Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Власть

Разделяй и властвуй. Эта широко известная политическая и военная стратегия также эжет быть применима для завоевания власти в современных организациях. Основное эедположение (не всегда обоснованное) состоит в данном случае в том, что те, кто вделены, не смогут сами образовать коалицию. Например, глава финансового отдела ирмы может вызвать конфликт между маркетинговым и производственным отделами надежде получить от президента компании большую долю ограниченного бюджета.

Манипулирование структурированной информацией. Исследования работы менедже-эв ясно показывают важность получения и распространения информации⁴¹¹. Полити-;ски проницательные члены организаций внимательно контролируют информацию, гобы приобрести власть. Например, агент по закупкам может перед важным собрани-л выдать инженеру информацию о новых ценах. Теперь у агента по закупкам есть не-эторая власть, поскольку инженер должен отплатить ему за услугу.

Демонстрация своих лучших сторон. Эта стратегия предполагает немедленную демон-грацию себя с лучшей стороны в каком-либо проекте или в связи с каким-либо зада-ием для привлечения всеобщего внимания. Как только это положительное внимание ”воевано, вы получаете власть осуществлять другие, как правило более сложные и дол-прочные, проекты. Например, важная, но часто не замечаемая стратегия менеджера, ытающегося добиться принятия программы комплексного управления качеством (см. гл. 2), заключается в том, чтобы продемонстрировать быстрые объективные улуч­шения качества продукта, сервиса или процесса.

Услуга за услугу. Эта стратегия гласит, что добивающийся власти должен оказывать услуги другим, но так, чтобы было ясно, что они должны ему взамен нечто и что он ожидает расплаты, когда это понадобится. Очень эффективное использование этой стра­тегии завоевания власти показано в знаменитом романе “Крестный отец” и одноимен­ном фильме-

Уклонение от решительных обязательств (фабианизм). Эта стратегия медленная и не требует много усилий; это скорее эволюционный, чем революционный, подход к изме­нениям. Не привлекая к себе лишнего внимания, можно медленно, но верно укреплять свои позиции, а также завоевать расположение и доверие окружающих,

Продвижение шаг за шагом. Эта стратегия предполагает поэтапное продвижение к цели, вместо попыток сразу протолкнуть проект или осуществить реорганизацию. Одно небольшое изменение может стать опорой для того, кто стремится к власти для дости­жения более крупных целей.

Выжидание кризиса (улучшению должно предшествовать ухудшение). Эту стратегию отражает пословица о том, что ^отсутствие новостей — уже хорошая новость”; именно плохие новости находятся обычно в центре внимания. Например, многие деканы круп­ных университетов могут привлечь внимание центральной администрации и попечи­тельского совета только тогда, когда их колледж находится в тяжелой ситуации, напри­мер, когда под угрозой его аккредитация. Только в кризисной ситуации они могут по­лучить финансирование, необходимое для дальнейшего развития колледжа.

Осторожное консультирование. Эта политическая стратегии скорее связана с тем, как удержать власть, а не с тем, как ее завоевать, Вопреки традиционным рецептам парти-сипативного менеджмента и наделения работников полномочиями эта стратегия заклю­чается в том, что некоторые менеджеры не “отворяют запоры” и не допускают своих подчиненных к принятию решений. Смысл стратегии в том, что менеджер, позволив­ший подчиненным участвовать в принятии решений и вынужденно ожидающий, когда к нему обратятся за советом, может ослабить свою власть.

Несколько заключительных слов о власти и политике

Очевидно, что описанные выше стратегии лишь отчасти представляют, но не исчер­пывают множестЕЮ возможных политических стратегий получения в.часги н организа­циях. Возможно, идеи власти и особенно политики обоснованы соогьетсгвуюшими исследованиями даже хуже. чем другие темы, освещаемые в этой книге. Существует потребность и создании рамок и ориентировдля оценки этических проблем, связанных с властью и политикой в современных организациях. Эти этические проблемы выходят за рамки рассуждений об успехе или эффективности. В одном из проведенных исследо­ваний было установлено следующее: “Когда дело доходит до рассмотрения этики в ор­ганизационной политике, уважение к справедливости и правам человека должно пре­обладать в ее же интересах”⁴⁹. Помимо возможных этических следствий применения власти и крайней политизации организации могут возникнуть такие дисфункциональ-ныс эффекты, как снижение морали, появление победителей и жертв, а также трата сил и времени на планирование атак и контратак, вместо заботы о деле⁵⁰. Имеются эмпири­ческие свидетельства, Что менеджеры, за которыми замечено увлечение политикой, несколько более успешны в продвижении по службе, но менее эффективны в работе с подчиненными и исполнении своих обязанностей.

Одно можно с уверенностью сказать о власти и политике: в современных, сложных >ганизациях, как правило, создается обстановка, поощряющая политическое манев-[рование и борьбу за власть. Это факт в жизни современных организаций, и хотелось * надеяться, что будущие исследования помогут менеджерам лучше понять динамику, ачение и способы успешного применения власти и политики.

