоалкогольный бизнес существенно отличается от пивного, имеет свою специфику, поэтому было принято решение о разделении с целью наиболее эффективного развития каждого из них, – говорит Артемонов. – Для Heineken этот бизнес непрофильный, в то время как основатели «Браво» обладают бесценным опытом работы на сложном российском рынке».

Специально для управления производством, маркетингом и продажами коктейлей исландцы и Bravo Holdings учредили «Браво премиум», где Heineken принадлежит 49%, а исландским инвесторам 51%. Возглавивший компанию Сергей Артемонов до того времени работал директором по продажам Coca-Cola в Северо-Западном регионе.

Независимые эксперты считают выделение производства коктейлей в отдельную структуру логичным. «Когда каждая компания занимается своим делом, легче понять, какой бизнес прибылен, а какой убыточен», – полагает Тимур Кадыев, заместитель директора департамента консультирования «Бизнес консалтинг груп».

«Отделение коктейльного бизнеса Bravo было разумным шагом, – считает Станислав Цирлин, заместитель главы московского представительства Boston Consulting Group. – У каждого направления свои брэнды и своя специфика, маркетинг, сбытовая политика, поэтому разделение должно положительно сказаться на обоих видах бизнеса».

Впрочем, совмещенный отдел продаж не помешал тому же «Бахусу» занять первое место на коктейльном рынке. Эта компания вместе с пивокомбинатом «Очаково» продает свои напитки через еще одну «дочку» – фирму «Надежда», чьи менеджеры работают одновременно с коктейлями и пивом.

«Слабоалкогольная» трансформация

Ложку дегтя, по мнению консультантов, добавит то, что после раздела «Браво» многие функции компаниям придется дублировать. «Браво премиум» должна будет организовать самостоятельные отделы, которые уже есть в пивной «Браво» и которые могли бы справляться с «коктейльными» задачами: бухгалтерия, логистика, – говорит Цирлин. – Кроме того, нагрузка на key account (крупных клиентов, на работу с которыми компания выделяет отдельного менеджера) вырастет вдвое – теперь им придется общаться с двумя представителями «Браво», а не с одним, как раньше».

Действительно, если с отделом маркетинга все было просто (достаточно было лишь перевести коктейльных брэнд–менеджеров в новую компанию), то с отделом продаж, организованным по территориальному принципу, такой номер не прошел. Артемонов формирует этот департамент с нуля, причем подбирает сразу специалистов с опытом работы в коктейльном бизнесе. «Команда из Coca-Cola со мной не переходила, поскольку нам были нужны профессиональные менеджеры-коктейльщики, – говорит Артемонов. – Реструктуризация началась в апреле, до летнего сезона было всего ничего, и времени на обучение и раскачку у нас не оставалось». Кроме того, у «Браво премиум» возникла проблема оборотных средств. Артемонов объясняет ее приобретенным суверенитетом. Оборотные средства будут пополняться из трех источников: прибыли компании, банковских кредитов и денег акционеров.

Разделение «Браво», по мнению Кадыева из «Бизнес консалтинг груп», приведет к упрощению управления на уровне каждого отдельного бизнеса, но новая структура потребует более четких действий от материнской компании. «Ей придется принимать самое активное участие в управлении. «Дочки» должны будут выдвигать более обоснованные инвестиционные проекты, а материнская компания – более скрупулезно подходить к распределению средств», – считает Кадыев.

Один такой инвестиционный проект – по развитию дистрибуторской сети – Сергей Артемонов уже приготовил. «Мы выделили несколько ключевых территорий: Саратовская, Самарская, Нижегородская, Московская области, Урал, юг России и Северо–Западный регион, – рассказывает гендиректор «Браво премиум». – У нас уже готовы оценки по затратам на строительство торговой инфраструктуры». В Петербурге «Браво» собирается поставлять продукцию в розницу напрямую и частично через дистрибуторов, в остальных ключевых областях компания будет работать через дистрибуторов с использованием собственных менеджеров по продажам. «Сложность работы через дистрибуторов в том, что у них очень широкая линейка продукции, и они не фокусируются на каком-то одном производителе, – говорит Артемонов. – Наши менеджеры будут помогать им искать клиентов». В остальных регионах «Браво» будет работать по классической дистрибуторской схеме.

Через неделю Артемонов предоставит свой проект на суд совета директоров, который пока состоит из исландцев и голландцев. Насколько интересно будет голландской стороне заниматься коктейльным бизнесом, покажет время. Во всяком случае, Артемонову о планах Heineken по продаже своей доли в «Браво премиум» ничего не известно. Но все же новые акционеры, как замечает и сам Артемонов, профессиональные пивовары, а не коктейльщики.

