Стратегическая ориентация маркетинга
В общем виде стратегия – система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сфер, форм и способов деятельности в условиях изменения окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
Выработка компаний общей стратегии, нацеленной на длительную перспективу и рост, называется стратегическим планированием.
Обычно в компаниях составляются годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Стратегическое планирование является фундаментом для всех остальных видов планирования. Стратегическое планирование – это принцип установления и поддержания стратегического соответствия глобальных целей и потенциала компании меняющимися возможностями рынка.
Исходные положения стратегии связаны с маркетингом. Маркетинговая политика фирмы служит базой для планирования всех аспектов её деятельности и предусматривает два направления: стратегический маркетинг – аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу и операционный маркетинг - процесс с краткосрочным горизонтом планирования.
Маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, товаров и рынков.
Этапы процесса стратегического планирования в порядке следования:
Формулировка миссии компании;
Определение глобальных целей и задач компании (постановка стратегических целей); проведение стратегического аудита;
Составление бизнес – портфеля;
Разработка стратегий роста;
Составление плана маркетинга и функциональной деятельности.
Стратегическое управление включает не только предвидение и планирование, но и регулирование, контроль и оценку.
Корпоративная миссия взаимосвязана с целями компании и определением рода деятельности.
Цели строятся в соответствии со SMART- критериями. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, насущными и скоординированными (согласованными) во времени. Если цель не отвечает этим критериям, то это всего лишь намерение. После формулирования целей необходимо наметить пути их достижения, провести стратегический аудит. Для формулирования стратегий есть аппарат формального построения маркетинговых стратегий (производимые товары, используемые технологии, рынки, потребители). Миссия должна быть реалистичной, соответствовать рыночной среде, основываться на отличительных чертах – конкурентных преимуществах, стимулировать сотрудников компании приносить пользу клиентам.
Корпоративная миссия взаимосвязана с достижением целей роста и прибыли, но их не рекомендуется включать в формулировку миссии, так как их достижение осуществляется через удовлетворение потребителей. Последние лежит в основе маркетинговой корпоративной философии.
Миссия компании преобразуется на втором этапе стратегического планирования в иерархию целей, на третьем этапе составляется бизнес – портфель по ключевым видам деятельности, определяющим профиль компании (стратегическим бизнес – единицам – СБЕ)
В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа, товар или торговая марка.
Цель стратегического планирования – оптимально с позиций прибыли и инвестиций распределить силы компании для использования возможностей маркетинговой среды. Метод компании BCG (матрица рост/доля рынка) используется для анализа и планирования бизнес портфеля, принятия решений о будущей судьбе продуктов на основе выводов о сбалансированности портфеля. В модели BCG основными коммерческими целями фирмы являются рост нормы и массы прибыли. Модель BCG учитывает стадии жизненного цикла продукта. На стадии зрелости жизненного цикла бизнес успешно генерирует денежную наличность, а на стадиях развития и роста – поглощает в виде инвестиций результаты зрелого бизнеса. К недостаткам матричных методов стратегического планирования относят:
Применение требует много сил, времени и денег;
Строятся на основе классификаций текущих направлений деятельности, а не будущей работы;
Опираются на опыт высшего руководства;
Увлечение диверсификацией производства за счет выкачивания ресурсов из зрелых направлений.
На этапе разработке стратегий роста для выявления возможностей роста используется матрицы развития товара/рынка Ансоффа.
Элементами стратегического планирования предприятия являются: миссия, цели, рыночные возможности, стратегические альтернативы, стратегическая концепция, стратегии основных подсистем компаний (СБЕ и их подразделений), программы развития компании.
Маркетинговое планирование заключается в том, что на базе корпоративных целей проводится внутренний и внешний анализ, на основании результатов этого анализа разрабатываются возможные стратегические альтернативы.
Общая стратегия компании и её маркетинговая стратегия во многом совпадают:
Маркетинг формирует общую философию компании, в основе которой удовлетворение потребностей основных групп потребителей;
Маркетинг даёт исходные данные для разработчиков стратегического плана;
Маркетологи разрабатывают стратегию достижения глобальных целей для каждого подразделения компании;
Маркетинг, в итоге, преследует задачу достижения всех поставленных целей максимальной прибылью.
Управление маркетингом основано на взаимосвязи 4 – х функций: анализ, планирование, реализация и контроль
Маркетинговый анализ рынков и внешней среды для выявления привлекательных возможностей и потенциальных угроз, обеспечивает исходными данными все функции управления.
Стратегические планы преобразуются в маркетинговые планы для подразделений, товаров и торговых марок. Стандартный маркетинговый план содержит разделы:
Краткий обзор для руководства;
Текущее состояние рынка (маркетинговая ситуация; целевые рынки, положение компаний; уровни продаж, товаров, конкуренты; распространение товара, цены и прибыль)
Анализ угроз и возможностей;
Цели, задачи и проблемы;
Маркетинговая стратегия – общий план маркетинговых мероприятий, с помощью, которых компания рассчитывает достичь запланированных маркетинговых целей;
Программы действий: что, кем будет сделано, и сколько это будет стоить;
Бюджеты: доходы и расходы, прибыль;
Контроль: меры для отслеживания реализации плана, оценка результатов.
