- •Глава 9. Развитие персонала через
- •Саморазвивающаяся организация
- •Организационное развитие как «современный подход к управлению изменениями и человеческими ресурсами» (ф. Лютенс)
- •5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.
- •Процесс организационных изменений
- •Планирование изменений
- •Саморазвивающаяся организация как процесс
- •Вопросы для самопроверки
- •Литература
- •Приложение 2 Технология консультирования
- •Приложение з
- •Аналитический семинар: разработка стратегии
- •Фирмы как консультационный проект
- •(Для внутренних консультантов и менеджеров по персоналу)
- •Приложение 4 План обучения в организации в ходе внедрения проекта (интервенции) (м-ский завод, 1999 г.)
- •Приложение 5 Проблемно-аналитический семинар «Конкурентоспособность банков. Комплексные подходы к привлечению клиентов»
- •Приложение 6
- •Приложение 7 План-график обучения руководителей и специалистов оао «X»
- •Приложение 8
- •Программа обучения сотрудников оао «X» на период _______________ «Технология эффективного управления по результатам»
- •Курс «Маркетинг для руководителя высшего звена»
- •Приложение 9 Программа курса «Управленческая команда»
- •Глава 10. Психологическое консультирование в организации
- •Вопросы для самопроверки
- •Литература
Глава 9. Развитие персонала через
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ:
ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИИ, МЕТОДЫ
Ключевые понятия главы: организационное развитие, самодиагностика, недирективное консультирование, саморазвивающаяся организация, процессное консультирование, «каскадное» обучение, резиденциальный семинар, позитивное консультирование.
Менеджер по персоналу ¾ агент изменений
в организации
Как правило, менеджеры по персоналу довольно охотно и много обучаются. Встречаясь с ними в качестве преподавателя на разных курсах, семинарах, обучающих программах (в т.ч. на программе «Управление персоналом» МШСЭН при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), я обратила внимание, что многие из них обладают достаточно хорошей подготовкой и опытом работы.
Большинство слушателей длительных программ ориентированы не просто на обновление и систематизацию своих знаний, освоение новых приемов и методов работы с персоналом, но и овладение методиками проведения эффективных изменений в организациях.
Во время учебных занятий слушателям предлагается методика «Самодиагностика», входе которой они формулируют свою личную цель обучения как возможность повысить свой статус, изменить свою роль в организации, построить карьеру в рамках данной организации или подобной.
На наш взгляд, такая возможность содержится в позиционировании менеджера по персоналу как внутреннего консультанта. Иногда функция внутреннего консультанта вменяется в обязанность менеджеру по персоналу, но значительно чаще она существует латентно и не артикулируется.
Вместе с тем, по роду своей деятельности HR-менеджеры уже выполняют функцию недирективного консультирования (nondirective counseling), т.е. квалифицированного рассмотрения проблем сотрудника, поощрения его к анализу ситуации, принятия оптимального решения, оказания помощи в конфликтной ситуации, ведения переговоров с руководителем по вопросам персонала, консультирования руководителей, подразделений и организации в целом, формирования штатного расписания, должностных инструкций, вакансий, ротации кадров, соблюдения норм трудового законодательства.
Некоторые HR-менеджеры понимают, что проблема того или иного подразделения и, как следствие, неудовлетворительная работа сотрудников и высокая текучесть кадров не кадровая проблема, и что существует необходимость реорганизации деятельности этого подразделения или даже всей организации.
Иногда, имея определенное положение и статус, HR-менеджеры являются инициаторами изменений. Обычно в этих случаях они приглашают внешних консультантов и сотрудничают с ними или активируют процессы обучения персонала, привлекая консультантов на корпоративные семинары, с тем, чтобы не только получить некоторые знания, но и проанализировать ситуацию, разработать программу изменений по каким-либо аспектам развития организации.
Чтобы инициировать процесс изменения организации самостоятельно менеджерам часто не хватает инструментария. Иногда они даже знают, что нужно изменить, более или менее представляют себе желаемый результат, но возникают вопросы, как приступить к изменениям в организации, с чего начать, какие для этого нужны ресурсы, как преодолеть сопротивление изменениям. Ответы на эти вопросы дает предлагаемая ниже технология развития организации.