Банковский менеджмент управление персоналом / Одегов_Никонова - Банковский менеджмент Управление персоналом

2 — хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение;

3 — постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение;

4 — предан компании, постоянно участвует в групповой работе;

5 — демонстрирует ответственность за компанию и социаль- но-политическую систему.

Б. Личностный потенциал:

1— работник, вероятно, достиг потолка как в части выполнения данной работы, так и объема ответственности;

2 — потенциал работника в настоящий момент низок — сдерживается обстоятельствами (состоянием здоровья, семейными, прочими), которые еще могут перемениться к лучшему;

3 — потенциал работника позволяет рассчитывать на продвижение его на «ступеньку», после чего работник будет близок

к«потолку» своего роста;

4— обладает потенциалом, достаточным, чтобы стать, по крайней мере, руководителем завода;

5— не обнаружено в настоящий момент каких-либо ограничений долговременного порядка для саморазвития и роста работника.

В, Вероятность высвобождения вакансии на вышестоящем уровне:

1 — не ожидается в обозримом будущем;

2 — не ожидается в ближайшие два года;

3 — не ожидается в ближайший год;

4 — возможно выдвижение работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и более широкие взгляды;

5 — работник в ближайшее время будет выдвинут на вышестоящую должность, несмотря на то что в настоящее время не вполне готов к этому.

Г. Характер подготовки (разносторонность):

1 — имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению и/или пониманию других функций;

346

2 — работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности;

3 — приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях фирмы, выполняя разовые поручения, и в ходе ротации;

4 — приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карьеры;

5 — имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной ответственности.

Д. Способности к внедрению нового:

1 — сопротивляется изменениям, не проводит нововведений;

2 — сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует;

3 — быстро набрасывается на новые идеи (будь они собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы;

4 — открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации;

5 — подлинный человек идеи, использует для дела собственные и чужие новые идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для фирмы.

Е. Оставшиеся годы службы (до выхода на пенсию):

1 — менее 5 лет;

2 — от 5 до 10 лет;

3 — 10-15 лет;

4—15-20 лет;

5 — более 25 лет.

Фамилия Критерии отбора Сумма Комментарии АБВГД Е

347

В графе «Критерии отбора» проставляется оценка, соответствующая порядковому номеру в списке критериев. Графа «Комментарии» используется для обоснования оценки и выделения специфических черт, отличающих работника по мнению проводящего оценку. При окончательном выборе наряду с общей суммой обращается внимание на отсутствие оценок «1», что фактически лишает смысла мероприятия по развитию работника, даже если общая сумма баллов высокая. (Жесткий запрет не следует применять для фактора «Г», так как, к сожалению, мало кто из руководителей имеет разнообразную функциональную подготовку.)

Данную схему можно использовать как при решении вопроса

овыборе кандидатов на продвижение, так и кандидатов в резерв.

Сбольшой уверенностью можно полагать: чем выше сумма оценок, тем обоснованнее будет назначение управляющего на более ответственный пост. (При решении вопроса о назначении учитываются факторы А, Б, Г, Д и частично, в зависимости от характера должности, фактор Е).

Оптимальная сумма для выдвижения работника в резерв и планирования мероприятий по развитию потенциала (поскольку речь идет о применении схемы не для решения вопросов о собственно выдвижении и поощрении) — 20-26 баллов. (Более высокая оценка означает, что работник уже готов к более ответственному назначению, более низкая — что он недостаточно перспективный кандидат.)

Вопросы продвижения руководителей фирмы не являются простыми и сами по себе несут элемент противоречия, так как их решение зависит от точки отсчета — прошедшего (результатов деятельности), настоящего (готовности к выполнению новой работы) и будущего (потенциала к развитию).

Фирмы используют три вида информации:

1) данные о работе и результатах деятельности кандидата на всех предшествующих должностях;

2)личные суждения, в первую очередь руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом;

3)результаты тестов и других формальных испытаний. Обычно ими проверяют не усвоенные навыки, а способности.

