В процессе реализации решения:
особенности выбранного решения (сложность, новизна, класс и пр.),
организационную структуру управления (в каких подразделениях будет выполняться, как распределена ответственность),
сроки осуществления,
уровень компетентности исполнителей,
авторитет руководителя, ставящего задачу, среди подчиненных,
другие социально-психологические факторы,
надежность и эффективность технических средств управления;
уровень организации и контроля за исполнением.
18. Делегирование полномочий при принятии управленческих решений в организации.
Делегирование полномочий – инструмент эффективного решения проблем
Делегирование полномочий рассматривается в менеджменте в соответствии с двумя подходами:
1. Как распределение власти и ответственности в аппарате управления организации – то есть закрепление должностных обязанностей за отдельными элементами организационной структуры
2. Как передача подчиненным задач из сферы деятельности руководителей.
Делегирование полномочий – передача обязанностей и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Выделяют два вида делегирования полномочий:
1) передача полномочий на длительный срок (генеральное делегирование) – руководитель поручает подчиненному постоянное самостоятельно выполнение конкретной задачи. Это функциональное закрепление может быть документально оформлено – приказом, распоряжением, дополнением к должностной инструкции.
2) передача полномочий для разового выполнения задачи (разовое делегирование) – задача остается в функциональной сфере руководителя.
Делегируя полномочия, руководитель оценивает компетентность подчиненных, определяя тех, кто по уровню знаний, опыта, определенных навыков способен выполнить порученную задачу. Кроме того, руководитель оценивает готовность подчиненных выполнить работу более сложную и ответственную, чем их обычный уровень компетенции, степень трудовой мотивации исполнителей, анализирует возможность поддержки такого решения подчиненными.
Срочность
Высокая
Важность
Высокая
Рис. 9. Модель делегирования полномочий
19. Стили принятия управленческих решений.
Классификация стилей принятия решений сводится к трем параметрам:
1.По соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора (инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные);
2.По степени участия подчиненных в процессе принятия решений (теории Д. МакГрегора, Р. Танненбаума, У. Шмидта, В. Врума);
3.По уровням организации управленческих решений (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный).
o Инертный стиль – процесс поиска вариантов решений протекает медленно и неуверенно. Идеи вторичны и неинновационны.
o Осторожный – много усилий прилагается на сбор информации и достаточно критично.
o Уравновешенный – предполагает высокую активность по поиску альтернатив и оценке.
o Рискованный – более высокая интенсивность при поиске альтернатив чем на этапе их оценки.
o Импульсивный – изобретение альтернатив намного превышает время, затраченное на их оценку и как следствие решение носит субъективный и рискованный характер.
Стили принятия решений по степени участия подчиненных в процессе принятия решений Теория Р. Лайкерта (4 стиля):
Эксплуататорско-авторитарный (Х1) -полностью соответствует «теории Х»;
Благосклонно-авторитарный (Х2) – более мягкий вариант стиля «Х1», предполагает больше вознаграждений по сравнению с наказаниями.
Консультативно-демократический (У1) – разделение уровней принятия решений между высшим и средним менеджментом, но за высшим руководством большой объем контроля.
Партисипативный (У2) – соответствует «теории Z». Распределение процесса принятия решений по всем звеньям с распределением ответственности. Высокая степень самоуправления и самоконтроля.
Стили принятия решений по степени участия подчиненных в процессе принятия решений Теория Танненбаума-Шмидта:
Теория основана на балансе власти между руководителем и сотрудниками:
руководитель (Р) власть сотрудники (С)
1.(Р) принимает решение, которое принимается (С) без критики;
2.(Р) принимает решение и убеждает (С), что оно единственно правильное;
3.(Р) принимает решение после обсуждения и ответа на вопросы (С);
4.(Р) выдвигает проект решения, которое может быть изменено (С);
5.(Р) - ставит цель, задачи, (С) – выдвигают альтернативы, (Р) – выбирает;
6.(Р) формулирует проблему и разрабатывает альтернативы, а (С) решают какой вариант выбрать.
7.(Р) и (С) совместно принимают решения по всем проблемам. Встречается редко.
Стили принятия решений по уровням организации управленческих решений
Выделяют 5 стилей:
1.Диктаторский – характерен для (Р) высшего звена и предполагает авторитарные методы.
2.Реализаторский – (Р) использует мнение коллектива при принятии решений,
но реализацию берет на себя, что приводит к перегрузке руководителя.
3.Организаторский – коллективное принятие решений и реализация;
4.Координаторский – стиль освобождает (Р) от руководящей роли в принятии и реализации, но может привести к преобладанию власти подчиненных над (Р).
5.Маргинальный стиль – характерен для (Р), которые сами не способны принимать решения и подчиняются командам «сверху».