25) Организационная структура управления: понятие, роль

Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

• самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

• управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами.

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

• горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

• эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

• сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

• осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.

1) Линейная структура. Линейная структура относится к простейшему виду структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство, несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — нескольких подчиненных. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;

• относительная простота реализации функций управления;

• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей;

• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

• увеличение количества уровней управления при росте организации;

• жесткость структуры.

2) Линейно-функциональная структура. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), линейно-функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Достоинства:

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

• централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач;

• функциональная специализация и опыт;

• высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

• экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Недостатки:

• возникновении проблем межфункциональной координации;

• ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

• недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;

• ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

3) Дивизиональная структура. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организации по отделениям производится по одному из следующих критериев:

- по выпускаемой продукции (услугам);

- по рынкам с ориентацией на потребителя;

- по обслуживаемым географическим регионам.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес единицами;

• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

• усложнение централизованной координации между отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития.

4) Проектная структура. Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок. Руководству становилось все яснее, что технический прогресс невозможен без включения НИОКР в структуру управления и производства. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, концентрирующихся на выполнение определенного проекта. Проект – любой процесс целенаправленных изменений в организации (модернизация производства, освоение новых видов продукции, автоматизация управления и др.) Такой организационной структуре характерно:

- целостный характер деятельности;

- участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

- четко сформулированный конечный результат;

- ограничения во времени и ресурсах.

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и др. 2/3 проблем в такой организационной структуре связанны с плохой кооперацией между проектными группами, отсутствием необходимой увязки с внешней средой и базовой структуры управления. В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют по качеству.

5) Матричная структура. Это организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы и иную помощь; с другой стороны – руководителю временной целевой группы, наделенному необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.

Достоинства:

• улучшение и рост информационного обмена в организации;

• сбалансированная ориентация развития.

Недостатки:

• возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения;

• двойственность полномочий и подчинения.

6) Бригадная структура. В ее основе групповая форма организации труда и производства. Характеризуется автономной работой бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты. Самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.