Вопросы и задания

1. С какими проблемами на пути к рентабельности столкнулась команда управляющих? Какие из этих проблем относятся к проблематике антикризисного управления?

2. Какой тип стратегии вы бы рекомендовали к рассмотрению? Обоснуйте свои рекомендации.

3

ЭФИРНАЯ БУХГАЛТЕРИЯ

Потери старого инвестора

Владимир Путин не кривил душой, когда уверял встревоженную мировую общественность, что конфликт вокруг ТВ-6 — это хозяйственный конфликт. Вернее, кривил, но не на 180°. Действительно, помимо политической подоплеки здесь присутствовал еще и явный хозяйственный интерес. Причем в роли одного хозяйствующего субъекта выступал опальный бизнесмен Борис Березовский, а в роли второго — государственная власть, хозяйственный интерес которой заключался в том, чтобы любым способом разорить первого и вытеснить его из бизнеса. Или, по крайней мере, опустошить его карманы на максимально возможную сумму, которую иначе он мог бы потратить на борьбу с нынешней властью.

Можно смело утверждать, что в ходе операции по ликвидации ТВ-6 хозяйствующему субъекту под названием «власть» удалось если и не разорить своего конкурента Березовского, то изрядно его потрепать. По нашим подсчетам, девятимесячная эпопея с ТВ-6 стоила олигарху в изгнании более $200 млн.

Откуда взялась эта сумма? Прежде всего, оценим, сколько мог бы получить Борис Березовский, если бы продал свою часть ТВ-6. Как известно, до того, как он приютил у себя на канале изгоев с НТВ во главе с Евгением Киселевым, свои 75% акций МНВК он мог продать как минимум за $150 млн. Затем, уже в декабре 2001 года, директор инвестиционного фонда TPG Aurora Макс Щербаков сделал Березовскому еще одно предложение насчет акций ТВ-6. По сведениям «Денег», на этот раз речь шла уже о $175 млн.

Однако главный акционер канала упорно отказывался от всех этих «хозяйственных» предложений, предпочитая делать политические вложения в будущее, то есть инвестировать в журналистский коллектив ТВ-6, который хотя и не демонстрировал революционной оппозиционности Кремлю, но вполне мог превратиться в мощное средство манипуляции общественным мнением во время следующих президентских выборов.

Теперь посчитаем, во сколько это обошлось Борису Березовскому. Управление финансами внутри телекомпании было целиком и полностью передано в руки гендиректора Евгения Киселева. Правильнее даже было бы сказать в руки Владимира Гусинского, с которым господин Киселев советовался по каждой мелочи. Однако делили они деньги Березовского. Именно тот финансировал самые высокобюджетные проекты канала (самым скандальным и самым успешным из них стала программа «За стеклом», которая в одночасье принесла телеканалу ТВ-6 бешеные рейтинги — прошлой осенью он неизменно находился то на втором, а то и на первом месте по зрительской популярности).

Березовскому также пришлось платить зарплату команде высокооплачиваемых журналистов. О порядке зарплат «звезд», перешедших с НТВ на ТВ-6, можно судить хотя бы по тому, что ведущий программы «Итоги» Евгений Киселев, как говорят, потребовал себе более $50 тыс. в месяц. При этом, по слухам, Березовский узнал о размере их окладов чуть ли не последним и чуть ли не из газетных публикаций, потому что на все его вопросы Владимир Гусинский неизменно отвечал: «Доверься нам полностью, если хочешь получить рейтинговый канал».

Березовский доверился. И за девять месяцев потратил еще $45 млн., не считая личных кредитов на квартиры, дачи и т. д., взятых ранее журналистами у НТВ и также выкупленных новым инвестором.

В общем, когда в январе 2002 года власти в лице министра печати Михаила Лесина и главы кремлевской администрации Александра Волошина уговорили команду Киселева-Корчагина-Кричевского уйти от Березовского (14 января, напомним, коллектив ТВ-6 заявил, что отказывается от лицензии на вещание и учреждает новое юридическое лицо), то его ущерб оказался не только моральным, но и вполне материальным. И вполне ощутимым: $45 млн. на содержание журналистов плюс $150-175 млн. упущенной прибыли от продажи телеканала.

Прибыли новых хозяев

Последовавшие метания команды ТВ-6 между желанием угодить власти и страхом, что власть не сдержит своих обещаний, также имели не только политические, но и совершенно конкретные экономические последствия. Разыгравшееся на глазах у всей страны телешоу, апофеозом которого стало отключение ТВ-б от эфира, обеспечило его творческой команде беспрецедентный рейтинг.

