13.3 Регулирование управления кризисом

В данном разделе рассмотрим некоторые вопросы «управления управлением» кризисом. Необходимость такого управления управлением часто возникает, когда предпринимаемые меры по урегулированию кризиса оцениваются как недостаточно эффективные.

В условиях кризиса часто невозможно потратить время на обучение управленческого персонала или на кадровые перестановки, требующие тщательного отбора кандидатур. Положительный эффект может быть быстро достигнут за счет увеличения или снижения уровня взаимодействий со служащими, покупателями, клиентами, поставщиками, общественными организациями, средствами информации или другой публикой. Такое взаимодействие осуществляется через передачу стейкхолдерам сообщений (сигналов) об оценке руководством ситуации и о планах по управлению развитием событий. Можно увеличить интенсивность и сфокусированность сигналов, произвести их более качественный отбор с точки зрения информативности и соответствия ожиданиям основных стейкхолдеров, изменить тактику, расширить сферу контроля параметров среды, усовершенствовать методики оценки и контроля ситуации и ее динамики.

Однако не стоит и злоупотреблять возможностями повышения управляемости ситуации путем регулирования. Внося слишком много корректив в процесс АКУ можно повысить уровень неопределенности ситуации, тем самым, поставив под угрозу любую рациональную стратегию выхода из кризиса. Это чревато тем риском, что непродуманный отказ от стратегии переключит внимание на что-либо менее эффективное, чем первоначально выработанный план.

Решение о внесении корректив (или об отказе от таковых) должно базироваться на анализе и информации о воздействии кризиса на организацию, на профессиональных суждениях специалистов, опыте прежней практики АКУ, наконец, от интуитивных ощущений руководителей, что выбор корректирующих действий будет произведен правильно.

Оценка развития кризиса продолжается до тех пор, пока данные, исследования и другая информация указывают на то, что этап последействия кризиса закончился. Кризис сам по себе может заканчиваться долго, но последействие может включать распространение слухов и предположений о будущем состоянии компании, снижение доверия со стороны потребителей, моральные проблемы, связанные с управлением персоналом организации, отсутствием доверия со стороны средств массовой информации и других представителей общественности. Если проблемы последействия достаточно серьезны, то необходимость управления кризисом сохраняется.

Как определить, что кризис перестал составлять угрозу нормальной жизнедеятельности компании? Обычно на завершение кризиса указывают объективные экономические показатели – восстановление до докризисного уровня продаж, прибыли, котировки акций и подобные. В случае некоммерческих организаций ситуация с оценкой несколько усложняется, и этим вопросом займемся подробнее в следующем разделе.

В любом случае, полезно составить вопросник, отражающий специфику как организации, так и кризиса (такой вопросник целесообразно поручить составить консультанту или специалисту про АКУ), который может выглядеть следующим образом:

• Возникает ли противодействие (прямое или косвенное) со стороны служащих, потребителей и других влиятельных стейкхолдеров попыткам продолжить деятельность организации в привычном, докризисном стиле, или они продолжают задавать вопросы, упоминать статьи, описывающие перипетии кризиса?

• Восстановлен ли докризисный уровень продаж, прибыли и другие показатели?

• Сохраняется ли интерес СМИ к положению дел в организации? Как давно СМИ прекратили публиковать материалы о кризисе?

• Какова вероятность того, что угроза кризиса опять возникнет, если руководство организации переключит внимание на повседневные проблемы?

Если выяснено, что кризис преодолен, необходимо подвести итоги. Удобнее всего их подвести в виде списка, где критически будет рассмотрено все новое, что стало известно в ходе антикризисного управления. На основании такого анализа следует разработать и внедрить в управленческую практику коррективы в области стратегии, тактики, управления персоналом, взаимоотношений с консалтинговыми организациями, ключевыми стейкхолдерами. На этой основе можно заново начать процедуры АКУ, начиная с исследования внутренней и внешней среды организации и антикризисного планирования.

13.4. Анализ эффективности антикризисного управления

в некоммерческих организациях

Такие организации, как министерства, мэрии, районные управы, больницы, общеобразовательные школы, отделения политических партий, религиозные общины, университеты, музеи, союзы деятелей искусств не ставит перед собой цели получения прибыли. Но они также являются уязвимыми для кризиса. Кризисы в таких некоммерческих организациях (НКО) труднее идентифицировать, они носят более скрытый, латентный характер, дольше развиваются, легко переходят в хроническую стадию, а руководители и стейкхолдеры таких организаций обычно неохотно признают наличие кризиса и часто делают все возможное, чтобы скрыть его от общественности.

Наиболее заметным следствием кризиса в НКО является смена руководства. Естественно, большинство руководителей НКО опасаются такой перспективы и готовы прислушиваться к советам консультантов по кризисному управлению. Анализ кризиса и рекомендации, сделанные на его основе будут полезными не только действующему руководителю НКО, но и лицу, пришедшему ему на смену.

Антикризисный менеджмент в НКО имеет много общих черт с АКУ в коммерческих организациях, однако имеется и ряд важных отличий. Как правило, новые методы и подходы антикризисного планирования и управления формируются в корпорациях, на фирмах, получают апробацию на рынке, обобщаются в теоретических исследованиях, лишь после этого возникают идеи использования результатов исследований в широком спектре организаций самого разного профиля.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что АКУ в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем антикризисное управление фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, сопоставимые с активами крупных корпораций, которые предназначены для решения социальных и гуманитарных задач. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, жестко регламентировано. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации их поведения; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством или общественными организациями. Регламентирует процесс принятия решений менеджерами значительно большая открытость НКО для общественного и государственного контроля, большая зависимость от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных развитых обществах, также как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы деятельности организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все больше проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Все более интенсивными становятся процессы обмена управленцами высшего звена, когда руководители корпораций назначаются на ответственные государственные и муниципальные должности, а должностные лица возглавляют фонды, движения и другие некоммерческие организации. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий антикризисного управления в НКО.

Для понимания особенностей посткризисного контроля в НКО необходимо учитывать два типа отличий НКО от коммерческих организаций: отличия с точки зрения целей и отличия с точки зрения оценки эффективности их функционирования.

13.4.1. Отличия с точки зрения целей

Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей и задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпораций и фирм, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. В отличие от корпоративной миссии, миссии НКО часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают свои налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

Различия между целями организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (см. таб. 13.1). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и вовсе невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и все остальные цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы, конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.