Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Учебник Зуба.doc
Скачиваний:
75
Добавлен:
20.09.2019
Размер:
6.09 Mб
Скачать

Xel: маленькая телекоммуникационная

КОМПАНИЯ, КОТОРАЯ СМОГЛА…

Отрасль телекоммуникации известна такими гигантами AT & T и Telecom. Когда вы Давид в океане Голиафа вы должны делать нечто отличное от соревнования и гораздо лучше – просто оставаться на плаву. Такая ситуация была с Bill Sanko и его партнерами, столкнувшимися в средине 1980-х гг. с проблемами, когда они отпочковались от GTE и основали компанию телекоммуникационного оборудования на 180 служащих – XEL Communications, Inc. Sanko знал, что у его только начатая работа зависит от того, насколько скорость обеспечения будет отвечать потребностям потребителей и умеренности цен. B. Sanko знал, что успешность только что начавшей работать компании напрямую зависит от того, насколько скорость обеспечения производимых операций будет потребностям потребительского рынка. Из-за невозможности отвечать изменениям рынка клиенты XEL перешли большей частью к их бывшему партнеру GTE.

В конечном итоге компания XEL понесла большие потери; потребители были крайне недовольны и т.д. Этот случай заставил B. Sanko посмотреть на сложившуюся ситуацию с другой стороны. Он понял, в чем состояла проблема: в компании существовало слишком много инстанций, которые надо преодолеть, прежде чем выполнить определенное задание. Иными словами – наслоение уровней управляющих. Sanko и его коллеги увидели, что решением проблемы будет удаление наслоения управления, которое замедляло процесс работы. На освободившееся место они поставили небольшие команды людей, ответственных за выполнение своей работы.

Команды XEL состояли из приблизительно 10 человек, ответственных за отдельные типы работы. Они четко осознавали свои обязанности и находили взаимное согласие со всеми членами команды. Команды сами осуществляли контроль за посещаемостью, своевременностью поставок и другими аспектами исполнения работы. Регулярно, каждый день, а также на еженедельном собрании компании члены команд встречались, чтобы определить свои обязанности. Все это проходило без вмешательства со стороны управления. Фактически, только однажды каждый четвертый менеджер был вовлечен в работу команд: во время собрания, на котором каждая команда устраивала презентацию, описывающую достигнутые результаты.

К 1993 г., только после 5 лет от начала функционирования команд, ситуация на XEL кардинально изменилась. С момента введения команд стоимость сборки упала на 25% и себестоимость товара упала на 50% и это при всевозрастающем уровне качества 30% и восьми недельном времени производства. Это произошло за 4 дня и продолжается до их пор. Важны модели продаж, отражающие это улучшение: между 1992 и 1993 продажи поднялись с $17 млн. до 25 млн.

Этот успех не был легким для XEL, т.к. члены команд работали так тесно, что присоединение новых сотрудников могло считаться вызовом. Команды были так сконцентрированы на выполнении своей работы, что часто были нетерпеливы с новыми сотрудниками, боялись, что из-за них их работа пострадает. В некоторых группах была другая проблема: свобода предоставленная показала слишком многое. На складе XEL, например, некоторые служащие мошенничали, злоупотребляя системой свободных карточек. Служащие, вызвавшие проблемы и были замечены, и в конечном счете команды, работающие на складе были уволены и заменены охранной организацией с дисциплинарной властью. Рассмотрение примера работы в XEL компании B.Sanko показывает лишь самую маленькую цену, которую можно заплатить для приближения к эффективной работе. XEL был так удачен, но на самом деле он был выбран для того, чтобы показать на видео управление, основанное на командах созданное Ассоциацией для идеального управления.

Вопросы

  1. Какие меры XEL мог бы принять, чтобы сделать функционирование его команд настолько эффективным, насколько это возможно?

  2. Какие проблемы команды XEL вероятно встретят и как они могут быть преодолены?