РЕЗЮМЕ

В этой главе рассмотрены наиболее важные и реальные факторы организационного [ведения ~ власть и политика- Понятия “власть” и “политика” имеют несколько раз-чных значений. Власть можно отличить от полномочий и влияния, но большинство ределсннй относят эти три понятия к одной категории. На протяжении многих лет имание, уделявшееся власти, концентрировалось вокруг классификации типов вла-и Френча и Рэйвена: власть, основанная на поощрении; власть, основанная на при-ждении; власть легитимная, референтная и экспертная. Позднее были разработаны туационные модели, которые учитывали подверженность влиянию объектов власти е. обращали внимание на степень их зависимости, неуверенности, личные качестиа, [теллект, пол, возраст и культуру). Начинают появляться и общие ситуационные мо­ли. Точка зрения на власть Макклелланд тесно связана с ситуационными моделями, нованными на типологии Френча и Рэйвена- Макклелланд предположил, что у влас-

есть две стороны: негативная личная власть и позитивная социальная власть. Одна-

для глубокого понимания власти н оргпню;шнях необходим более общий подход. К астип организациях имеют отношение как вергикальные, так и горизонтальные струк-рные образования.

Политика очень тесно связана с властью. В этой главе уделено особое внимание по-тическим аспектам власти в современных организациях, особенно в отношении ре-рсов, принятия решений, целей, технологии, внешней среды, изменений, а также ратегиям приобретения власти. Существуют конкретные политические стратегии, кие, как создание коалиций с могущественными людьми, охват и разрушение, “раз-пяй и властвуй”, манипулирование структурированной информацией, демонстрация 5я с лучшей стороны, услуга за услугу, избежание решительных обязательств, про-ижение шаг за шагом, выжидание кризиса или осторожное консультирование.

Вопросы для обсуждения и повторения

Как бы вы определили власть своими словами? В чем отличие власти от полномо­чий? Чем отличается власть от влияния? . , , . Кратко опишите и приведите реальные примеры для каждого из типов власти по Френчу и Рэйвену.

Используя ситуационную модель власти, кого бы пы выбрали для рекламы товаров осенью, зимой, весной и летом? Объясните ваш выбор. В главе утверждается: “Политические игры с властью — это факт из жизни совре­менных организаций”. Объясните это утверждение, используя материал данной главы и ваш личный, подтверждающий его опыт.

Выберите три или четыре политические стратегии, обсуждавшиеся в главе. Объяс­ните, как-они могут помочь индивиду в приобретении власти в современных орга­низациях.

Реальная ситуация:

ОТВОЕВЫВАЯ СВОИ ПРАВА

Одна из областей, в которых приобретение власти особенно важно с точки зрения

организаций, — это патентная защита. Когда фирма защищена патентом, она получает власть над рынком, Однако, если не удается защитить патент от нарушителей, его цен­ность невелика. Хорошим примером борьбы за защиту патента является борьба неболь­шой американской компании Fusion Systems, работающей в области высоких технологий, и гигантского японского конгломерата Mitsubishi, .

Несколько лет назад компания Fusion разработала важную технологию, позволяв­шую выпускать высокоинтенсивные ультрафиолетовые лампы с мощностью излучения в микроволновой области от 500 до 6 тыс. ватт. Компания запатентовала изобретение в Соединенных Штатах, Европе и Японии. Один из первых больших заказов на систему ламп для просушки напечатанных на пивных банках рисунков был получен от компании Adolph Coors. Среди других покупателей были Hitachi, IBM, 3M, Motorola, Sumitomo, Toshiba, NEC и Mitsubishi. Последняя купила у Fusion систему ламп и немедленно отослала ее в лабораторию для копирования. После того как Mitsubishi освоила этот продукт, она нача­ла регистрировать патентные заявки, которые копировали высокоинтенсивную техноло­гию микроволновых ламп компании Fusion. Последняя ничего не подозревала до тех пор, пока в результате расследования не выяснилось, что Mitsubishi направила уже около 300 патентных заявок, прямо связанных с заимствованной технологией производства микро­волновых ламп. Когда Fusion попыталась уладить дело путем прямых переговоров, у нее ничего не вышло. Кроме того, Mitsubishi наняла специалистов Стэнфордского исследова­тельского института для изучения проблемы, и они пришли к заключению о прочности позиций японской компании. Однако заведующий кафедрой прикладной физики Колум­бийского университета, нанятый компанией Fusion, оспорил это заключение и после ана­лиза патентных документов обеих компаний пришел к выводу, что Mitsubishi во многом использовала технологию, разработанную Fusion, и что лампы Mitsubishi не представляют ничего принципиально нового.