64

ХОРОШАЯ РАБОТА СО СМИ

МОЖЕТ ПРИНЕСТИ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Международный рынок фармацевтических компаний относится к числу наиболее преуспевающих, но там довольно часто возникают споры и проблемы из-за неправильного использования лекарств. Исходя из самой сути бизнеса, можно понять, что он сопряжен с постоянными, рутинными судебными тяжбами, возбуждаемыми покупателями, которые могли использовать лекарства не по назначению. В такой ситуации оказывается фармацевтическая компания, ставшая мишенью не большого, но потенциально очень опасного движения против одного из ее продуктов – лекарства, помогающего облегчить боль при травме «теннисного» локтя. Судебный процесс привлекает внимание прессы, потому что обвинения, предъявляемые компании, состоят в том, что компания уделяет недостаточно внимания побочным эффектам: понижает сексуальную активность физически здоровых взрослых людей.

Фармацевтическая компания утверждает, что побочные эффекты могут проявляться у некоторых людей (включая расстройство желудка и диарею), но понижение сексуальной активности не связано с приемом лекарств.

Разного вида средства информации, включая местные газеты, журналы о торговле, телевизионные магазины, все заинтересованы этой историей. У компании появляется возможность выбора сотрудничества с тем или иным и, таким образом, уменьшить негативное отношение к компании или избежать расследований прессы, а, следовательно, и похоронить эту историю побыстрее.

Компании доставляют удовольствие удивительно позитивные отношения с прессой. Такое положение зависит, главным образом, от доступности генерального директора для дачи интервью и от того, сколько времени обычно затрачивала компания, чтобы рассказать репортерам и редакторам о производстве, компании и продукции. Время показало, что результатом дополнительных встреч с прессой стало более объективное, хотя и не всегда позитивное, и честное отношение к компании.

Поэтому в данном конкретном случае компания решает провести брифинг для всех заинтересованных в этом вопросе, чтобы обеспечить их всей необходимой и не очень известной информацией о лекарстве. Вся информация о продукте и компании представлена в папке с двумя отделениями. Цель заключается в том, чтобы продемонстрировать, что связь между лекарством и понижением либидо случайна. Компания надеется, что доверие со стороны прессы поможет им доказать, что обвинения – лишь чья-то фабрикация, и они не представляют никакого интереса.

Суд закрыл дело из-за недостаточности доказательств. А пресса согласилась с этим решением и пришла к выводу, что эта история не достойна дальнейшего освещения.

«Наша безупречная репутация помогла нам пройти через это все, – сказал генеральный директор компании своим помощникам. – Мы знали, что связи между лекарствами и потенцией покупателя не существовало, но из-за этого пресса и суд могли разбить нас в пух и прах. Наша надежность и репутация помогли отмести всяческие сомнения. Необходимо сделать все, чтобы сохранить эти ценные свойства нашего бизнеса».

Задание

Используя материал конкретной ситуации, обоснуйте следующие утверждения:

1. Любое заявление может разрастись как снежный ком и превратиться в настоящую лавину.

2. На мнение прессы очень большое влияние оказывает репутация фирмы.

65

ПРОВАЛ В ОБЩЕНИИ СО СМИ

ВЕДЕТ К УПАДКУ

Группа практикующих дантистов была хорошо известна в сфере здравоохранения и отличалась довольно внушительным списком пациентов. Несмотря на эти достижения группы, изредка пациенты подавали на нее в суд. Основанием для этого было совершение какой-либо ошибки или в очень редких случаях преступная небрежность.

Эта группа дантистов не представляла особого интереса для прессы на протяжении 10 лет. Репортер местной газеты, работающий для колонки здравоохранения, просил встретиться с главой этой группы, чтобы узнать о новых разработках в сфере семейной стоматологии. Однако никто не захотел тратить время на удовлетворение этой просьбы. Другой представитель СМИ попросил выделить какого-нибудь врача, чтобы его фотография появилась на стендах здоровья (спонсируемых местной газетой) в школах и общественных центрах, но вновь ни один из них не стал помогать журналисту.

Эту группу возглавляет врач с сорокалетним стажем. Всего через 3 месяца ему исполняется 60 лет, и приближается долгожданная пенсия. Это довольно дружелюбный человек, который всячески избегает огласки и старается не быть на виду, и мечтает о пенсии, когда он сможет кататься на лодке и заниматься гольфом. К несчастью, одна пациентка возбуждает дело против дантиста по поводу неправильного диагностирования, результатом которого стало развитие раковой опухоли в ротовой полости. Сказав о том, что раковая опухоль развилась, пациентка подает в суд, чтобы разрушить репутацию врача и получить внушительное возмещение убытков.

Получив от пациентки несколько звонков, а помимо этого информацию в письменной форме, несколько местных репортеров позвонили врачу, чтобы получить его комментарии и услышать реакцию по поводу судебного процесса. Он же отдает распоряжение своему секретарю отвечать репортерам, что он не хочет с ними беседовать, в если они будут настаивать, класть трубку. Секретарь выполнил распоряжение, чем только более раззадорил исследователей. Они стали поджидать его на стоянке, чтобы задать ему вопросы, пока тот идет к машине. Он кричал на них, говоря: «Мне нечего вам сказать. Она сумасшедшая женщина, просто пытающаяся выбить из меня деньги. Мне осталось всего 3 месяца до пенсии. Оставьте меня в покое, или я подам на вас в суд!»