36

КОНФЛИКТ КОМПАНИЙ-ИСПОЛИНОВ, ТОРГУЮЩИХ В РОЗНИЦУ

Что мы получим, если объединим две системы розничной торговли – одну американскую, другую британскую – каждая из которых имеет свой собственный устоявшийся способ работы. В 1989 году об ответе на этот вопрос мы могли только догадываться, но ответ мы получили довольно скоро, когда известные британский универмаг "Marks & Spencer" приобрел американский магазин мужской одежды "Brooks Brothers". Это был один из шагов их глобальной стратегии расширения. И как показало время, дела не всегда идут гладко, когда соединяются две межатлантические компании из-за различий между ними.

Обе компании заслужили доверие клиентов благодаря их политике по отношению к покупателям и безупречному качеству товаров, но на этом сходство заканчивается. Например, строгий костюм фирмы "Brooks Brothers" шился из высококачественной традиционной материи, в то время, как "Marks & Spencer" закупали продукцию, необходимую для производства, у разных поставщиков. "Marks & Spencer" использовали четкую систему управления (в том числе, контроль цен и контроль за системой комплектующего производства), которая вскоре повлияла на более небрежную организацию системы управления "Brooks Brothers". В компании "Marks & Spencer" персонал, работающий в отделе продаж, получал зарплату, исходя из оценки общей работы магазина, что являлось побудительной причиной работы вместе, как единая команда. В отличие от них зарплата работников "Brooks Brothers" зависела от их индивидуальной работы. это продолжалось до тех пор, пока из Лондона в США ни прибыли управленцы, чтобы представить новый подход - командный. Их правило: что хорошо для компании, то хорошо для сотрудника. Поначалу американцы были недовольны.

Кроме этих основных причин работать вместе было трудно даже из-за различий в обычных аспектах общения. Администраторы "Marks & Spencer" вели себя более официально, чем их партнеры из "Brooks Brothers". Американцы не закрывали двери своих офисов и часто выходили, а начальники "Marks & Spencer" обычно сидели за закрытыми дверями и работали над документами. Персонал каждой из компаний понимал, что как одни, так и другие должны принести что-то в жертву, но все равно чувствовали себя неловко, пытаясь найти что-то общее в сфере общения.

После трех лет совместной работы служащие "Brooks Brothers" стали понимать, что компания "Marks & Spencer" заинтересована в работе с ними, хотя все еще мешали попытки оказать влияние со стороны "Marks & Spencer". Менеджерам "Brooks Brothers" потребовалось провести много времени в главном управлении компании "Marks & Spencer", где они были непосредственно ознакомлены с основополагающими пунктами философии компании. Чтобы и дальше демонстрировать важность инвестиций "Marks & Spencer" в компанию "Brooks Brothers", они ввели в совете директоров должность, в чьи функции входил контроль североамериканской системы управления.

И хотя первоначально американцы чувствовали огромное влияние компании, купившей их, вскоре они поняли, что "Marks & Spencer" – это преуспевающая организация в области розничной торговли, которая знает, что делать. Но нельзя обвинять американцев в том, что они чувствовали ненадежность положения. Еще до того, как компания была приобретена "Marks & Spencer", она пережила две смены владельцев, причем последний из них абсолютно не был знаком с миром розничной торговли. Как только служащие "Brooks Brothers" осознали, что они были в какой-то мере "спасены" "Marks & Spencer", они приняли их пути развития.

Вопросы:

  1. Что послужило основанием для приобретения компании?

  2. Какие стратегические выгоды получили компании в результате объединения?