348

Рассчитаны они на выявление потенциала для занятия должности на две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоящее время.

Во всяком решении о продвижении важна оценка, как минимум, трех сторон:

•самого работника и его коллег;

«•• нанимающего управляющего (руководителя, под чьим началом находится обсуждаемая должность);

•J* более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.

Различие в оценках нанимающего управляющего и руководителей более высокого ранга связано с тем, что организация в целом имеет более широкие задачи и отличные приоритеты. Для нее важно развитие управляющих, обладающих высоким потенциалом к продвижению, даже в большей степени, чем текущая эффективность на той или иной должности. Но важна и оценка с позиции уже достигнутых результатов — учет этого фактора определяет, насколько справедливой воспринимается кадровая политика фирмы. Это также страховка от возможных ошибок при опоре на субъективные личные суждения и вероятностные (недостаточно надежные) формальные проверки потенциала работника.

Фирмы стремятся учесть различие интересов и оценок непосредственных руководителей и верхнего эшелона управления.

Во-первых, всех управляющих учат распознавать потенциал работника и соотносить его с долгосрочными целями корпорации.

Во-вторых, администрация обычно непосредственно вмешивается в процесс выдвижения, отслеживается группа менеджеров до тысячи человек.

На более низких уровнях всячески насаждают ответственность руководителей за развитие своих подчиненных в соответствии с долгосрочными целями фирмы.

В одной крупной американской компании действует программа «Инвентаризация талантов». За это время через специальные процедуры оценки прошли 15 тысяч человек. Процедуры предусматривают множественные оценки: непосредственными

349

начальниками, коллегами, подчиненными (анонимно, по специальному опроснику).

В качестве критериев используются оценки: а) аналитических способностей;

б) умения распознавать и использовать способности подчиненных;

в) умения управлять межличностными отношениями; г) инициативности; д) готовности к принятию ответственности на себя.

Организуется обсуждение результатов оценки с упором на формулирование целей индивидуального развития работника (двух-трех) на следующий год. Вся эта обширная информация хранится в памяти ЭВМ и используется при планировании кадровых перемещений. Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из различных частей компании.

Вдругой фирме используются параллельно:

1)процесс оценки и рассмотрения кандидатур по отделе-

ниям;

2)менее формальные процедуры собеседований, проводимых высшими руководителями, встреч во время обедов, совместных культурных мероприятий, пикников;

3)проверка руководителей путем их подключения к различным проблемным группам (люди лучше всего раскрываются в деле при решении реальных проблем);

4)открытые дискуссии по обсуждению кандидатур.

При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Почти во всех солидных фирмах это длительная, часто многоэтапная процедура.

В проведении политики продвижения в компании следуют двум принципам:

а) на каждом рабочем месте должен быть эффективный работник;

б) нельзя оставлять вопросы выдвижения только в руках непосредственного начальника.

350

Кадровая служба обеспечивает информационное сопровождение программ планирования карьеры:

•хранит копии оценок развития карьеры и индивидуальных планов;

•непосредственно планирует повышение квалификации и другие мероприятия по работе с резервом, отслеживает их выполнение;

•осуществляет контроль за проведением периодической (не реже раза в год) оценки и пересмотра планов.

Техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников планированию своей карьеры состоит в разработке ознакомительных (информационных) материалов, в проведении (как минимум, ежегодно) лекций и семинаров по планированию карьеры для сотрудников. Кадровая служба снабжает участников семинаров материалами, раскрывающими возможности развития профессиональной карьеры в банке (описание курсов повышения квалификации или возможностей получения такой информации, типичных схем продвижения и ротации, принятых в организации), а также инструкцией по самостоятельной разработке планов развития карьеры.

Блок занятий по планированию собственной карьеры может включать:

1) установочную лекцию о содержании программы планирования карьеры в банке, а также об имеющихся здесь возможностях продолжения образования и переподготовки;

2) семинары по планированию собственной карьеры. В рамках семинаров основное внимание уделяется практическому овладению навыками планирования собственной карьеры каждым из участников.

