11.1.6. Единоначалие и двойное подчинение

Обычно желательно, чтобы каждый работник имел одного непосредственного начальника. Это известно как принцип единоначалия. В условиях единоначалия людям легче понять, что от них ожидается. Двойное подчинение зачастую приводит к недоразумениям. Представьте себе ситуацию, когда системный аналитик работает под началом двух директоров. Один из них просит его разработать систему отчета о продажах, в то время как другой требует создания новой системы отслеживания расходов. Оба директора рассматривают свое задание как приоритетное. Что в таком случае должен делать аналитик? Однако важно понимать, что в некоторых ситуациях подчиненность работника нескольким руководителям может иметь свои достоинства.

Возможно, главный недостаток безусловного следования принципу единоначалия заключается в том, что это мешает организации быстро реагировать на изменения обстановки. Однако даже в жестких бюрократических структурах между членами организации существуют неформальные связи, наличие которых означает, что многие работники работают более чем на одного человека. Например, операционному менеджеру нужно получить некоторые статистические данные у аналитика. Формально аналитик подчиняется главному бухгалтеру-аналитику, а через него – финансовому директору, однако операционный менеджер обращается непосредственно к аналитику. В этой ситуации он не может приказать аналитику, а должен попросить его или убедить в важности данной работы.

2. Антикризисная устойчивость основных

типов организационных структур

По существу структура организации может принимать одну из двух форм: она может быть либо традиционной иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, товарам или услугам или географическому положению, либо структурой, имеющей множественность линий подотчетности, каковыми являются проектные команды или матричные структуры. Следует учитывать, что любая структура организации рано или поздно перестает быть адекватной и может составить преграду для адекватных антикризисных решений. Развитие информационных технологий и возрастающая ответственность за удовлетворение нужд потребителей – это только два из множества факторов, под действием которых изменения структуры становятся неизбежными. Как уже отмечалось, оптимальные уровни централизации и специализации зависят от конкретных условий и, следовательно, изменяются со временем. Какая бы структура ни сформировалась в организации, она всегда наряду с достоинствами имеет и свои недостатки.

Далее более подробно рассмотрим следующие типы структур организаций:

• функциональные

• по типу продукта или услуги

• по географическому признаку

• проектные команды

• матричные

• сетевые

• виртуальные

• смешанные.

12.2.1. Функциональные структуры

Разделение персонала на группы зачастую основывается на функциональном принципе. Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом. Например, директору по маркетингу легче будет координировать деятельность специалистов в таких областях, как стимулирование продаж, реклама, проектирование продукта, исследования рынка и упаковка, если эти специалисты будут объединены в отдел маркетинга. Конечно, всем этим людям необходимы контакты с работниками других служб компании, но чаще всего им придется обмениваться информацией с коллегами, поэтому представляется целесообразным объединение их в один отдел.

Можно выделить следующие достоинства функциональной структуры:

• эффективное использование ресурсов;

• рост специализации и персональное профессиональное развитие;

• условия для развития карьеры сотрудников;

• постоянное руководство и контроль со стороны менеджеров;

• высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений;

• высокий уровень технического решения проблем.

Функциональным структурам, однако, свойственны следующие недостатки:

• сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда являются универсалами;

• замедленная реакция на внешние изменения;

• проблемы с распределением ответственности за решение проблем;

• на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация;

• интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;

• проблемы с управлением общим обучением работников.

• многие работники за все время работы и организации могут ни p«;iy не встретиться с внешними потребителями.