37

ВОЗВРАТ «УСЛУГ» НАЗАД К UNITED PARCEL SERVICE

Если вы занимаетесь бизнесом почти 90 лет, то понятно, что вы можете начать чувствовать себя комфортно и утвердившимся. Именно в таком положении оказалась фирма United Parcel Service (UPS) - Единая посылочная служба – всего несколько лет назад, когда в конце 1980-х – начале 1990-х годов рынок становился вялым, в то время как некоторые агрессивные конкуренты, а именно Roadway Package Systems (RPS) – Дорожная доставочная служба – и Airborne Express – Воздушный экспресс – увеличивали свои объемы на 30-40%. Одной из проблем UPS было то, что ее ценовая и сервисная политики были очень жесткими. Подход типа «мы лучше знаем, что делать» преобладал в UPS много лет. Так было до 1990 года, когда Kent C. «Oz» Nelson, главный администратор UPS, пересмотрел основную философию компании, трансформируя ее от индифферентной и жесткой системы к гибкой системе. Эта «бархатная революция», как называют ее посторонние наблюдатели, отражает совершенно новый способ осуществления бизнесом. Например, фирма Kodak основала сервис с UPS такой трудный, что они почти оставили UPS. Теперь, однако, UPS имеет полноправного представителя на фирме Kodak, который помогает уменьшить транспортные расходы. «Это совершенно другая компания», – говорит один из представителей Kodak, который увеличил бизнес с компанией UPS на 15% – отправляя около 50 000 пакетов в неделю.

Хотя фирма UPS спасла Kodak от провала в конкуренции, очень агрессивная RPS оказалась успешной в переманивании части клиентов фирмы UPS посредством ценовой политики и новациями в организации поставок. UPS долго верила в одно-ценовую политику. «Мы всегда гордились, говоря, что ваша бабушка платила ту же самую цену, что и General Motors», - говорил Nelson. Теперь, однако, GM получает скидку, а бабушка нет. С 1991 года коммерческий курс UPS рос только на 3.4 % в год, в то время, как средний местный рост подскочил до 11.4% в год.

Для того чтобы корпоративные клиенты UPS были довольны, а также преданными, Nelson назначил группу из высших руководителей для изучения проблем компании. С этой целью были опрошены 25 000 клиентов UPS с целью выявления новых видов услуг, которые те хотели бы получить. В результате этих усилий в феврале 1993 года была введена новая служба гарантированной 3-х дневной доставки – услуга для клиентов, которые хотели надежной доставки, но которым не требовалась доставка в течении ночи или следующего дня и которых привлекали на 20% более низкие цены. Другие изменения просто потребовали отмены жесткой политики. Например, хотя клиентам обычно говорили, когда они должны приготовить свои пакеты, крупные поставщики могут теперь договориться об удобном для них времени получения и доставки отправлений.

Прислушиваясь к клиентам, UPS также осуществила большие инвестиции (около 2 млрд. долларов за 1991 – 1993 года), в новейшие технологии, необходимые для учета всех поставок в системе. Водители теперь имеют специальные компьютерные приспособления, в которых подписи принимающих организаций хранятся в цифровом виде. Используя сотовые телефоны внутри своих известных коричневых грузовиков, водители передают информацию о доставке в центральные компьютеры компании. Если вы позвоните о своем пакете, то UPS может сказать вам о его точном местонахождении. Хотя клиенты Federal Express уже привыкли к таким условиям, более неповоротливая UPS отставала, когда речь шла об использовании новейших технологий в улучшении службы доставки.

Тот факт, что люди обычно говорят о доставке их пакетов фирмой Federal Express («федэкспресссингом»), а не UPS («упсингом») говорит о том, что, возможно, фирма UPS потеряла бесспорное преимущество в сфере доставок, которое она имела лишь десять лет назад. Но, учитывая проведенные изменения, очевидно, что «Большая коричневая», как ее часто называют, будет продолжать доставки - и не без выгоды.

Вопросы

  1. Каким образом изменилась организационная культура UPS? Какие факторы стимулировали эти изменения?

  2. Как вы думаете, с какими препятствиями UPS столкнулась при этих изменениях?

  3. Как UPS использовала технологии для улучшения своей клиентской службы?

