Управление персоналом2 / Десслер / 11.Раб.группы

5

Создание рабочих групп

Характер самоуправляемых групп

В 1950 г. психолог Рэнсис Ликерт сказал, что управление и другие процессы в организации должны быть такими, чтобы гарантировать, что каждый служащий увидит результат своего труда и сохранит чувство собственного достоинства. Далее Ликерт сказал:

"Самый важный источник удовлетворения этого желания - это отклик, который мы получаем от людей, с которыми близки, в ком мы заинтересованы и чью поддержке и одобрение очень хотели бы иметь. Группы, с которыми мы проведем много времени лицом к лицу, являются соответственно самыми важными для нас. Управление сделает возможным полное использование потенциальных возможностей персонала, только когда каждый человек в организации является членом одной или более эффективно действующих рабочих групп, с высокой степенью лояльности".

Для многих людей понятия о самой компании - очень часто не более, чем абстракция. Но люди, с которыми они работают каждый день, заслуживают уважения своих убеждений. Вы не можете допустить, чтобы товарищи по группе упали в Ваших глазах.

Для многих фирм идеальный выход, как увидел Ликерт - это организовать работу маленьких объединенных групп, чьи цели высоки и чьи намерения такие же, как у фирмы. Фирмы все чаще организуют работу маленьких групп с разными названиями: самоуправляемые группы, группы с очень хорошими исполнением работы, автономные рабочие группы или просто супергруппы. Как бы они ни назывались, все такие группы имеют общие принципы работы. Каждая команда, в основном, выполняет набор независимых заданий.

Выбор членов команды, решения вопросов, связанных с работой, планирования собственной работы и своего собственного перерыва, осуществляется на основе взаимной договоренности. Работа членов группы становится интереснее потому, что они выполняют много видов работ, прежде выполняемых штатом управления, например, общение с поставщиками и контроль качества.

Наконец, самоуправляемые группы также обучаются, чтобы решать проблемы, проектировать работы, вести переговоры и понимать финансовые отчеты.

Практика, используемая на "Тойота Мотор Мануфэкчуринг" в США, также иллюстрирует основной подход. Создание группы здесь начинается с приверженности фирмы принципам групповой работы. Например, "Настольная книга члена группы" заявляет об обязательстве "работать командой со взаимоуважением и равными возможностями для всех: наши способности увеличиваются, когда мы работаем вместе для выполнения общих целей".

Взаимные доверие и уважение - основы, на которых базируется дух команды. Работа всего завода затем организуется вокруг рабочих групп.

На территории завода нет свободных сотрудников, каждый принадлежит к рабочей команде. "Тойота" использует еще несколько приемов, чтобы обеспечить равное функционирование рабочих групп. После принятия на работу служащих знакомят с терминологией и техникой работы рабочих групп. Нет письменного руководства для служащего, есть руководство для членов команды. Нет ассоциации служащих, есть ассоциация членов групп и т.д. Обучение рабочей команды начинается во время первичной ориентации, когда новые члены команды встречаются со своими группами и обучаются технике межличностного общения. что обеспечивает хорошую работу группы. Сближению сотрудников способствует разрешение рабочим группам самим выбирать новых членов.

В чем сила рабочих групп

Служащие стремятся быть преданными работодателям, которые дают им реализовать себя на работе, другими словами. развить и максимально использовать свои навыки и способности. Предоставление рабочим группам возможности получать удовлетворение от работы помогает работодателям завоевать преданность своих служащих. В идеале, удовлетворение работой и предоставление возможности работать должны идти рука об руку. Удовлетворение означает достижения в работе сотрудников с помощью изменения содержания работы, разрешения им инспектировать собственные товары и распоряжаться ими, планирования дня и т.д. Удовлетворение от работы предполагает, что служащим предоставляется большая возможность принимать самостоятельные решения. тогда как "предоставление возможности" предполагает, что служащие получат необходимые навыки, власть, свободу действий для выполнения работы. "Обогатить и дать возможность" при работе означает три момента:

1. Обогащение работы служащего, изменяя содержание этих работ - разрешая служащим планировать их собственную работу, контролировать производимый брак, создавать свои собственные запасы.

2. Предоставление им обучения, инструмента и поддержки, которые необходимы для выполнения новой работы.

3. Требование, чтобы все управляющие действительно придерживались данной рабочим большой самостоятельности.

Во-первых, все группы ответственны за широкий круг функций, включая решение собственных конфликтов; планирование собственной работы, составление собственных рабочих заданий, принятие решений о приеме новых членов; ведение собственного бюджета, создание собственных запасов.