Как вы и можете ожидать, в прессе появилось несколько негативных заметок о дантисте и всей его группе. Вследствие этого список пациентов у них уменьшился вдвое, несколько специалистов из группы ушли, их репутация тоже оказалась запятнанной.

«Вот если бы он смог поладить с прессой…» – думал один из дантистов, выходя из офиса в последний раз.

Задание

Используя материал конкретной ситуации, обоснуйте следующие утверждения:

1. Предварительные приготовления помогут вам увериться, что первые сделанные шаги верны

2. Вы в пустую потратите каждую минуту общения в прессой, если будете ее воспринимать только как врага.

66

ИГРИСТЫЙ ПУТЧ

Алкогольные войны перекинулись с водочной отрасли на смежные сферы. Развернулась борьба за контроль над Московским комбинатом шампанских вин (МКШВ). Ходят слухи, что прибрать компанию к рукам хотят сотрудники госхолдинга «Росспиртпром». В самом холдинге это отрицают

В начале декабря 2001 г. у проходной МКШВ остановился джиповый кортеж. Крепкого сложения хлопцы беспрепятственно прошли на завод, остановили посудомоечные машины (а тем самым весь конвейер) и потребовали от руководства МКШВ поделиться 25% акций комбината, угрожая судебными исками и уголовными делами.

Посудомоечные машины, участвующие в производственном процессе комбината, принадлежат компании «Вита». У нее два учредителя – МКШВ и некий иностранный инвестор, которому принадлежал контрольный пакет. Проникшие на завод «физические лица» заявили, что они купили этот самый контрольный пакет и, следовательно, могут распоряжаться машинами по своему усмотрению.

Сейчас, по словам Александра Разуваева, производство снова запущено, а подлинность и законность сделки по выкупу акций «Виты» юристы МКШВ проверяют. Разуваеву мотивы купивших «Виту» людей неясны. Их может быть три – от «невинных» мелких пакостей до попытки захватить контроль над комбинатом и принять участие в сбыте его продукции. Захвату «Виты» предшествовала еще одна неприятная история, случившаяся на заводе летом 2001 года.

Московский комбинат шампанских вин (МКШВ) выпускает игристое вино под марками «Коралл», «Красное и черное», «Золотой стандарт». Большая часть объемов завода (90%) приходится на марку «Советское шампанское», которую в России производят практически все шампанские комбинаты. Прошедший год был для комбината крайне неудачным: МКШВ, по данным самой компании, произвел только 600 тыс. дал шампанского. Всему виной были сбытовые проблемы, которые начались у завода летом 2001 года. Все лето комбинат фактически стоял.

С подобными трудностями столкнулись все производители шампанского. «В этом году рынок российских шампанских вин был нестабилен, – говорит Александр Луцкий, коммерческий директор завода «Корнет», самого крупного в России производителя шампанского. – Оптовики не смогли до 1 сентября реализовать шампанское, маркированное по старым правилам, и два месяца не брали у нас продукцию. В это время усилили позиции молдавские производители шампанского».

«Корнет» смог пережить летний кризис, а вот МКШВ не смог. У компании начались проблемы с выплатами в бюджет. Кредиторы пригрозили МКШВ банкротством. В нем могли быть заинтересованы его конкуренты - например, тот же «Корнет», который, по собственным данным, в 2001 году произвел 1,2 млн. дал шампанского и контролировал 40% продаж этого напитка в Москве, а в регионах – 20%. В его портфеле «Советское шампанское» занимает 63%. Кроме того, завод разливает свои марки «Надежда», «Корнет» и «Золотое».

Однако сам Разуваев отрицает чью-либо причастность к попытке обанкротить предприятие. «Просто МКШВ оказался не готов к трудностям со сбытом продукции», – говорит он. Нестабильностью МКШВ сумела воспользоваться крупная московская торговая компания «Вестор», которая как раз осенью предложила МКШВ создать торговый дом «Советское шампанское». «Нам это предложение понравилось, – рассказывает Александр Разуваев. – Своих сбытовых мощностей нам явно не хватает, да и с одной компанией работать проще; это хороший способ избежать ценовых войн».

По замыслу создателей, торговый дом должен был использовать дистрибуторскую сеть «Вестора» для эксклюзивной реализации продукции вошедших в него производителей: МКШВ, РИСПа (48% акций которого принадлежат МКШВ) и небольшого московского комбината «Олимп империал». Контрольный пакет торгового дома принадлежит «Вестору».

Основной конкурент МКШВ – московский комбинат «Корнет» не полагается на одного дилера. «Работать с одним дистрибутором рискованно, – считает Алексей Луцкий, коммерческий директор «Корнета». – У него могут появиться финансовые проблемы или он начнет диктовать свои условия». С 1997 года «Корнет» продает 90% шампанского клубу дистрибуторов, в который входят 20 крупных московских торговых компаний: «Форт», «Дейрос», «Веско», «Кристалл-Лефортово». Остальные 10% приходится на крупные сетевые магазины – «Рамстор», «Перекресток».