38

ВОЗРОЖДЕННЫЙ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫЙ КОНГЛОМЕРАТ ROCKWELL INTERNATIONAL

Вообще-то компания Rockwell International была известна производством авиакосмического оборудования. Фактически. 70 процентов всех космических полётов осуществленных США, главным образом базируются на двигателях произведённых компанией Rockwell Rocketdyne. Также отдел Роквельской Северо-Американской авиации выпускал всё космические мембраны, которые запускались на Луну. Тем не менее, с сокращением программы космических исследований и расходов по безопасности, управление Rockwell снизило продажу своей продукции с 60% до 30% и ниже. Для такого гигантского конгломерата это привело к потере 4 млрд. долларов с 1986г.

Удивительно, что поступления компании не стали резко падать, а оставались на довольно стабильном уровне. Решением проблемы оказалось привлечение новых компаний; за последние 10 лет было привлечено 43 компании: промышленные компании Allen-Bradley, Reliance Electric и швейцарская фирма Sprecher+Schuh. Сегодня доход компаний Rockwell, составляющий 11 млрд. Долларов, складывается от продаж электронных промышленных материалов автоматизации, автомобильных деталей, авиакосмических приспособлений и печатных машин. Но теперь это уже не ведущая авиакосмическая компания. Взамен она производит 80 процентов факсов и чипов модема, две трети печатных машин для выпуска газет и две трети подшипников для грузовиков, используемых сегодня.

Несмотря на довольно разнородное производство продукции, Rockwell проделал выдающуюся работу, используя одно подразделение для поддержания другого, расширяя и укрепляя их в процессе работы. Возьмём, к примеру, отдел автомобильной электроники Rockwell, существующий с 1993г. У него нет собственных заводов, но он связывает другие подразделения, разрабатывает новые высокотехнологичные приборы, которые могут быть созданы на основе существующих технологий. Наглядный пример: система PathMaster для автомобилей. Это – экран, глядя на который водитель может ориентироваться в пути, он также показывает места ближайших заправок и ресторанов фаст-фуд. Система PathMaster была создана несколько лет тому назад и представляла собой отдел военных навигаций. Но благодаря техническим новшествам массовому производству Rockwell теперь поставляет главные детали устройств для General Motors всего за 500 долларов. General Motors в свою очередь производит и продаёт конечный продукт как последнее слово в разработке машин данного типа.

PathMaster лишь один из примеров координации между подразделениями компании Rockwell. Компоненты для устройства поступают отовсюду. Полупроводник используется для получения последовательных сигналов, исходящих из Центра Технологии Микроэлектроники Rockwell (Newbury Gark, Калифорния). Цифровое деление связи (Newbury Beach, Калифорния) передаёт цифровой сигнальный процессор. Основной микропроцессор – это продукт отдела авиационной радиоэлектроники Collins (Кедровые Пороги, Айова). Спутниковый приёмник был разработан на коммерческой, глобальной, позиционной системе (Dallas, Техас). Другие разнообразные компоненты разрабатываются на заводе электроники (Трой, Мичиган). Конечная сборка производится в отделе телекоммуникаций (Эль Пасо, Техас). Сами сигналы отделены от постоянных, производимых отделом Роквельской космической системой (Доуней, Калифорния).

Представители Rockwel, такие как Джеф Гран вице-президент отдела транспортных систем Autonetics Electronic Systems, видит взаимодействие между высокотехнологичными отделами компании ключевыми в ее переходе от военного и космического оборудования к цифровым транспортным устройствам для частного сектора. Не только продажа таких устройств принесёт прибыль, которая увеличится почти в десять раз в течение следующих нескольких лет, но ожидается, что аналогичные сотрудничества между высокой технологией и производством средств в Rockwel приведут даже к возможности расширения. По мере того как это произойдёт, аналитики ожидают, что Rockwell International станет ещё сильнее, чем когда его администрация поддерживала своё основное производство.

Вопросы

  1. Какие стратегии внутреннего развития использовала компания Rockwel.

  2. Как особенности производства и технологий, используемых в компании влияют на стратегический выбор?