Во-вторых, группы и их члены получают навыки и возможность выполнять работу, так как "дать возможность" без учета способности - просто мошенничество. Например, Вы не сможете ожидать от рабочих умения прийти к соглашению и выполнить собственные задания, не давая им образования и не обучая способам, как приходить к решениям, помогающим в выполнении работы.

Карточки RASI являются примерами этих средств. RASI означает ответственность, одобрение, поддержку и информирование. Группы обучаются использовать RASI, чтобы определить уровень участия в управлении каждого сотрудника, так как они используют соглашение о разрешении проблем группы и определении направления действий.

Новые члены групп в "Сатурне" обучаются по крайней мере 320 часов в первый год и затем по крайней мере 92 часа в каждый последующий год. Акцент делается на расширение кругозора служащего и привитие новых навыков с целью выжать максимум из каждого человека.

Выборка из 30 функций рабочих групп "Сатурна"

Каждая группа "Сатурна" будет:

1. Использовать консенсус. Ни одного формального лидера не должно быть в процессе. Все члены рабочего отделения, которые пришли к консенсусу (по крайней мере 70%), должны быть довольны решением и 100% бороться за его осуществление.

3. Делать свои собственные задания. рабочее отделение обеспечивает безопасное, эффективное, рациональное и равное распределение заданий между всеми его членами.

5. Планировать свою работу.

6. Проектировать свои работы. Это должно обеспечить оптимальный баланс между людьми и технологией и эффективное использование рабочей силы, машин, включая такие категории, как качество, затраты, анализ рабочих заданий, непрерывное улучшение процесса.

8. Контролировать свои материалы и инвентарь: работать непосредственно в согласии с поставщиками, партнерами, покупателями и членами групп косвенных/прямых материальных ресурсов.

9. Осуществлять эксплуатацию оборудования. Выполнять такие задания, для эффективного выполнения которых работники имеют необходимые способности и знания.

13. Вовлекать новых членов в рабочее подразделение. Рабочее подразделение, действующее в стабильном режиме, несет ответственность за определение общих требований.

14. Постоянно стремиться к улучшению качества. затрат и рабочего окружения.

18. Определять собственные методы.

21. Обеспечивать замещения из-за отсутствия сотрудников.

22. Выполнять ремонт.

Повышение эффективности самоуправляемых групп

Несколько факторов влияют на успех любой планируемой попытки организовать работу вокруг самостоятельных групп. Они включают преданность принципам групповой работы, освоение работниками терминологии и техники групповой работы и постоянное освещение достижений героев групповой работы. Две составляющие успеха работы группы должны быть рассмотрены подробнее. Первая, недостаточное обучение, постоянно упоминается как барьер эффективности самоуправляемых групп.

Карта RASI фирмы "Сатурн"

RASI определяет уровень участия; согласовывается с тем, кто отвечает за задание, кто назначает ответственного сотрудника - "R". Все другие члены группы приму на себя обязанности в соответствии с позициями A, S, I в зависимости от их роли в выполнении задания. Только "R" может быть закреплено за заданием.

	Индивидуальные роли и ответственности
R Ответственность	Отвечает за задание (подотчетный и ответственный) Инициирует действие Обеспечивает выполнение действия Выполняет задания или передает полномочия другим сотрудникам Вовлекает других членов команды
А Одобрение	Одобряет или запрещает рекомендованные действия Обеспечивает вовлечение всех членов Обеспечивает ресурсы, которые являются доступными для применения Устанавливает параметры
S Поддержка	Обеспечивает поддержкой и ресурсами Делится знаниями и дает экспертную оценку Спрашивает и контролирует Предлагает право выбора и варианты вкладов сотрудников
I Информирование	Слушает для обеспечения понимания Использует информацию Сохраняет цикл обратной связи открытым Спрашивает и выражает мнения

Вторая, общение высшего руководства и групп должно быть открытым и свободным.

Очень трудно чувствовать себя партнером, когда босс не сообщает о происходящем. Фирмы, желающие иметь преданных сотрудников, стараются дать людям подробную информацию о состоянии и перспективах их деятельности.

На "Тойоте" дважды в день проводятся информационные пятиминутки на рабочих местах, из которых члены групп узнают последние новости о заводе. В местах отдыха расположены телевизоры, которые постоянно транслируют информацию о фирме из местного телецентра.

Подобные компании усиленно работают над созданием широких и открытых каналов общения. Это, в свою очередь, способствует завоеванию доверия, которое необходимо, если самоуправляемые группы должны сами, например, назначать перерывы и работать со своими продавцами. В свою очередь, эта приверженность общению и завоеванию доверия отражается на ценностях высшего руководства фирмы, в особенности на отношении к работникам и построении фирмы вокруг высокопреданных работников.