По замыслу учредителей торгового дома «Советское шампанское», в него должны были входить и другие производители шампанских вин, однако им этот проект показался неинтересным. «Мы предлагали «Корнету» войти в торговый дом, но он отказался», – говорит Александр Разуваев. Кстати, коммерческий директор «Корнета» Александр Луцкий заявил, что ничего не слышал о таком торговом доме.

Скорее всего, деятельность торгового дома не ограничится одним только шампанским. «По объемам продаж на российском алкогольном рынке лидирует водка, – говорит Александр Разуваев. – Поэтому мы будем вести переговоры о вхождении в состав учредителей торгового дома с кем-нибудь из водочных компаний, например с «Топазом», «Столичным трестом» или «Кристаллом». Водка станет своеобразным локомотивом, который будет способствовать продаже наших напитков».

Компания «Вита», которую в начале декабря купили «физические лица», владеет 10% акций торгового дома «Советское шампанское». По мнению источника, близкого к МКШВ, в покупке «Виты» замешаны сотрудники государственного холдинга «Росспиртпром» – в частности, некто Голодов, якобы член совета директоров объединения «Туласпирт». Возможно, таким образом некто пытается получить контроль над сбытом МКШВ. Например, гендиректор торгового дома «Росспиртпром» Павел Жердев, известный любитель заработать на шампанском. Крупную игру он затеял осенью 1999 года, будучи гендиректором торгового дома «Кристалл-Лефортово» (впоследствии генеральный дистрибутор московского водочного завода «Кристалл»). Жердев начал активно скупать продукцию четырех крупнейших российских производителей шипучего напитка – МКШВ, Екатеринбургского комбината шампанских вин, РИСПа и «Истока». За месяц отпускная цена заводов поднялась на несколько рублей за бутылку. Под Новый год оптовики обнаружили, что изрядно подорожавшее шампанское почти целиком сосредоточено на складах «Кристалла-Лефортово». Но Павел Жердев не спешил расставаться со своим сокровищем. «Мне было невыгодно слишком быстро распродавать запасы, – говорит он. – Это могло сбить цену». Жердев ввел обратный прайс-лист: чем больше клиент берет, тем дороже ящик. Торгуя таким образом, он успел опустошить склады до того, как цены рухнули: оказалось, оптовики переоценили спрос. «В начале января склады были забиты дешевым шампанским у всех, кроме «Кристалла-Лефортово», – вспоминает Павел Жердев.

Однако вот уже два года Жердев не проявляет интереса к шампанскому. Он категорически отрицает причастность «Росспиртпрома» к происходящему на МКШВ. «Фамилия господина Голодова в «Росспиртпроме» неизвестна, – говорит Павел Жердев. – И «Росспиртпром» не выкупал никаких акций у компании «Вита» и никаких переговоров по этому поводу не проводил».

Кто бы ни купил «Вигу», комбинат оказался в непростой финансовой ситуации. Чтобы уйти от банкротства, МКШВ, по словам Разуваева, пришлось выкачать большое количество оборотных средств. Теперь, чтобы обеспечить стабильную работу предприятия, МКШВ необходим стратегический инвестор. Однако все компании, с которыми руководство комбината ведет переговоры, требуют продажи контрольного пакета, а это для МКШВ неприемлемо. Сейчас акции завода распылены среди его менеджеров и работников, и для вхождения стратегического инвестора МКШВ потребуется дополнительная эмиссия.

67

ИСТОРИЯ «ДЖОНСОН И ДЖОНСОН»

«Джонсон и Джонсон» пережила два кризиса, связанных с препаратом – «Тайленолом» – впервые в 1982, а затем – четыре года спустя. Эти эпизоды показали, как компания может реагировать на практически непрерывное уменьшение количества потребителей, предпочитающих её товары: демонстрируя обществу, что она более заинтересована в безопасности продукции, нежели в получении прибыли.

В 1982 году несколько человек умерло после употребления испорченного тайленола. Одна из разновидностей этого продукта продавалась в форме капсул, которые легко вскрывались. Было ясно, что яд ввели в капсулы, когда «Джонсон и Джонсон» уже выпустила их, но потребители еще не купили. Из-за недоверия людей объемы продаж стали стремительно падать. «Джонсон и Джонсон» изъяла все капсулы тайленола и выпустила лекарство в новой, «защищенной от подделок» упаковке, чтобы потребители могли определить, не вскрывалось ли оно до того, как было куплено. Компания сумела восстановить долю своей продукции на рынке несмотря на начинавшееся падение объема продаж.

К 1986 году доля продаж тайленола на рынке болеутоляющих лекарственных средств, на котором вращается 1,5 миллиарда долларов, поднялась до 35 %, как и было до кризиса 1982 года. Тайленол был самым прибыльным брэндом компании «Джонсон и Джонсон», приносящим около 525 миллионов долларов дохода. Специфическая форма выпуска препарата (в капсулах) обуславливала примерно треть этой прибыли в 1985 году. Когда в феврале 1986 года стало известно, что в Нью-Йорке женщина умерла, приняв Тайленол, который смешали с цианидом, восстановленные прибыли оказались под угрозой. Положение стало более серьезным, когда там же была обнаружена еще одна бутылка фальсифицированных капсул.

