Банковский менеджмент управление персоналом / Одегов_Никонова - Банковский менеджмент Управление персоналом

•быстрое изменение структуры спроса на конкретные виды банковских специальностей обусловливает объективную выгоду постоянного сотрудничества для обеих сторон (для образовательных учреждений — в части планирования структуры учебных программ, для банков

—при организации дополнительного обучения и переподготовки персонала).

Банковский менеджмент использует также привлечение изначально высококвалифицированного персонала, имеющего не только базовое профильное образование, но и практический опыт работы в банковской сфере. Этот вариант был особенно популярен на первой стадии формирования сети негосударственных кредитно-финансовых организаций в 1988-1991гг. Реализация подобного варианта в современных отечественных условиях связана с проблемами как организационного, так и конъюнктурного характера. Поскольку безработных специалистов такого уровня в большинстве регионов РФ практически нет, остается лишь в целевом порядке искать и привлекать на работу сотрудников других кредитных организаций, фактически переманивая у них кадры.

В настоящее время приоритетная ориентация на использование данного варианта стратегии привлечения персонала допустима лишь для вновь создаваемых банковских структур. И даже в этом случае его можно рекомендовать лишь при замещении ключевых рабочих мест, без которых банк не может начать нормальную деятельность .

Ориентация на безработных специалистов из других отраслей и сфер деятельности в отечественных условиях все еще сохраняет определенную актуальность. Преимуществом является доступность в большинстве регионов РФ, следовательно, возможность конкурсного отбора кандидатов. Вместе с тем отсутствие у таких кандидатов не только профессионального опыта, но и базового образования делает необходимым достаточно продолжительный и дорогостоящий процесс их обуче-

1 См.: Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М: СОМИНТЭК, 1997, с.65.

248

ния. Тем не менее для многих вновь создаваемых провинциальных банков подобный подход остается практически безальтернативным.

Рассмотренные выше подходы к привлечению персонала не являются взаимоисключающими для отдельного банка. Возможно, а иногда и объективно необходимо совмещать их, дифференцируя по категориям персонала и группам рабочих мест.

При этом следует учитывать:

•J* финансовые возможности банка;

•престиж его в глазах потенциальных сотрудников;

•••территориальное расположение в части удаленности от городов, располагающих профильными образовательными учреждениями;

•наличие в городе других кредитных организаций, в том числе государственных;

•состояние рынка труда в конкретном регионе и т.п.

2.5.ОЦЕНКАДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Впредыдущих главах обсуждались процедуры, связанные с обеспечением и повышением квалификации компетентного и стабильного персонала. На различных этапах, особенно при отборе, ориентации и обучении, подчеркивалась важность оценки кандидатов на должность и новых служащих. Однако и для служащих, работающих на постоянных должностях, столь же необходимо, чтобы результаты их деятельности оценивались и чтобы им сообщали об их достижениях.

Впрактике управления персоналом существует множество видов оценки персонала, которое можно классифицировать в зависимости от составляющих оценку элементов и целевых задач (рис. 23).

Благодаря использованию процедуры оценки администрация, а также кадровая служба, на которую обычно возлагается ответственность за создание и координацию программы аттестации, получают информацию о качестве работы каждого человека на всех уровнях организации. С помощью официальной аттестационной программы можно получить информацию, которая может быть использована как объективное основание для увеличения жалованья, продвижения по службе, перевода на менее квалифицированную работу, перемещений и увольнений (рис. 24).

Цели оценки деятельности работника

Рис.24.Системацелейоценкидеятельности работникавкоммерческомбанке

Оценки могут также служить проверкой эффективности, с которой выполняются в рамках кадровой программы такие функции, как прием на работу, отбор, контроль, размещение и обучение.

Успех или провал программы в значительной мере зависят от отношения к ней руководящего персонала и их практического опыта осуществления такой программы. Чтобы руководители получили представление о сильных сторонах и недостатках своих подчиненных, они должны уделять определенное внимание оценке людей и сообщению результатов этой оценки тем людям, которых это касается. Более того, в какой мере руководители совершенствуют свои навыки в оценке персонала, в той же мере они и способны помочь подчиненным в повышении их личной

251

производительности труда, а также внести определенный вклад в атмосферу человеческих отношений в организации.