Но реализован он будет только в том случае, если этим журналистам все-таки удастся вернуться в эфир. А это опять-таки огромные деньги. В прошлом году после смены менеджмента и перехода на ТВ-6 команды НТВ, по данным исследовательского агентства RPRG, рекламные доходы шестого канала с учетом спонсорских пакетов составили почти $60 млн. Теперь же шестой канал, если на нем останется работать команда ТВ-6, и вовсе становится лакомым куском. И настоящая драка за обладание им только начинается.

В ноябре Сергей Васильев, гендиректор агентства Video International, которое осуществляло продажу рекламы на ТВ-6, во всеуслышание утверждал, что «поступления от рекламы на канале будут только увеличиваться». Не стоит при этом забывать, что покровителем Video International считается Михаил Лесин, являющийся сейчас по совместительству еще и министром печати России.

Так что можно не сомневаться, что министр Лесин, как и президент Путин, не кривил душой, когда говорил, что заинтересован в сохранении на ТВ-6 прежнего коллектива (только в компании с новым, дружественным Кремлю инвестором). Ведь именно этот коллектив обеспечил рейтинговый скачок, а следовательно, и миллионные прибыли. А значит, именно команда Евгения Киселева рассматривается рекламщиками как самая перспективная дойная корова. (Тем комичнее выглядит тот факт, что именно этот телеканал был закрыт по решению Арбитражного суда под предлогом отрицательных активов в 1999-м и 2000 году.)

Что же касается «ЛУКОИЛ-Гаранта», то вот, пожалуй, его финансовый интерес во всей этой истории остается совершенно призрачным. Известно, что в октябре прошлого года Борис Березовский предложил «ЛУКОЙЛ-Гаранту» сделку: он выкупает у фонда 15-процентный пакет акций за $10 млн. (по некоторым оценкам, на которые ссылается, например, Березовский, это примерно на $2 — 3 млн. превышает реальную стоимость этого пакета), однако «ЛУКОЙЛ-Гарант» отказался.

А теперь, в ходе ликвидации МНВК, пенсионный фонд «ЛУКОЙЛ-Гарант» как миноритарный акционер может не получить вообще ничего. Иными словами, фонд теряет $10 млн., которые ему предлагал за акции Борис Березовский. Если после этого откровенно нелогичного для бизнеса шага ЛУКОЙЛ все-таки продолжает настаивать, что «ЛУКОЙЛ-Гарант», добиваясь ликвидации ТВ-6, «преследовал исключительно коммерческие цели», то остается предположить, что имелась в виду какая-то иная сфера бизнеса. Вообще, не исключено, что за примерное поведение ЛУКОЙЛу обещаны некие преференции в его профильном, нефтяном бизнесе.

А пока идет коммерческий спор между китами российского бизнеса, остатками ТВ-6 вполне могут поживиться рыбешки поменьше. Как утверждают источники «Денег» в рекламном бизнесе, в настоящее время региональную сеть телеканала активно делят между собой СТС и ТНТ. Просто потому, что примерно 150 региональных партнеров ТВ-6 не могут себе позволить заткнуть дыру в эфире настроечной таблицей или спортивными трансляциями канала «НТВ плюс», как это сделали на федеральном уровне.

Так что очень может быть, что к тому времени, как вещание ТВ-6 будет восстановлено в том или ином виде, вещать ему придется уже исключительно на Москву и Московскую область

Вопросы и задания

1. Оцените особенности внешней среды компании. Какие изменения среды предшествовали кризису?

2. Каковы ключевые стейкхолдеры процесса и в чем состоят их главные интересы по отношению к развитию кризиса?

3. Какие деловые интересы двигали основными участниками конфликта?

4. Разделите кризис на этапы. Как могут различаться антикризисные меры на разных этапах?

4

ХОТЕЛИ ОБАНКРОТИТЬ СТАРЕЙШЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, ДА НЕ ВЫШЛО

Определением арбитражного суда от 11.08.99 г. на ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский» введена процедура временного наблюдения, которая помогла крупнейшему предприятию российской кондитерской отрасли выйти из сложного положения.

На чаше весов в ходе дела сошлись интересы должника и кредиторов. С требованиями и претензиями той и другой предстояло разобраться назначенному арбитражным судом временному управляющему Владимиру Богочарову.