Тогда Mitsubishi предложила Fusion сделку Mitsubishi не будет е судебном порядке преследовать Fusion за нарушение своих прав, если Fusion будет платить отчисления за использование “ее- патентов в Японии. В таком случае Mitsubishi получила бы лицензию на повсеместное использование всех технологий Fusion, не платя за авторство. В ответ на это Fusion обратилась за помощью в Управление представителя США на торговых перего­ворах. Компания также нашла понимание в финансовом комитета Сената, в Рабочей группе республиканцев в Палате представителей по передаче технологий, а также у министра торговли и американского посла в Японии. В настоящее время спор продолжается, но Mitsubishi начинает сдавать позиции под воздействием политического давления, В то же время Fusion продолжает развивать свою основную отрасль и остается лидером как на японском, так и на мировом рынке. Компания уверена, что до тех пор, пока она будет обладать эксклюзивными правами на технологию, конкуренты будут не в силах ослабить ее власть на рынке.

1. Какой тип власти для компании обеспечивает обладание патентом? Тот ли это тип власти, к которой стремятся работники компаний?

2. Какие типы политических стратегий использовала Mitsubishi, пытаясь получить

власть над Fusion? Опишите три из них, используя материал, приведенный в

табл. 12.1. 3- Как Fusion удалось успешно отразить атаку? Используя материалы из табл. 12.2,

назовите и опишите три тактики, которые были ею применены.

Ситуация:

ОТКАЗЫВАЯСЬ ОТ БЛЕСТЯЩИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Роджер Аллен прекрасно продвигался по службе. Все в его фирме чувствовали, что когда-нибудь он станет президентом компании. По словам его босса, Гарри Уолдена, это было лишь вопросом времени.

Нынешний президент фирмы начинала в отделе маркетинга. Она прошла путь от простого продавца до президента, не только продавая товар, но и отдавая свои знания как клиентам, так и компании, Другими словами, маркетинговый отдел был накатанной дорогой к президентскому креслу, Роджер был самым лучшим продавцом, и, судя по все­му, через два года, когда Гарри Уолден уйдет на пенсию, он должен получить его место. Однако Роджер не был уверен, что он хочет быть вице-президентом компании по марке­тингу. Другая вакансия открывалась в области международной торговли. Роджер ничего не знал о торговле в Европе, но это был первый филиал фирмы за пределам Соединенных Штатов, и он решил, что стоит попытаться. Он сказал об этом Гарри, но вице-прези-1ент стал отговаривать его. На самом деле Гарри считал, что Роджер просто ненормаль­ной, если думает об этой работе. -Роджер, — сказал он, — это место не для тебя. У тебя ice и так хорошо складывается. Тебе не надо ничего никому доказывать. Ты здесь самый 1учщмй. Сиди тихо и станешь президентом. Не уходи в отрыв, а просто .подержи шайбу* и •ы добьешься чего хочешь”. Однако советы не убедили Роджера. Он считал, что будет 1учше обсудить этот вопрос с президентом. Так он и поступил. Президент очень заинтере-;овалась идеями Роджера о международном маркетинге. *Если вы действительно хотите юзглавить филиал, я порекомендую вас на эту должность*.

Хорошо все обдумав, Роджер решил, что он гораздо больше хочет отправиться в Европу и попытаться там закрепиться, чем сидеть дома и ждать, когда для него освобо-1ится место. Он сообщил Гарри о своем решении: *Гарри, я поговорил с президентом, и >на считает, что этот зарубежный филиал получит большую поддержку компании. Там :ипит жизнь. Я понимаю, что могу отсидеться здесь и ничего не делать в ближайшие не-;колько лет, но думаю, что больше хочу заняться международными делами*. Гарри снова ;казал Роджеру, что тот совершает ошибку. *Ты отказываешься от блестящей воэможно-;ти. Однако, если ты хочешь, я поддержу тебя*.

Через неделю, когда компания избрала главой международного филиала другого юловека, Роджер потерпел крах. Президент так объяснила ему эту ситуацию: “Я думала, ito вы хотите получить эту работу, и рекомендовала вас. Однако другие члены отбороч-юй комиссии проголосовали против- Я должна вам сказать, что в разговоре с Гарри вы не )чень сильно отстаивали свою идею. Он убедил комитет, что вы не совсем уверены в этом юпросе. Я чувствовала себя довольно глупо, когда рассказывала, как вы были увлечены той идеей, а Гарри сказал, что говорил с вами позже и вы ни в чем не были уверены. ;огда Гарри закончил, комиссия поняла, что вы изменили решение после разговора со дной, и начала обсуждать другие возможные кандидатуры*.

1. Кому принадлежала власть в этой организации? Каким типом власти обладал Гарри Уолден?

2. Считаете ли вы, что Роджер хорошо ориентировался в политике компании? Если да, то почему он не получил работу в международном филиале?

3. Что бы вы предприняли на месте Роджера в этой ситуации? Какую политическую стратегию можно было применить в данном случае?