Реализация маркетинга – это процесс преобразования маркетинговых планов в маркетинговые мероприятия для достижения стратегических целей маркетинга (кто, где, когда и как). Успешная реализация маркетинга зависит:
От подбора сотрудников;
От организационной структуры;
От системы принятия решений;
От схемы поощрений;
От соответствия маркетинговой стратегии – общей культуре компании, т.е. системе ценностей, разделяемой сотрудниками организации.
Маркетинговой аудит – это периодическая проверка маркетинговой функции компаний. Маркетинговый аудит (ревизия) выполнения плана маркетинга – это всеобъемлющее, систематическое, независимое и регулярное изучение:
маркетинговой среды;
целей, стратегий; деятельности компании;
организации маркетинга;
системы маркетинга;
эффективности маркетинга;
функции маркетинга.
Для определения проблем и возможностей, а также для выработки предложений по составлению плана действий, направленных на повышение эффективности маркетинга компании.
Аудит может быть внутренним и внешним, и являются инструментом стратегического контроля.
Контроль маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными в течение определенного периода. Для анализа плана маркетинга используются 3 метода: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации, ревизия (аудит) маркетинга.
Контроль маркетинга включает 4 стадии:
формулирование целей; (чего мы хотим достичь?)
измерение результатов деятельности; (что происходит реально?)
анализ результатов деятельности; (почему это происходит?)
корректирующие действия; (что следует предпринять?)
Планирование деятельности и развития предприятия – одна из общих функций управления предприятием.
Планирование маркетинговой деятельности – это процесс определения целей, задач и стратегий маркетинговой деятельности и разработка мероприятий в области товарной, ценовой, сбытовой политики, маркетинговых коммуникаций.
План маркетинга – это система мероприятий по совершенствованию товара, стратегии ценообразования, товара и сбыта, маркетинговых коммуникаций для достижения целей предприятия.
Разработка системы планов имеет иерархический характер.
На уровне компании разрабатывается корпоративный план на уровне СБЕ (бизнес – подразделений) – стратегические планы управления одним подразделением, на уровне функциональных единиц (маркетинг, сбыт, обслуживание покупателей и др.) – функциональные планы (производственный, финансовый маркетинговый), на уровне продуктово – рыночных комбинаций – планы по маркам, медиа – планы, планы исследования рынков, развития товара, сбыта и др.
Стратегический план маркетинга – это совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению.
По временному периоду различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
По степени детализации различают планы: стратегический, практический, операционный, план ассортимента, продаж, рекламы и др.
При выборе стратегии охвата рынка учитывается множество факторов: ресурсы компании, характеристики товара (стандартизированные и варьируемые), этап жизненного цикла товара, степень однородности рынка (сходство и различие во вкусах потребителей); стратегии, применяемые конкурентами.
Выявление рыночных сегментов завершает процесс сегментации рынка, затем определяется степень их привлекательности, выбирается целевой рынок и разрабатывается маркетинговая стратегия по отношению к ним. При определении целевого рынка и стратегии охвата рынка возможны следующие варианты:
Сконцентрировать усилия, направленные на реализацию одного продукта на одном рыночном сегменте – стратегия концентрации на одном сегменте или специализация.
Предложить один продукт всем рыночным сегментам – продуктовая специализация.
Предложить все продукты одному рынку – рыночная специализация.
Для некоторых выбранных рыночных сегментов предложить различные продукты – селективная специализация (иногда не выделяется и относится к генерализации)
Не учитывать результаты и поставлять на весь ранок все выпускаемые продукты – отсутствие специализация или генерализация.
Одним из эффективных методов стратегического анализа является GAP – анализ – анализ разрывов между желаемой целью и результатами. Анализ разрывов включает следующие этапы:
Определение текущего значения, например, прибыли.
Определение максимально доступного значения.
Выбор критерия оценки общего разрыва и разбиение его на составляющие, каждая из которых зависит от финансовых, маркетинговых, административных и др. потребностей.
Определение путей достижения поставленных целей.
Для каждого рынка товара необходимо выявить наиболее опасных конкурентов. В зависимости от роли в конкурентной борьбе различают 4 группы организаций:
Рыночный лидер - организация (одна или несколько) с наибольшей рыночной долей в отрасли.
Такие организации действуют в 3-х направлениях:
привлекают новых покупателей или находят новые сферы применения своим продуктам, увеличивают чистоту применения продуктов;
стремятся увеличить свою рыночную долю за счет наступательных стратегий;
используют оборонительные стратегии в борьбе с конкурентами.
Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров, использует атакующие стратегии.
Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю и прибыль, не принимая рискованных решений. Он может применять стратегию расширения, если она не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Ориентируется на ассортимент товаров, цены и маркетинговые программы конкурентов.
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживающие «сегменты» в сегментах, имеющие высокий уровень специализации относительного рынка, потребителей, продуктов.