История, произошедшая с кондитерским концерном «Бабаевский», с точки зрения антикризисного управления – наглядный урок того, как успешно может завершиться начатый процесс при профессиональном подходе. Благодаря тому, что временный управляющий сумел в полном объеме технологически четко выполнить предъявленные требования: вовремя разослать уведомления, собрать необходимую документацию для отчета на собрании кредиторов, взвешенно (экономически и юридически) обосновать каждый пункт своих доказательств. Л главное, соблюдая интересы дела, найти самый приемлемый выход из критической ситуации.

Предприятие-должник

Начал он, как и положено, с диагностики финансового состояния предприятия, включая анализ основных средств, долгосрочных финансовых вложений, а также обязательства его и перед ним. Не вдаваясь в подробности отчета, заметим, что независимый экспресс-анализ констатировал вполне удовлетворительную финансовую устойчивость концерна – как в отношении его платежеспособности, так и ликвидности имущества для погашения возникших требований кредиторов и покрытия судебных расходов. А наличие прибыли после налогообложения могло расцениваться как веское доказательство надежности источника пополнения оборотных средств, чем сегодня похвастается не каждое предприятие.

Характерно, что в начале анализируемого периода основная часть оборотных активов падала на дебиторскую задолженность (49.81%), затем все больший удельный вес стали набирать запасы (48,45%). Момент сугубо негативный, и обусловлен он проблемами, связанными с оплатой продукции, работ, услуг. При нехватке средств пополнение запасов предприятие вынужденно финансировало за счет отсрочки платежей, в том числе и коммерческим кредиторам. Отсюда и поползла вверх кредиторская задолженность. Хотя увеличение се доли в валюте баланса не выглядело катастрофическим, поскольку незначительную величину.

Основным источником формирования совокупных активов стали заемные средства: их доля выросла с 54,33 до 56,98%. Это, конечно, увеличило степень финансового риска. «Брешь» покрывалась либо за счет собственных средств, либо путем привлечения платного банковского кредита (не учитывалось, что такого рода вложения всегда неконкурентоспособны по сравнению с альтернативными видами инвестиций).

В структуре заемного капитала долгосрочные обязательства отсутствовали, а краткосрочные остались на прежнем уровне – 100,0% и были представлены на 35.97 - финансовыми, на 64,03 % коммерческими обязательствами. Положение усугубляли возросшая длительность оборота краткосрочной задолженности, относительно низкая эффективность использования имущества и операции в управлении капиталом, оказавшихся на 7,620 пунктов ниже рентабельности продаж (основной деятельности).

Однако, но оценке экспертов, для реальной картины целесообразно рассматривать экономические показатели в их естественной динамике, не вырывая из сложившегося контекста.

В частности, нельзя не учитывать специфику кондитерской отрасли, где не обойтись без импортного сырья и значительных таможенных платежей, без предоплаты при работе с розницей, постоянными оптовыми покупателями, торговыми домами. А также принимать во внимание и сезонность спроса, неизбежно влекущую за собой неравномерность распределения доходов и расходов в течение года, что создает немалую финансовую «вилку». Отсюда нарастающие к первому полугодию рост дебиторской задолженности и падение объемов реализации, а значит, и выпуска продукции. Зато в третьем и четвертом кварталах картина зеркально иная: рост объемов производства и прибыли.

В целом состояние предприятия можно охарактеризовать как стабильное, а производство – работоспособное, постоянно развивающееся.

Налицо и массированное завоевание рынка сбыта. Наибольшая доля реализуемой продукции приходится на Центральный район – 82,8%. Но, исходя из спроса. наблюдается и продвижение в глубь регионов: Северо-Кавказский – 5,1, Западно-Сибирский – 2,9, Поволжский – 1,5%. Активизировалась дистрибьюторская деятельность, открыты торговые дома в 42 регионах России, развивается сеть фирменных магазинов и кондитерских отделов – от Сочи, Ставрополя и Ростова-на-Дону до Оренбурга. Читы и Иркутска. О конкурентности качества свидетельствуют многочисленные золотые медали и дипломы лауреатов престижных кондитерских выставок, отечественных и зарубежных.

Другое дело, что не все резервы менеджмента еще задействованы. Можно совершенствовать и управленческий механизм, и комплекс маркетинга вкупе со сбытовой системой, и заделы имущественного комплекса. На это и был сделан экспертами акцент в плане внесения необходимых коррективов в программу дальнейшего развития.