39

ДЖОНСОН И ДЖОНСОН:

ОТДЕЛЬНЫЕ КОМПАНИИ ПОД ОДНИМ ЗОНТОМ.

Роберт Диникола был известен тем, что урегулировал ситуацию в универсальных магазинах, где он имел должность управляющего. Неудивителен был всплеск любопытства, когда в апреле 1994 года он стал исполнительным директором корпорации Zale (сети из 1200 ювелирных магазинов). Совет директоров корпорации не искал человека с опытом работы в управлении ювелирными магазинами (у компании уже был такой работник – Ларри Полак ), ему нужен был кто-нибудь, кто мог вернуть магазинам их славу и честь, которую корпорация потеряла после серьезных финансовых проблем в начале девяностых, оставшись абсолютно бездейственной.

Диникола не тратил времени на то, чтобы объявить о своей готовности вернуть вещи на свои места. Как только он занял место в своем новом офисе, он начал активно собирать информацию о предстоящей распродаже, посвященной Дню Памяти. Работники магазинов, как могли, старались скрыть свое удивление неопытности нового начальника в ювелирном бизнесе. Ведь ювелирные изделия обычно покупают в связи с каким-нибудь особым случаем, например, на свадьбу или на празднование какой-либо годовщины, но никак не руководствуясь тем, что цены на распродаже не так высоки. Но, видимо, в тот день у всех находился какой-то особый случай: в День Памяти 1994 года корпорация Zale не закрывала двери магазина допоздна, стараясь обслужить огромное количество покупателей, привлеченных доступными ценами.

Это было только начало работы Диникола, которое поправило дела Zale и дало ей возможность опять заняться своей деятельностью. Диникола выяснил, какие драгоценности продаются лучше, выбрал из них сто видов, закупил их в большом количестве и потом раскрутил с помощью рекламы на радио и телевидении. Буквально после нескольких месяцев эти драгоценности, которые раньше составляли 30% продаваемой продукции, стали составлять 40% товара. Рекламирование низких цен наиболее покупаемых драгоценностей стало неотъемлемой частью ведения дел корпорации.

Диникола также восстановил торговые центры, магазины Zale, стандартизировал их оборудование и сделал им рекламу на государственном уровне, следуя проверенной временем формуле успеха ресторанов McDonald's.

Диникола считает, что это только начало того, что можно сделать для Zale. У него наготове есть еще несколько идей, и среди них – расширение сети магазинов корпорации: в следующие три года должны были открыться еще 250 центров Zale. В конце 1995 года корпорация начала кампанию по почтовым заказам. Еще одна идея Диникола – «магазин дома», для этого нововведения он собирается учредить канал домашних покупок Zale и страничку в сети Internet для корпорации. Если таким образом драгоценности будут распроданы, то эту идею примут как еще один метод расширения компании.

Вряд ли кто может сомневаться, что Диникола намного улучшил дела корпорации, теперь она приносит больший доход, чем когда Диникола только приступил к своим обязанностям. В 1995 доходы Zale выросли с 13 до 46% (в пересчете на деньги - на 31,5 миллионов долларов), и, по сравнению с 1994 годом продаже способность компании увеличилась (до 1.04 биллионов долларов). Учитывая все это, можно сказать, что Диникола обладает даром Мидаса.

40

КАК МОЖНО ВСЕ НАЧАТЬ СНАЧАЛА

Говорят, что мир принадлежит молодым. Тем не менее, Джоан и Дэвид Хэлперн не согласны с этим утверждением. Джоан, в свои 60 лет, и Дэвид в 70 начали свое дело. Они разработали дизайн и начали компанию по продаже женских туфель. Их производство просуществовало в мире бизнеса 30 лет. Вы, наверное, слышали о продукции Joan&David, которая отличается высоким качеством и привлекательным стилем. Но о чем вы, наверняка, не слышали, так это о том, насколько близка была эта компания к завершению своей деятельности.

