Планирование изменений

В последнее время обычной практикой стало проведение выездной сес­сии на 5¾6 дней с целью разработки проекта изменений (см. Приложения 3, 4, 5, 6). Семинар строится как проблемно-аналитический (анализ проблем с элементами обучения и деловых игр), или инновационно-креативный с ориентацией на развитие системного мышления и поиск нестандартных ре­шений накопившихся проблем. Сюда входят деловые игры с обучением.

Планирование изменений обычно является продолжением сессии по презентации результатов диагностики, иногда проводится отдельно от нее и с разрывом по времени. Однако, разрыв не должен быть более одного месяца. Планирование изменений обычно включает в себя корректиров­ку стратегии, согласование ценностей, уточнение ситуации. Используются такие методики, как «Кто мы? Где мы находимся?»; SWOT ¾ анализ сильных и слабых сторон организации; формирование общего видения идеально­го конечного результата изменений, путей их достижения и требуемых ре­сурсов. После семинара создаются штаб и группы развития, которые до­рабатывают полученные на сессии результаты и обсуждают их в коллективе вновь. Затем согласовывается жесткая программа действий, где консуль­танты оказывают помощь рабочим группам или ВТК (временному твор­ческому коллективу) по реализации этой программы. Для ее успешной ре­ализации происходит обучение сотрудников. По истечении установленного срока происходит оценка, корректировка и доработка проекта. В ходе работы над проектом изменений происходит обучение коллектива (см. Приложения 7, 8, 9). Вполне возможно, что после выполнения данного проекта может возникнуть необходимость в решении следующих новых задач, но уже на новом уровне компетентности коллектива.

Саморазвивающаяся организация как процесс

В практике ОР организация, которая ставит своей целью быть все­гда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», т.е. опережать изменения, практикует сочетание «то­тального» и «экипажного» обучения. Например, приглашаются внешние консультанты, которые должны обучить топ-менеджмент или другую це­левую группу не просто знаниям, а и методам обучения других своих сотрудников. Все они обязаны затем провести занятия для своих со­трудников по схеме ¾ групповое занятие, индивидуальное занятие, за­чет. Обученные сотрудники проводят обучение своих коллег, выбирая в качестве учебных тем те, которые актуальны для всей организации. После первой «волны» обучения ставится новая цель, и новое обучение мо­жет быть проведено по предыдущей схеме «каскада» или выездного семинара. При этом все понимают, что обучение не самоцель, а сред­ство увеличения ресурсов организации и оптимизации ее деятельности.

Вопросы для самопроверки

1. Проанализируйте теоретический вклад К. Левина в формирова­ние концепции организационного развития.

2. Опишите метод исследования действием. Обсудите в группе некоторые из его основных преимуществ и недостатков.

3. Что определяет объем и содержание организационной диагностики? В чем ее основная функция?

4. В чем суть подхода «развитие персонала через развитие организации»?

5. Назовите этапы консультационного процесса в организации.

6. В чем отличие «трехшаговой» модели К. Левина от современ­ных стадийных моделей консультирования?

7. Чем отличается управленческое консультирование от процессного консультирования в рамках ОР?

8. Обучение действием и саморазвивающаяся организация. Опиши­те их общность, отличия и перспективы развития.

9. Что такое «резиденциальный» семинар сегодня? Каковы цели, задачи и особенности его проведения?

10. Опишите этапы развития метода опросов «с обратной связью».