Выделяют (условно) следующие основные виды оценки:

•оценка профессионального или трудового поведения работника;

•оценка компетентности (личностных качеств, профессиональных знаний и деловых навыков);

•оценка результативности труда.

Весьма часто процедура оценки персонала упоминается как

оценка результатов деятельности. Как правило, она сообщается в форме характеристики, для названия которой могут использоваться различные термины: «характеристика производительности», «характеристика экономической эффективности», «оценка деловых качеств работника». Поскольку оценка результатов деятельности является давно признанной практикой, рассмотрим некоторые из ее основных понятий и методик, а также особенности ее реализации.

Практически в каждом учреждении существует та или иная форма индивидуальной оценки работников. Некоторых устраивает имеющаяся система, некоторых — нет. Некоторые системы работают успешно, некоторые — плохо. Практика показывает: зачастую система индивидуальных оценок (которая также называется «оценка работы», или «оценка успешности», или «аттестация» и т.д.) в основном никакого отношения к делу не имеет. Руководители проводят процесс оценки, заполняют какие-то бланки, но о результатах не сообщают даже самому работнику, и посылают эту оценку в отдел развития службы управления персоналом. Этот отдел заносит результаты в банк данных, которые могут использоваться иногда как основание для повышения зарплаты или как источник информации при решении вопроса о переводе или продвижении работника.

Такая индивидуальная оценка, или аттестация, — важная часть банковской работы с персоналом. Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа и глубины или организовать обучение на рабочем месте. Индивидуальная аттестация необходима для выяв-

252

ления и определения лучших кандидатов на продвижение по службе, чтобы определить, кого и на какую должность назначить для создания кадрового резерва, сообщить работнику, в какой области он нуждается в дополнительном или специализированном обучении и чтобы обеспечить объективную основу для определения и повышения зарплаты или выплаты премий данному работнику, поскольку, по определению, они выплачиваются на основании успешности в работе.

Основная задача всякой аттестации — определение индивидуальных и коллективных характеристик и способностей трудового коллектива, ресурсов и потребностей в обучении. Значит, проведение аттестации служит общим интересам, а правильное проведение аттестации трудно переоценить по своему значению. Руководство банка должно быть заинтересовано в том, чтобы иметь на всех постах в банке высококвалифицированных работников. Это основополагающее требование и условие обеспечения хорошей работы банка. Каждый линейный руководитель, каждый руководитель службы персонала должен быть заинтересован иметь в своих подразделениях высококвалифицированных специалистов. Это облегчает их собственную работу и обеспечивает основу для успешной работы банка в целом. Каждый работник банка должен быть заинтересован в совершенствовании своих знаний и навыков. В конечном итоге это должно отразиться на его заработной плате, повышении его статуса в учреждении, продвижении, получении более интересной работы.

Но на пути проведения эффективной и правильной аттестации имеется много препятствий. В некоторых случаях аттестация не рассматривается как важное мероприятие, даже когда неадекватные навыки являются основной проблемой банка. Проводится ограниченное, нецеленаправленное, разрозненное обучение, никак не связанное с оценкой объективных потребностей, существующих в банке. Зачастую средства оценки и ресурсы, включая подготовку руководителей для проведения аттестации, далеки от совершенства. Бывает и так, что проведенная аттестация не имеет никаких последствий. Поэтому руководители не заинтересованы тратить время на продумывание и правильную организацию такой аттестации. В некоторых случаях руководители слабо знают своих

253

подчиненных, не представляют, какие навыки они хотели бы в них видеть, что нужно им для успешности в работе. В других случаях руководителям просто не хватает для этого мужества. Некоторые руководители необъективны в своих оценках. При проведении аттестации они могут руководствоваться другими мотивами. Иногда существующая процедура аттестации требует оценки всех черт характера работника, а вовсе не связана с работой. Иногда существующий процесс оценки преследует слишком много целей, в результате сам процесс оказывается первой жертвой такой требовательности. Например, руководитель не хочет показать слабости навыков, потому что это, по его мнению, может привести к меньшей прибавке в жаловании.

Упростив и разделив на составляющие традиционный процесс индивидуальной аттестации, можно выделить одну главную цель ее проведения: определив индивидуальную потребность в выработке навыков, необходимых для данного рабочего места, обеспечить объективную основу для их совершенствования, сформировать инфраструктуру обучения, чтобы нацелить всю деятельность по обучению и подготовке на решение задач высокой приоритетности (рис. 25).