В начале 60-х годов Джоан была гласным администратором общественной школьной системы. Состоятельная женщина, разбирающаяся в моде, никогда не могла найти подходящих туфель для работы. Туфли на высоком каблуке были неудобны, а обыкновенная обувь выглядела так ужасно. Решив, наконец, исправить положение, она обратилась в суд с жалобой на некоторых производителей в Англии, но безрезультатно. Тем не менее, Джоан не сдалась и начала разрабатывать дизайн туфель. Спустя один год, когда Джоан стала владельцем торговли миллионного масштаба, Дэвид закрыл свой бизнес и вложил все средства в компанию жены.

В действительности все началось в 1965 году, когда Джоан и Дэвид стали работать для сети магазинов женской одежды Энн Тейлор. В их компании была представлена модная удобная и практичная обувь. К 1989 году сеть магазинов расширилась до 127 торговых центров. Годом позже дела стали ухудшаться. После разногласия с управлением сети Энн Тейлор Хэлпернсы потеряли возможность поставлять свою продукцию в эти магазины. Итак, они прошли 2/3 своего пути в бизнесе. Ко всем неприятностям добавилось еще и то, что в связи с кризисом многие магазины, которые обеспечить продажу обуви Джоан и Дэвида, были закрыты. Было потеряно 25 миллионов долларов. Что они могли сделать?

Другие люди, возможно, смирились бы с потерями и отошли бы от дел, но только не Джоан и Дэвид. Они учредили свое собственное дело. В течение 4-х лет они открыли 43 бутика в Париже, Лондоне, Гонконге.

В настоящее время их продажа характеризуется суммой в 115 миллионов долларов, что на 15% больше, чем когда Джоан и Дэвид работали на Энн Тейлор. «Мы все-таки выбрались», – говорит Дэвид. – «Если бы мы опустили руки, наш бизнес закончил бы свое существование». Сейчас они владеют крепкой процветающей компанией.

Вопросы и задания

  1. Опишите запланированные и незапланированные движущие силы изменений для Джоан и Дэвида.

  2. Что могли сделать Халпернсы чтобы обеспечить будущее своей компании как ведущего игрока в сфере производства модной одежды.

  3. Какие факторы наиболее вероятно способствовали сопротивлению работников Джоан и Дэвида к изменениям? Как можно преодолеть такое сопротивление?

41

«БАБАЕВКОЙ» ТОРГУЮТ «ФИЗИЧЕСКИЕ ЛИЦА»

Не успели утихнуть страсти по поводу продажи контрольного пакета акций концерна «Бабаевский» фирме «Амидис», близкой руководству самой «Бабаевки» и московскому правительству, как пакет этот бумерангом вернулся в банк-банкрот «Инком». Теперь акции должны снова быть выставлены на аукцион.

Тюменский суд Ленинского района 24 июля 2002 г. по иску физического лица, акционера концерна «Бабаевский», признал ничтожным договор купли-продажи между 000 «Амидис» и Инкомбанком от 15 января 2002 г., по которому 51,06% акций (контрольный пакет) ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский» перешли в собственность этой фирмы. Эту новость на минувшей неделе сделал публичной ГердЛенга – адвокат и старший партнер юридической компании Haarmann Hemmelrath, защищающей интересы немецких банков – кредиторов Инкомбанка. Как сообщил Ленга, на основании решения этого суда «Центральный московский депозитарий» обязали восстановить на лицевом счете ОАО «Инкомбанк» весь контрольный пакет акций «Бабаевки». По словам Ленга, 14 августа в 10 часов судебные приставы исполнили решение суда и акции были перечислены на счет Инкомбанка в «Центральном московском депозитарии». Конкурсный управляющий Инкомбанка Александр Есин, правда, заметил, что официального подтверждения этому у него пока нет. В «Центральном московском депозитарии» отказались от комментариев на этот счет. Обратить все вспять можно только снова по решению суда, но иска, оспаривающего перевод акций, пока не появилось, сообщил Ленга. Поэтому провести открытый аукцион по продаже контрольного пакета «Бабаевки» можно достаточно быстро — как только конкурсный управляющий ознакомится с документами, подтверждающими возврат акций.