Перед «Джонсон и Джонсон» встали следующие вопросы:

• Должна ли компания в качестве активной защиты выпускать на рынок еще один новый товар, чтобы успокоить страхи потребителей?

• Может ли компания обойтись без столь радикальных мер по обеспечению безопасности?

• Неужели действительно пара бутылок с отравленными капсулами, обнаруженных в пригороде Нью-Йорка, стоит того, чтобы прекращать общенациональное производство капсул?

Как писали «Нью-Йорк Таймс», цель президента «Джонсон и Джонсон» – Джеймса Бёркера – заключалась в том, чтобы достичь баланса «между тем, что хорошо для потребителей, и тем, что хорошо для компании».

В самом деле, «Джонсон и Джонсон» прекратили производство капсул тайленола и заменили их новыми «каплетсами». Последние представляли собой таблетки в оболочке, в которые труднее было поместить отравляющие вещества. Было решено, что такая мера (которая могла стоить акционерам компании 150 миллионов долларов или одну четверть от годовой прибыли 1985) необходима в свете ряда законов, запрещающих продажу тайленола, которые были приняты в 14 штатах, и снижение объема продаж, напоминавшего кризис 1982 года.

В интервью «Нью-Йорк Таймс» Джеймс Бёрке заявил, что процесс принятия решений компании сопровождался многочисленными спорами. Дискуссии, как он сказал, напоминали «пронзительные вопли и визг». Некоторые администраторы высказывались за прекращение выпуска капсул. Другие доказывали, что отдельный случай в маленьком городе не стоит того, чтобы из-за него останавливать общенациональную кампанию. Решение было принято после того, как в дни, следующие за смертью женщины, курс акций «Джонсон и Джонсон» упал на 4 миллиона долларов.

Компания начала массовую рекламную акцию по защите торговой марки «Тайленол», а возглавил её сам Джеймс Бёрке. Были проведены три дополнительных конференции, и Бёрке более 12 раз выступил на телевидении.

68

КАК «ФАСБ» ОБОШЕЛСЯ С ФОНДОВЫМИ ОПЦИОНАМИ

Ссуда фондового опциона – это право купить фонд компании по фиксированной цене за фиксированный период. Это обычно означает, что администратору предоставляется право купить ценные бумаги компании по сегодняшней цене за десятилетний период. Если цены акций вырастут за этот период, управляющий может «нажиться» на повышении.

Ссуды фондовых опционов могут объяснить мультимиллионные (в долларах) контракты с администраторами. Например, в конце 1992 года диснеевский президент Майкл Эйснер получил 197 миллионов долларов за выполнение своих обязанностей. Доходы Эйнера были велики, так как он владел большим числом акций и так как цена диснеевских ценных бумаг очень резко возросла.

Спад в 1990-1992 годов осветил особенности такого предмета, как жалование руководящих работников: каким образом управленцы получают неслыханные доходы, в то время как увольняют рабочих и останавливают заводы? Исследуя этот аспект более подробно, мы сосредоточимся на одном элементе противоречия – бухгалтерии ссуд фондовых опционов.

Фондовые опционы имеют одно уникальное преимущество. Они не расцениваются как доходы, но с их помощью возможно удерживать налоги. Другими словами, компании могут пускать в обращение фондовые опционы, не записывая их в декларацию о доходах, и в то же время вычитая их стоимость из налогов, уплаченных федеральному правительству.

Когда фирма выдает администратору заработную плату наличными, эту выплату расценивают как расходы: она вычитается из доходов компании, что фиксируется в налоговой декларации, и компания признает эти расходы как не подлежащие налогообложению. Но когда руководитель исполняет опцион, скажем, в 10 000 акций по $15 за штуку, и продает эти акции по $35 за каждую, компания обычно не рассматривает это как убыток. Тем не менее, она может вычесть $200 000 (разницу между $15 и $35, умноженную на 10 000), посчитав эту сумму как расходы по сделке.

Когда эта аномалия привлекла внимание прессы, и акционеры, и Конгресс, – все указали на группу ответственных за установление стандартов бухгалтерского дела для корпораций Соединенных Штатов – Совет по стандартом финансового счетоводства (аббревиатура – «FASB» – «ФАСБ»). ФАСБ – не правительственная организация, но Комиссия по ценным бумагам и биржам («SEC» – «КЦБ») берет во внимание его рекомендации, когда издает бухгалтерские предписания.

С помощью ФАСБ менеджеры и бухгалтеры контролируют свою деятельность. То есть ФАСБ (его составляют доверенные лица, занимающие должности управленцев и бухгалтеров) издает правила бухгалтерского учета, а частный сектор их признает, соглашается жить по ним. Исторически сложилось так, что Конгресс никогда не контролировал законодательным образом бухгалтерскую деятельность. Правительство никогда не считало необходимым свое вмешательство, ведь люди, не входящие в ФАСБ, всегда соглашались с установленными им правилами бухгалтерии.