Как может быть организован процесс индивидуальной аттестации, нацеленный на выявление и оценку необходимых навыков?

Для этого нужно:

•Установить цель. Цель аттестации — определение потребности каждого работника в соответствующих навыках либо для его работы в настоящем, если это приоритетно для данного работника, либо для его последующей работы, если он намечен на повышение, так чтобы он мог предпринять ка- кие-то действия, чтобы обеспечить соответствие уровню требований.

•Определить, кто проводит аттестацию. Здесь могут быть два основных участника: руководитель аттестуемого, который должен иметь полное представление, какими навыками должен владеть на данном рабочем месте работник, и который должен иметь полное представление о показателях работы аттестуемого, и сам аттестуемый, который тоже должен иметь четкое представление, какими навыками он должен владеть и в чем заключаются его потребности в подготовке.

•Установить стандарты для аттестации. Требования к уровню знаний, навыков и отношений для определенной должности должны служить основой для стандарта при аттестации. Хорошая должностная инструкция, если таковая имеется, может быть еще одним критерием оценки при аттестации.

•Определить результат аттестации. Основным результатом аттестации будет определение потребностей в подготовке аттестуемого. Практически такая идентификация может касаться всех потребностей в подготовленности к занимаемой работе. Определить перспективу долгосрочной программы обучения и обозначить конкретные навыки, которыми должен овладеть работник в ближайшие 12 месяцев. Другим важным результатом будет подготовка плана, в котором описаны шаги, предпринимаемые для решения каждого этапа удовлетворения потребностей в обучении. Поскольку большая часть подготовки осуществляется на работе, необходимо включить возможность использования разнообразных форм подготовки и обучения на

255

речень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Значения показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами.

Применение МВО позволяет банку тесно увязать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.

Оценка деятельности и аттестация работников банка как часть системы ПОД должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника банка с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех банка, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры ПОД, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это — достижения главнейших целей банка.

Оценка деятельности должна проводиться в банке один или два раза в год, аттестация —- раз в четыре года.

Оценки и аттестации могут сыграть очень важную роль в организации, но лишь в том случае, если они рассматриваются не как формальный инструмент для распределения вознаграждения, а как важнейший инструмент кадровой работы в целом.

Это предполагает серьезную подготовительную работу в организации по разработке максимально объективных, основанных на должностных обязанностях и правах работников критериев оценки, и по обучению руководителей применению оценок, по ознакомлению (привлечению к разработке) с основными концепциями кадровой политики банка.

С помощью оценок и аттестации кадровая служба и руководители банка могут добиться тесной увязки отдельных кадровых решений между собой, в частности решений по оплате и поощрениям, продвижению работников и планированию их карьеры, включая индивидуальный подбор программ повышения квалификации.

258

Применение ПОД предполагает введение определенной жесткости в систему управления и является достаточно тонким инструментом, при использовании которого следует соблюдать все правила и рекомендации по разработке показателей, процедурам оценки, обсуждению результатов оценки с сотрудником, планированию последующих кадровых решений, чтобы получить максимальный эффект от их внедрения и избежать кадровых осложнений или негативной реакции сотрудников. На этих вопросах мы специально остановимся ниже.

Схемапроцедурыоценкидеятельностиперсоналабанка

1. Установление индивидуальных целей деятельности работника.

2. Осуществление контроля и наставничества:

а) контроль по результатам, пересмотр индивидуальных целей; б) наблюдение и документальная регистрация деятельности подчиненного.

3.Заполнение оценочных форм.

4.Обсуждение итогов оценки и составление планов развития.

5.Представление рекомендации по оплате; обсуждение с работником решений, принятых администрацией.

Цикл планирования деятельности подразделений (через задание целевых показателей их руководителям) и исполнителей в рамках системы МВО включает определение критериев и целевых показателей, на которые должна быть направлена в первую очередь (и по достижению которых будет прежде всего оцениваться) деятельность работника в планируемый период, и разработку мероприятий, обеспечивающих их достижение (1).

По окончании планового периода (года) следует цикл оценки деятельности (результатов труда работника и факторов, определивших результаты) — он включает собственно выставление оценок деятельности работника его непосредственным руководителем (3), а также индивидуальное обсуждение с работником

259