Вернемся ко времени совершения сделки. В январе 2000 «Амидис», гендиректором которого стал Павел Заикин, начальник отдела ценных бумаг концерна «Бабаевский», тихой сапой, фактически вне аукциона купило контрольный пакет «Бабаевского» всего за 700 млн. руб. «Амидису» помог получить акции запрет на проведение аукциона, наложенный решением Черемушкинского межмуниципального суда г. Москвы по иску физического лица. Практически за считанные секунды вслед за этим решением конкурсный управляющий Александр Есин предложил продать контрольный пакет одной из двух откуда-то взявшихся фирм («Амидис» и «Фуэрса»), желающих его приобрести. Большинством голосов комитета кредиторов идею приняли, проигнорировав при этом мнение немецких кредиторов. А впоследствии Олег Толкачев, первый зампремьера правительства Москвы, назвал «Амидис» «весьма дружественной московскому правительству компанией».

По словам Ленга, к решению тюменского суда прилагаются 9 исполнительных листов, согласно которым аннулируются еще и договоры купли-продажи акций концерна, заключенные после 15 января. По словам Ленга, если первый договор, на основании которого «Амидис» получил акции концерна «Бабаевский», недействителен, то последующие договоры о продаже этих акций тоже становятся недействительными.

Оказалось, что вплоть до мая контрольный пакет акций перепродавался «Амидис» различным компаниям, включая «Фуэрса». Серия договоров купли-продажи должна была обезопасить устроителей тихой сделки от возможного иска, оспаривающего законность такой продажи, и последующего ареста акций. Немецкие кредиторы не отступали от намерения оспорить сделку. Их адвокаты подавали соответствующие иски. Но 8 апреля 2002 г. Арбитражный суд Москвы и 20 июня его апелляционная инстанция признали законным договор купли-продажи контрольного пакета «Бабаевки». 27 августа кассационная инстанция Федерального арбитражного суда Московского округа (ФАСМО) рассмотрит иск Bayerische Landesbank – одного из кредиторов Инкомбанка – к «Амидису» и к конкурсному управляющему Александру Есину о признании незаконным договора купли-продажи 51,06% акций от 15 января 2002 г.

Кто стоит за тюменским иском, не совсем понятно: борцы за справедливость из числа адвокатов немецких кредиторов или «Госинкор-холдинг». Первые это не комментируют, но зато радуются постановлению суда, вторые в лице президента «Госинкора» Артема Кузнецова прямо заявляют, что не имеют отношения к иску.

Обратимся к недавней истории. «Госинкор-холдинг» где-то за полгода до сделки с контрольным пакетом говорил о желании купить этот актив, но потом вдруг замолчал и отмахивался от любых намеков на интерес к нему. Зато на пресс-конференции в апреле, посвященной покупке контрольного пакета акций «Красного Октября» и анонсу планов по созданию кондитерского холдинга на базе «Красного Октября» и «Рот Фронта», президент «Госинкора» Артем Кузнецов заявил: «Пока «Бабаевский» не входит в этот холдинг. Я думаю, что в недалеком будущем мы какие-то планы сможем объявить».

Затем мы узнаем, что в Инкомбанке бразды правления над процессом банкротства – распродажей активов – перешли от МФК к Гута-банку. В начале августа крупнейшим кредитором Инкомбанка стал Гута-банк, финансирующий «Госинкор», которому передали свои права требования к «Инкому» банк МФК и Госбанк. Поговаривают, что вместо представителей МФК в комитет кредиторов Инкомбанка войдут люди от Гута-банка. Вопрос об изменении состава комитета кредиторов может решиться на собрании кредиторов Инкомбанка 30 августа. И если так, то заинтересованной стороне – комитету кредиторов с большинством от «Гуты» – придется продавать злосчастный пакет «Бабаевки» на аукционе.