Вопрос бухгалтерского учета ссуд опционов дал начало противоречию, которое угрожало нарушить сложившийся статус-кво. Два сенатора Соединенных Штатов предложили противоречащие друг другу законопроекты, что впервые поставило Конгресс перед необходимостью законодательно отрегулировать правила бухгалтерского учета.

Трудность данного вопроса объясняется тем, что чрезвычайно трудно определить стоимость опционов. Ссуда опциона становится ценной, только если (и в той мере, в какой) акции дорожают; если же акции падают в цене за тот период времени, на который выдается ссуда, то последняя становится совершенно бессмысленной. Так, если компания предоставляет своему администратору ссуду опциона на 10 000 акций, ее стоимость может за десять лет подняться до миллионов долларов, а может и опуститься до нуля. Ценность определяется состоянием акций за этот период. Как бы то ни было, совершенно ясно, что весьма выгодно иметь право приобрести акции в будущем по фиксированной цене.

ФАСБ решал следующую головоломку: каким образом можно рассматривать нечто, стоимость коего не определена? Очевидно, что невозможно точно предсказать темпы падения цен на акции на десять лет вперед. Тем не менее можно разбить единую проблему, рассмотрев многие известные элементы – прошлое состояние акций, его изменения и оценки прибылей компании – и применить результаты в составлении модели назначении цены опциона. Такая модель создает обоснованное, хотя все же не гарантированно верное, представление о стоимости опциона. Две модели, уже признанные специалистами, – модель «Блэк Схоулс», разработанная в начале 1970-х, и модель «двойной цены».

Вот вопрос, который должен был решить ФАСБ: нужно ли требовать от компаний использования модели «двойной цены» как основной в процессе занесения опционных издержек на счет дохода? Другими словами, если компания выдает своему президенту ссуду опциона на 10 000 акций, должна ли она оценивать этот опцион и вписывать полученную сумму как платежное обязательство в свой баланс?

Предмет количественной оценки опционов не нов. Впервые ФАСБ предложил, чтобы стоимость опционов вычиталась из доходов, в 1984 году. Отклик от американских корпораций был настолько агрессивным, что ФАСБ, естественно, отложил этот проект в долгий ящик. Восемь лет спустя оказалось, что дискуссия «повернулась» ровно на 180˚ – ФАСБ раскритиковали за недостаточную активность. Основное внимание во время кризиса было уделено сенатору Карлу Левину, который спонсировал законопроект, в соответствии с которым компании должны были считать ссуды опционов как доходы. Левин критиковал опционы, потому что они передавали огромные состояния управляющим, даже не появляясь в отчете о доходах и расходах.

И снова бизнесмены противостояли возможным переменам в правилах бухгалтерии. Лидеры доказывали, что в бухгалтерском балансе должны содержаться сведения только об известных издержках и расходах, а не о предполагаемых суммах, которые могут оказаться, а могут и не оказаться затратами компании в течении нескольких последующих лет. Фирмы, которые использовали опционы в качестве компенсации тысячам сотрудников, жаловались, что больше не смогут так щедро раздавать гранты. Начинающие свою деятельность компании объясняли, что опционы жизненно важны для того, чтобы расплачиваться с наиболее важными работниками в случае недостатка необходимого количества наличных, чтобы выдавать зарплаты и предоставлять бонусы; эти компании предупреждали, что бухгалтерский учет опционов приведет их к банкротству.

В апреле 1992 года к радости сенатора Левина, совет ФАСБ единогласно решил изменить свои правила бухгалтерии фондовых опционов. Он предложил, чтобы опционы считались ценными во время действия ссуды, ведь эта их стоимость может быть оценена, и чтобы стоимость таких опционов вычиталась из корпоративных доходов. Все, что оставалось, так это записать данное предложение в виде правила, которое бы было принято всем деловым миром. ФАСБ собрал команду из 15 человек, представляющих корпорации, простых акционеров, бухгалтерские фирмы, управляющих капиталовложениями, фирмы, специализирующиеся на консультациях по выплатам, и рисковых предпринимателей. Заданием было найти метод ведения бухгалтерских расчетов в отношении фондовых опционов, с которым бы согласились все.

Но если группа специалистов, собранная ФАСБ, и могла достичь совместного соглашения, оставался еще внешний мир. Большее количество критики решения ФАСБ основывалось на утверждении, что принятые правила повлияют не столько на старших руководителей, сколько на менеджеров среднего звена. Компании, предлагающие расширенные возможности для многих сотрудников, настаивали, что им придется сократить программы. Они убеждали, что пока сохраняется вероятность получения главными управляющими огромных ссуд, работники вниз по иерархической лестнице не будут участвовать в разделе прибылей фирмы. Такие компании, как «ПепсиКо», «Вендис» и «Мерк и Ко» наблюдали снижение своих доходов (до уплаты налогов) до 10%, если верить одному конфлюэнтному аналитику. Служащий «Вендис» сказал в интервью Журналу Уолл Стрит: если этот подсчет верен, компании придется сократить свою схему фондовых опционов, которая занимает восьмую долю рабочей силы фирмы.