Главное место на семинарах должно отводиться обсуждению внутри групп участников следующих вопросов:

цели карьеры и ценности, на которых она базируется; навыки принятия решений; оценка собственного потенциала;

определение видов деятельности и навыков, к которым имеется предрасположенность;

351

анализ опыта трудовой деятельности; анализ установки на карьеру; порядок реализации планов;

3) взаимные консультации и оценки профессионального уровня участников, обмен информацией по содержанию конкретных должностных обязанностей, интересующих участников.

В кадровой службе может быть введена должность консультанта по карьере, в функции которого может входить и более широкий круг проблем, включая вопросы психологической поддержки, участие в отборе персонала и др.

2.7.ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ПООЩРЕНИЯ

ИСОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ

Сегодня в российской экономике происходит реформирование оплаты труда в бюджетной сфере и всей социально-трудовой сферы. Правительственная Концепция реформирования заработной платы в качестве главной цели предусматривает создание условий для кардинального повышения реального размера оплаты труда, обеспечение реализации воспроизводственной, стимулирующей, регулирующей и социальной функции заработной платы. Достижение этой стратегической цели требует создания определенных условий и механизмов, которые должны быть задействованы на всех уровнях управления.

Применительно к сфере социально-трудовых отношений эти уровни оговорены в Законе Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях», статья 2. Вопросы оплаты и нормирования труда регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации, раздел VI, статьи 129 - 163, Налоговым кодексом Российской Федерации, ст.З.

Учитывая, что с развитием рыночных отношений меняется смысл многих привычных нам теоретических понятий в области оплаты труда, приведем определения основных понятий и терминов в этой области.

Оплата труда — система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат ра352

Заработная плата —• вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера»1.

Материальное вознаграждение — осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты.

Немонетарное (нематериальное) вознаграждение - система достойной оценки труда каждого работника и персонала в целом, виды морального поощрения, общественного признания трудового вклада. Это узловой пункт социальной среды, в котором состыковываются, переплетаясь, социальный статус, личные и групповые интересы сотрудников, возможности удовлетворения их разнообразных потребностей с основными целями организации2.

Стимулирование труда - создание такой трудовой, экономической ситуации, которая могла бы заинтересовать объект стимулирования и побудить его к деятельности. Стимулами выступают любые блага (потребности человека) получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Компенсационная политика - это система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда. Когда можно оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то речь идет о денежном вознаграждении или компенсационном пакете.

Компенсация по принципу «кафетерия» — система, в соответствии с которой персоналу позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.

1 Трудовой кодекс РФ, раздел 6, ст. 129.

2 Справочник по управлению персоналом. 2002, № 1, с. 86.

354

Вопросы оплаты и стимулирования труда персонала приобретают все большую остроту и практическую актуальность. Параметры компенсационного пакета (размер, структура, доля социальных трансфертов) становятся необходимым инструментом рынка трудовых ресурсов в борьбе за самых квалифицированных и опытных специалистов.

Проблема объективной оценки доли трудового вклада структурного подразделения, рабочего места была и остается краеугольным камнем эффективности организации и оплаты труда.

Системой оплаты работы признается способ соизмерения размера вознаграждения за работу с ее результатами либо за вклад работника в ее выполнение (см. рис. 401 и табл. 7).

Классификация систем оплаты труда

Рис. 40, Классификаг{ия систем оплаты труда

1 Системы оплаты могут быть различными, однако две из них являются основными, отражая два способа учета вклада в работу:

а) учет отработанного времени. При таком учете применяется повременная система, когда оплате подлежит отработанное количество рабочего времени;

б) учет количества произведенной работником продукции надлежащего качества либо выполненных им операций. В этом случае работа оплачивается на основе сдельной системы оплаты.

Предприятия самостоятельно выбирают систему оплаты для тех или иных категорий сотрудников.

355

12*