«Круглый стол бизнеса» («BRT» – «КСБ»), группа, представляющая 200 президентов самых больших национальных корпораций, начала проводить мощную кампанию, чтобы остановить смену правил, осуществляемую ФАСБ. Представитель КСБ заявил, что группе ближе раскрытие, разоблачение финансовых отчетов, нежели их искажение.

Группы акционеров также заняли отрицательную позицию по поводу изменения правил. Совет Организаций-инвесторов («CII» – «СОИ»), представляющий интересы пенсионеров и основных акционеров, выступил против налога на доходы. Сара Теслик, исполнительный директор Совета, согласилась, что ссуды опционов имеют определенную цену, но сказала, что это «не доллары в сундуках компании». СОИ согласился, что у инвесторов есть право иметь четкое представление о том, какие опционы предоставляются администраторам, и о том, сколько это будет стоить акционерам. Так, СОИ считает, что компаниям необязательно платить налог на доходы, чтобы отразить стоимость предоставленных опционных ссуд. Вернее, так: «Мы верим, что большая открытость – это лучшая уверенность в том, что интересы акционеров учитываются. Поэтому нужно свести к минимуму потенциальное неблагоприятное для компании вмешательство государства в ее отношения с пайщиками, инвестирующими в компанию».

СОИ порекомендовал обнаруживать сведения о:

• Количестве опционов, цен исполнения опционов владельцами, оставшихся условиях и числе владельцев опционов, на которое они повлияли

• Числе исполненных, утраченных и истекших опционов

• Числе опционов, недавно предоставленных, включая их цены исполнения владельцами, сроках и имеющихся требований

Рекомендации Совета были поддержаны бесчисленным количеством людей. Корпоративную поддержку оказали «Дженерал Электрик», «АТТ» и, в числе прочих, «Эппл Компьютер». Шесть больших бухгалтерских фирм также согласились с инициативами СОИ. К ним также присоединились Объединенная ассоциация акционеров, Национальная ассоциация корпоративных директоров и Питер Линч, бывший менеджер «фонда Фиделитиз мэджеллан».

Но когда сенатор Левин стремился законодательно закрепить предлагаемые перемены в правилах ФАСБ, он столкнулся с оппозицией в лице самого Сената – Джозеф Либерман спонсировал законопроект, противостоящий смене правил ФАСБ; этот законопроект прошел на выборах 9 мая 1994 года. ФАСБ сдался.

69

КОГДА НУЖНО СООБЩИТЬ?

Рыбный рынок – основной источник свежей рыбы для ресторанов и розничных покупателей, многие из которых являются постоянными клиентами уже более двадцати лет. Этим рынком руководит компания (фамильный бизнес), которая закупала рыбу у одной и той же группы поставщиков рыбы с самого начала, но недавно в первый раз за 30 лет они добавили нового поставщика в свой список. Владелец и вместе с тем управляющий рыбным рынком не посчитал нужным информировать рестораны и других покупателей о том, что они получают рыбу от нового поставщика. Но все-таки владельцу рынка было сказано поставщиками рыбы, что недавние исследования показали, что концентрация ртути в рыбе, доставленной на прошлой неделе, превышала норму на 50 процентов.

Торговый представитель рыбного промысла сказал: «Никто ничего и никому об этом не скажет, и это не принесет вреда тем, кто употребляет в пищу небольшое количество рыбы каждый день. Я не думаю, что Вы должны беспокоиться об этом, и так же не должны информировать Ваши рестораны и других клиентов. Но мы сочли необходимым все-таки сообщить Вам об этом. Хотим Вас уверить, что с этого момента Вы больше не будете получать рыбу, если уровень ртути в ней ниже или выше стандартов для здоровья человека».

Владелец рынка и его семья обсудили вопрос, должны ли они сообщать об этом своим клиентам или нет, чтобы клиенты никогда не узнали о том, что рынок закупал рыбу из нового источника.

После тщательного анализа ситуации, владелец и его семья решили сделать то, что они считали правильным: они прервали деловые отношения с новым поставщиком рыбы. Затем они сошлись на том, что именно они скажут своим клиентам. Консенсусное решение было сообщить следующую информацию:

1. Один из наших поставщиков продал нам рыбу, впоследствии купленную Вами, уровень содержания ртути в которой был выше нормы. Мы извиняемся: это был новый поставщик, и мы решили больше не иметь с ним дела.

2. Если Вы еще не продали рыбу, то, пожалуйста, верните её за двойную оплату. Мы обеспечим Вас новой рыбой и также дадим Вам купон для свободного (бесплатного) заказа, равного количеству Вашего обычного заказа.

3. Мы отстаиваем наш продукт и так же расстроены и разочарованы, как и Вы, так как один из наших поставщиков рыбы подвел и нас, и Вас. Пожалуйста, примите наши извинения и уверения, что мы больше не будем покупать рыбу у этого поставщика.

Владелец информировал рестораны, которые получили рыбу от нового поставщика, и члены семьи помогли связаться с розничными клиентами, с которыми можно было поговорить по телефону. Все клиенты были очень расстроены из-за высокого уровня содержания в рыбе ртути, но они были восхищены тем, как с этой проблемой справились управляющий и его семья.

Один из постоянных клиентов сказал: «Мне совершенно не надо, чтобы у меня было высокое содержание в организме ртути, но я действительно очень ценю то, что управляющий был честен с нами. Я думаю, он извлек из этого урок. И тем более я еще получил купон на определенное количество бесплатно, которое сегодня же зажарю. Скажу даже более того: они не потеряли меня как постоянного клиента, лояльно относящегося к их компании».

Из этой истории можно извлечь три важных урока

Владелец рынка и его семья смогли справиться с такой сложной ситуацией и «выжить», и сейчас они могут подтвердить справедливость следующих трех правил управления в кризисной ситуации:

1. «Вы никогда не поступите неправильно, делая правильные вещи». Рынок рыбной продукции столкнулся с этической дилеммой: нужно ли говорить потребителям о рыбе с повышенным содержанием ртути и о новом поставщике, о котором не были проинформированы заранее клиенты, или надо промолчать? Владелец рынка и его семья пришли к выводу, что правильным решением этой проблемы будет рассказать потребителям все честно. Они подумали, что, если бы он были покупателями этой рыбы, то, конечно же, они бы хотели бы знать об этом. Потребителям нужны долгосрочные, тесные отношения и сотрудничество с такими поставщиками, которые бы воплощали в себе высоко моральные качества и ценности.

2. «Определите проблему и затем сообщите о ней». Владелец рыбного рынка, профессионально подготовленный человек, просто сначала почувствовал приближение какой-то проблемы еще до того, как он сумел четко её определить. Он хотел сначала сам разобраться полностью с возникшей проблемной ситуацией, а потом уже сообщать о ней своим клиентам. Это, в принципе, идеальный вариант, хотя не всегда удается полностью разобраться с проблемой и справиться с ситуацией, а потом уже извещать об этом своих покупателей. Иногда приходится говорить своим клиентам о существующей проблемы, чтобы избежать перерастания ее в кризис. В данном случае владелец рынка принял решение прекратить сотрудничать с новым поставщиком рыбы, а только затем вместе со своей семьей он придумал, как лучше преподнести данную информацию своим клиентам и что именно надо сказать в условиях слоившейся ситуации.

3. «Необходимо изолировать кризис» (т.е. защитить себя и своих клиентов от кризиса). Владелец рынка изолировал нового поставщика и ту партию рыбы, которая была закуплена рынком у этого поставщика, а потом распродана клиентам в двухдневный период. Стратегия «изолирования проблемы» была очень важна для того, чтобы люди не подумали, что абсолютно вся рыба на рынке была зараженной, а чтобы они знали, что только маленькая партия от нового поставщика была с повышенным содержанием ртути. Работайте для того, чтобы удерживать контроль над возможностью кризисной ситуации и избегайте всего того, что может иметь склонность к генерализации влияния кризиса (т.е. что может распространить негативные стороны кризиса на весь ваш бизнес) и что может создать ощущения большого вреда всему, чем вы занимаетесь, и вашим клиентам.

70

CARTER HAWLEY HALE

В 1984 году магазины Carter Hawley Hale (СНН) были самой большой розничной сетью на Западном Побережье и шестой по величине по всей стране. Основанная в Лос-Анджелесе эта империя простиралась от его ультрамодных магазинов до крошечных бутиков на Пятой Авеню и включала еще и сеть книжных магазинов. Под флагом СНН работали Bergdorf-Goodman, The Broadway, Contempo Casuals, Emporium-Capwell, Hole Renfrew, Neiman-Marcus, Thalimers, Walden Books, John Wanamaker и Weinstock's.

Главным управляющим этого конгломерата с 1973 года был Филипп Хавлей. Он внес в компанию дух амбициозности и завоеваний, увеличив ее доходы втрое.

У компании были успешные франчайзинговые предприятия, но, несмотря на это, бытовало мнение, что на снижение доходов компании сильно влияет неэффективный менеджмент. Это было отражено в любимом высказывании Wall Street о компании «Бог подарил им Южную Калифорнию, а они ее растранжирили». Программа приобретений Хавлей вылилась в огромное увеличение количества продаж, но не прибыли. Доходы от целой сети компании едва увеличились за десять лет при новом руководстве.

Но не все было так плохо в империи Хавлей. Некоторые магазины одежды были очень успешными. Но большие универмаги, включая The Broadway и Emporium-Capwell, продолжали приносить близкую к нулевой прибыль.

Медлительный и вялый рост компании отражался на курсе акций. В начале 1980х СНН не могла поспеть за взрывным ростом остального рынка и продавала акции по $20-$25. Тем не менее, биржа приносила стабильные дивиденды $1,22, вызвав у журналиста Barron's Бенжамина ж. Стейна следующий комментарий: «Некоторые инвесторы рассматривают СНН как нечто вроде связи между отсутствием даты погашения долга и отсутствием каких-либо слов о делах компании».